簡介：隊(duì)伍精干、裝備精良、服務(wù)一流、效益顯著,委托中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司提交北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)2010年4月,機(jī)密,中石油海洋工程公司基于能力評(píng)價(jià)的培訓(xùn)體系建立項(xiàng)目建議書,,知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款,本項(xiàng)目建議書屬于嚴(yán)格保密。中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司（以下簡稱“中國石油海洋公司”，英文縮寫CPOE）同意不向中國石油海洋公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)（以下簡稱“華夏基石”）提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在中國石油海洋公司和華夏基石簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸華夏基石所有，文本中的內(nèi)容不能向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，中國石油海洋公司有義務(wù)應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還華夏基石，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件或電子版。,,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,注此項(xiàng)目建議書是基于對(duì)非完全信息的初步研究而提出，不代表最終咨詢結(jié)果,中國石油集團(tuán)海洋工程有限公司（簡稱中國石油海洋公司，英文縮寫CPOE）是由中國石油集團(tuán)控股的專業(yè)化海洋石油勘探開發(fā)工程技術(shù)服務(wù)公司。公司成立于2004年11月，總部設(shè)在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，并在北京市、天津市、遼寧省、青島市等地設(shè)有設(shè)計(jì)研究中心、遼河事業(yè)部、大港事業(yè)部、海工事業(yè)部、船舶事業(yè)部等分支機(jī)構(gòu)。中國石油海洋公司堅(jiān)持持續(xù)、快速、超常規(guī)發(fā)展的指導(dǎo)方針，統(tǒng)籌推進(jìn)灘海、淺海、中深海石油勘探開發(fā)和國內(nèi)外業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。,一、中國海洋石油公司順勢而變，實(shí)施跨越式發(fā)展戰(zhàn)略,,工程保障,工程作業(yè),海洋石油工程保障海洋石油作業(yè)船舶服務(wù)、基地保障業(yè)務(wù)，相關(guān)裝備的設(shè)計(jì)、制造、維護(hù)及維修等領(lǐng)域,海洋工程作業(yè)海洋鉆井、井下作業(yè)、試油試采工程、海洋石油工程建造、安裝、使用和維護(hù),綜合一體化服務(wù)海洋石油鉆采工藝和海洋工程的研究、設(shè)計(jì)、海洋油氣勘探開發(fā)工程,事業(yè)領(lǐng)域,,,,,,,綜合服務(wù),中國石油海洋公司的主要作業(yè)區(qū)域在中國渤海和南海海域，以及中國石油集團(tuán)在國外注冊(cè)的海洋區(qū)域。近期將以渤海海域油田為主戰(zhàn)場，全面提升海洋石油工程技術(shù)服務(wù)及研發(fā)能力；中期將全面走向海外，進(jìn)軍深海；遠(yuǎn)期將通過合資、收購等方式，加速提升綜合實(shí)力，初步建成具有國際競爭力的海洋石油工程綜合一體化公司。,,,,,20042007,20072009,,,2010至今,,,,2004年11月，中國海洋石油公司成立，總部設(shè)在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，并在北京市、天津市、遼寧省、青島市等地設(shè)有設(shè)計(jì)研究中心、遼河事業(yè)部、大港事業(yè)部、海工事業(yè)部、船舶事業(yè)部等分支機(jī)構(gòu)。2005年，是中國石油海洋公司正式運(yùn)營的第一年，全年完成營業(yè)收入36億元；2006年在海洋鉆井、試采作業(yè)、設(shè)計(jì)研發(fā)、海洋工程等主營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了大幅度增長，全年共鉆井17口，試油作業(yè)13口，采油112萬噸，完成海工鋼機(jī)構(gòu)加工量2218噸，全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6億元。,2007年，公司生產(chǎn)經(jīng)營將繼續(xù)保持高速增長，公司將運(yùn)營鉆井平臺(tái)5座，試采作業(yè)平臺(tái)4座，各類石油工程船舶30多艘，預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入8－10億元。,,,,加大了裝備建造和生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)的力度，投資22億的青島海工基地已經(jīng)開工，在建自升式鉆井平臺(tái)4座、試采作業(yè)平臺(tái)1座、大功率多用工作船7艘。同時(shí)，多用海洋工程船、深水自升式鉆井平臺(tái)、半潛式鉆井平臺(tái)、船舶補(bǔ)給碼頭等多個(gè)重大項(xiàng)目正在抓緊進(jìn)行。,開創(chuàng)期,成長期,飛躍期,二、中國海洋石油公司的發(fā)展歷史,為實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，中國海洋石油公司倡導(dǎo)“以人為本，用人所長，共同成長，分項(xiàng)成功”的理念，倡導(dǎo)個(gè)人職業(yè)生涯的充分發(fā)展與公司的快速發(fā)展相統(tǒng)一。通過建立以市場為主導(dǎo)的人力資源配置機(jī)制、以政策為主導(dǎo)的人才吸引機(jī)制、以培訓(xùn)為主導(dǎo)的人力資源提升機(jī)制和以用人所長為主導(dǎo)的人力資源開發(fā)機(jī)制，正在加快建設(shè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作骨干等三支海洋石油工程人才隊(duì)伍。,▲知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，中國石油海洋公司到底需要什么樣的人如何界定人才的要求▲中國石油海洋公司有了宏偉的目標(biāo)，但經(jīng)理和骨干人員的能力能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)嗎哪些方面需要提升▲中國石油海洋公司離不開組織牽引下的員工自我學(xué)習(xí)與激勵(lì)，員工如何尋找差距進(jìn)而自我學(xué)習(xí)與提升培訓(xùn)體系是否建立任職資格與能力之間的匹配是否有效促進(jìn)了企業(yè)骨干人才、核心人才的培養(yǎng)▲工作效率降低、企業(yè)業(yè)績下滑，更多是市場、運(yùn)營與管理模式還是人的問題▲中國石油海洋公司在選人、用人、育人方面如何真正達(dá)到準(zhǔn)確、有效、人崗位匹配以及激勵(lì)性的目的,項(xiàng)目背景,三、在取得驕人業(yè)績的同時(shí)，中國石油海洋公司需要面對(duì)的問題,基于以上理解，華夏基石提出本項(xiàng)目建議書。,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,7,確定培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)重點(diǎn),確定培訓(xùn)方向,,戰(zhàn)略分析,培訓(xùn)目標(biāo)體系,課程體系,資源管理,運(yùn)營管理,,,,,,,培訓(xùn)體系目標(biāo),職位體系分析,能力模型構(gòu)建,,,,,,,,,,培訓(xùn)需求落地,,,教學(xué)模式,,教學(xué)流程管理,,制度規(guī)范,,教學(xué)組織與職責(zé),,,,,,,,培訓(xùn)管理體系,一、項(xiàng)目實(shí)施的整體思路,戰(zhàn),職業(yè)化行為評(píng)價(jià)任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)能力評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系產(chǎn)生績效的行為依據(jù)培訓(xùn)開發(fā),略,績效考核,培訓(xùn)需求與計(jì)劃,職類、職種,基礎(chǔ),部門KPI體系,依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求,課程體系,個(gè)體KPI體系,講師隊(duì)伍教材體系,潛能評(píng)價(jià)高績效的,產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)開發(fā)分層分類的課程體系,培訓(xùn)評(píng)估與反饋,培訓(xùn)實(shí)施,素質(zhì)模型依據(jù)素質(zhì)測評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)需求,一、項(xiàng)目實(shí)施的整體思路,中石油海洋公司與員工共同發(fā)展,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)思想,組織保障,制度體系,技術(shù)平臺(tái),多因素的人才價(jià)值評(píng)價(jià)體系職位評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),三維立體的員工動(dòng)態(tài)管理崗位職系維度人員層次維度考核等級(jí)維度,基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系素質(zhì)/知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)管理能力專業(yè)技能,二、中國石油海洋公司基于能力的培訓(xùn)體系指導(dǎo)思想,職位體系優(yōu)化,能力評(píng)價(jià),培訓(xùn)體系,創(chuàng)造要素的能力識(shí)別中國石油海洋公司的職位體系優(yōu)化關(guān)鍵能力識(shí)別能力字典能力與崗位的匹配通用的能力評(píng)估能力模型建立,基于多因素的能力評(píng)價(jià)多通道的職等職級(jí)區(qū)間崗位價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)任職資格評(píng)價(jià)系統(tǒng)360度業(yè)績考評(píng)體系職級(jí)動(dòng)態(tài)管理制度,基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系培訓(xùn)計(jì)劃、師資及資源管理制度、流程、技術(shù)支持優(yōu)化運(yùn)營管理課程體系建立評(píng)估與認(rèn)證、學(xué)分管理,三、中國石油海洋公司基于能力的培訓(xùn)體系項(xiàng)目流程,1開展職位價(jià)值評(píng)價(jià)2建立能力資質(zhì)評(píng)價(jià)體系3建立職等職級(jí)體系,四、建立多因素的人才能力評(píng)價(jià)體系，形成科學(xué)合理的發(fā)展空間,職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià),人員能力評(píng)價(jià),業(yè)績表現(xiàn)評(píng)價(jià),核心層,骨干層,一般層,,,,,,指在管理、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域等方面具有較高價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績或成果，在所從事領(lǐng)域內(nèi)有較高知名度并得到公認(rèn)，成為該領(lǐng)域的專家型人才或?qū)W科帶頭人。,指在管理、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域等方面具備豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較高專業(yè)水平、能在某一領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)擋一面，但距離專家型人才還有一定差距的資深管理、專業(yè)技術(shù)人員,指管理、生產(chǎn)、后勤服務(wù)部門具備初級(jí)操作水平的一般生產(chǎn)或管理服務(wù)人員,,五、形成多序列發(fā)展的職業(yè)跑道,在職等職級(jí)體系的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)立相匹配的職業(yè)生涯發(fā)展跑道，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)的變化與員工不同時(shí)期的發(fā)展需求，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度的與中國石油海洋公司的發(fā)展保持一致。,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,培訓(xùn)方法,,提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù)、師徒互評(píng),能力測評(píng)方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評(píng)內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評(píng)價(jià),考核制度,考核方法,KPI指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評(píng)價(jià)系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級(jí)制度,職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng),依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,,薪酬制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級(jí)確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價(jià)值分配,,,,規(guī)劃計(jì)劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,1,2,3,4,5,6,7,學(xué)分管理,項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)“基于能力的培訓(xùn)體系”過程中將應(yīng)用以下的整體結(jié)構(gòu)。,項(xiàng)目組在中國石油海洋公司應(yīng)用能力模型以收集歸納公司的各項(xiàng)能力。,,專業(yè)技能,在公司里工作的所有人必須具備的價(jià)值觀和工作信念由公司的價(jià)值觀衍生得出市區(qū)供電公司高級(jí)管理層與項(xiàng)目組共同討論和定義,管理團(tuán)隊(duì)所需培養(yǎng)的能力由公司對(duì)管理層的能力要求衍生得出市區(qū)供電公司高級(jí)管理層與項(xiàng)目組共同討論和定義,提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)所需的知識(shí)和技巧與崗位描述的職責(zé)緊密相關(guān)市區(qū)供電公司相關(guān)專業(yè)人員與項(xiàng)目組共同討論和定義,領(lǐng)導(dǎo)能力,核心價(jià)值,在定義過程中，項(xiàng)目組采用多種方式，力圖使定義出來的能力真實(shí)確切，同時(shí)對(duì)未來的能力發(fā)展有指導(dǎo)意義。,經(jīng)過項(xiàng)目組和公司高級(jí)管理層的共同探討，初步定義出市區(qū)供電公司的核心價(jià)值，這些核心價(jià)值可以再經(jīng)過公司的各個(gè)層面進(jìn)行最終的確認(rèn)定稿。,誠信、用心、創(chuàng)新，為客戶和公司創(chuàng)造最高價(jià)值,不斷激勵(lì)自我，保持思想和行動(dòng)上的熱情與活力主動(dòng)尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，努力探索更好的辦事方法勇于提出自身的創(chuàng)意,12以客為主,了解內(nèi)外部客戶的需求，致力于提高客戶滿意度從客戶角度思考問題，預(yù)見和解決客戶的問題用實(shí)際行動(dòng)滿足和超越客戶期望,13齊心協(xié)力,明確自身和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，支持團(tuán)隊(duì)決策與同事分享資源和信息，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持“零邊界”樂于聽取意見，共同解決團(tuán)隊(duì)的困難,15優(yōu)質(zhì)高效,扎實(shí)工作，不斷提升工作效率保證工作質(zhì)量，追求“零失誤”運(yùn)用投入產(chǎn)出方法來規(guī)劃和進(jìn)行日常決策，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益最大化,14創(chuàng)新進(jìn)取,11正直誠信,用心盡力完成工作實(shí)事求是，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任遵守職業(yè)道德，建立相互信任,同樣，項(xiàng)目組和公司高級(jí)管理層初步定義出市區(qū)供電公司管理團(tuán)隊(duì)所需具備的領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)。,對(duì)應(yīng)不同層級(jí)管理人員的能力需求，項(xiàng)目組對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的級(jí)別進(jìn)行了細(xì)分。（詳細(xì)領(lǐng)導(dǎo)能力描述請(qǐng)參見附錄1能力字典）,在所有的能力中，必須確定能夠?qū)崿F(xiàn)公司關(guān)鍵績效目標(biāo)的關(guān)鍵能力，以作為公司首要開發(fā)的能力。,同時(shí)，能力需要跟崗位進(jìn)行匹配以明確各個(gè)崗位所需的能力。與崗位標(biāo)準(zhǔn)所匹配的能力級(jí)別是指在崗位發(fā)揮正?？冃枰哪芰?jí)別。,基本能力級(jí)別,崗位匹配的標(biāo)準(zhǔn)能力級(jí)別,杰出的能力級(jí)別,新手的能力級(jí)別主要用于招聘,公司對(duì)崗位要求的能力用于發(fā)揮崗位的績效,員工在該項(xiàng)能力上發(fā)揮的極致用于檢驗(yàn)員工的晉升,,,在能力與崗位匹配之前，我們將能力分為核心價(jià)值、領(lǐng)導(dǎo)能力、通用技能和專業(yè)技能四個(gè)能力類型。,核心價(jià)值,領(lǐng)導(dǎo)能力,通用的專業(yè)技能,專業(yè)技能,在核心價(jià)值象限，用三根軸代表所有的核心價(jià)值能力；對(duì)于各個(gè)層次的員工，各核心價(jià)值的能力級(jí)別是一樣的在領(lǐng)導(dǎo)能力象限，用三根軸代表決策類型、發(fā)展類型和支持類型的領(lǐng)導(dǎo)能力通用的專業(yè)技能指適合于所有部門的專業(yè)技能，包括石油行業(yè)知識(shí)、解決問題、口頭溝通、書面溝通和流程設(shè)計(jì)實(shí)施；用三根軸代表所有通用的專業(yè)技能；對(duì)于各個(gè)層次的員工，各通用專業(yè)技能的能力級(jí)別基本是一樣的在專業(yè)技能象限，順時(shí)針方向的第一根軸是本崗位最專長的專業(yè)技能，第二、三根軸代表本崗位其他專長的專業(yè)技能,,,下圖展示了各個(gè)在專業(yè)技能上有較高要求的崗位，相對(duì)而言，這些崗位在領(lǐng)導(dǎo)能力上的要求稍低。,普通員工,班組技術(shù)員,基層專職,本部專職,基層總工程師,本部部室總工程師,公司副總工程師,,,核心價(jià)值,領(lǐng)導(dǎo)能力,通用技能,專業(yè)技能,在管理崗位上，要求有較高的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)對(duì)各個(gè)相關(guān)的專業(yè)技能有一定的了解。,普通員工,小班負(fù)責(zé)人,基層班組長,基層主管,基層主任,本部主管,基層正副經(jīng)理,本部主任,,,核心價(jià)值,領(lǐng)導(dǎo)能力,通用技能,專業(yè)技能,能力模型中的各種行為描述將轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)模塊的目標(biāo)和內(nèi)容，它指導(dǎo)進(jìn)行更深一級(jí)的培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)。,根據(jù)能力的特性與復(fù)雜程度，相應(yīng)的培訓(xùn)模塊得以設(shè)定總體的核心價(jià)值對(duì)應(yīng)一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目（TRAININGPROGRAM，包括5個(gè)培訓(xùn)模塊領(lǐng)導(dǎo)能力分初、中、高三個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，各包括若干個(gè)培訓(xùn)模塊專業(yè)技能根據(jù)復(fù)雜程度進(jìn)行培訓(xùn)模塊的設(shè)計(jì)，每個(gè)專業(yè)技能對(duì)應(yīng)15個(gè)培訓(xùn)模塊；能力級(jí)別的提升在很大程度上取決于在工作中的不斷實(shí)踐和積累培訓(xùn)模塊中的內(nèi)容取自能力模型中的行為描述，并進(jìn)行更深一級(jí)的開發(fā),,實(shí)踐演示,工作關(guān)聯(lián)程度,理論知識(shí)深度,,,,,理論知識(shí)教育,業(yè)務(wù)流程手冊(cè),案例研究,低,高,深,淺,,角色扮演,小組討論,情景模擬,個(gè)人指導(dǎo),培訓(xùn)方式是培訓(xùn)模塊的另一個(gè)重要構(gòu)成要素，每個(gè)培訓(xùn)方式都有各自對(duì)應(yīng)的優(yōu)缺點(diǎn)。,在能力模型和培訓(xùn)方式的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組為每個(gè)能力都開發(fā)對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)模塊。,,明確培訓(xùn)模塊與能力（級(jí)別）之間的聯(lián)系以及培訓(xùn)對(duì)象,闡明培訓(xùn)目標(biāo)與內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容與各能力級(jí)別中的行為描述相聯(lián)系，同時(shí)再進(jìn)行深一層次的內(nèi)容設(shè)計(jì),根據(jù)各種培訓(xùn)方式的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容可以對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)方式，并預(yù)估時(shí)間和地點(diǎn)/媒質(zhì),,,,公司領(lǐng)導(dǎo)層總經(jīng)理/副總等,執(zhí)行層本部專職、基層專職,培訓(xùn)階層,培訓(xùn)模塊,,,,,LEADERSHIPINDUSTRY,CORE,,CORE,必選培訓(xùn)模塊,可選培訓(xùn)模塊,,核心組織培訓(xùn)模塊,,,行業(yè)/商業(yè)培訓(xùn)研討,專業(yè)技能培訓(xùn)模塊,,,,,公司整體的培訓(xùn)格局規(guī)劃將遵循以下三個(gè)原則1）培訓(xùn)模塊針對(duì)不同的組織階層階段上升；2）分成核心培訓(xùn)模塊與一般技能培訓(xùn)模塊；3）設(shè)置必選培訓(xùn)模塊和可選培訓(xùn)模塊。,公司中的各個(gè)層級(jí)人員因其工作特性的不同，而將面對(duì)具有不同側(cè)重點(diǎn)的培訓(xùn)組合。例如從專職到主任的職涯將對(duì)應(yīng)下圖所示的階梯狀上升的培訓(xùn)內(nèi)容。,,核心價(jià)值,專業(yè)技能,領(lǐng)導(dǎo)能力,主任級(jí)別,主管級(jí)別,專職級(jí)別,,,,,,,企業(yè)的價(jià)值觀培訓(xùn),初、中級(jí)的專業(yè)技能培訓(xùn),中、高級(jí)的專業(yè)技能培訓(xùn),初、中級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn),中、高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn),,,,,,發(fā)展方向之一,,根據(jù)組織及及個(gè)人的發(fā)展需求,可選的專業(yè)能力,,能力類別,崗位級(jí)別,,培訓(xùn)包,根據(jù)組織及及個(gè)人的發(fā)展需求,根據(jù)組織及及個(gè)人的發(fā)展需求,中國石油海洋公司橫向跨部門的各個(gè)層次在培訓(xùn)結(jié)構(gòu)上可以參考以下的設(shè)計(jì)。,,,領(lǐng)導(dǎo)層,中級(jí)管理層/專家層,執(zhí)行層,,分析和解決問題,石油行業(yè)基礎(chǔ),新進(jìn)員工培訓(xùn),,初級(jí)管理層/技術(shù)管理,計(jì)算機(jī)技能,石油基本知識(shí),基本法律法規(guī),信息技術(shù)管理,項(xiàng)目管理,商業(yè)溝通技巧,高級(jí)行業(yè)分析,數(shù)據(jù)收集,流程設(shè)計(jì)和實(shí)施,談判技巧,電業(yè)安全,培訓(xùn)模塊,培訓(xùn)模塊,從崗位與能力的匹配得出每個(gè)崗位正常發(fā)揮績效所需的能力，而后從能力和培訓(xùn)模塊的對(duì)應(yīng)可以得出每個(gè)崗位適合的培訓(xùn)模塊。,,,職責(zé)制訂和維護(hù)薪資結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)工資總額管理，督促下屬制訂年工資計(jì)劃并負(fù)責(zé)審核執(zhí)行工資政策，按照規(guī)定處理有關(guān)人員工資負(fù)責(zé)公司內(nèi)獎(jiǎng)金分配工作按照有關(guān)政策負(fù)責(zé)處理相關(guān)津貼、福利、勞動(dòng)保護(hù)負(fù)責(zé)員工養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、事業(yè)等保險(xiǎn)，建立個(gè)人帳戶，作好財(cái)務(wù)處理按照政策負(fù)責(zé)及時(shí)辦理有關(guān)退休手續(xù)負(fù)責(zé)退休人員相關(guān)管理工作,本部薪資主管,能力要求核心價(jià)值7級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力5級(jí)專業(yè)技能薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)7級(jí)石油行業(yè)知識(shí)3級(jí)石油專業(yè)知識(shí)3級(jí)基本法律法規(guī)5級(jí)數(shù)據(jù)收集5級(jí)分析和解決問題5級(jí)口頭溝通5級(jí)書面溝通5級(jí)流程設(shè)計(jì)和實(shí)施5級(jí),,培訓(xùn)模塊,在所有培訓(xùn)模塊中，人力資源部門主要負(fù)責(zé)橫向跨部門的核心組織培訓(xùn)模塊，而各個(gè)專業(yè)部門負(fù)責(zé)專業(yè)技能的培訓(xùn)工作，人力資源部門提供支持。,領(lǐng)導(dǎo)能力,核心價(jià)值,通用的專業(yè)技能,石油專業(yè)技能,非石油專業(yè)技能,,,,由人力資源部門集中組織進(jìn)行通常由人力資源部門和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開發(fā)培訓(xùn)模塊，以引入行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),由非石油技術(shù)部門組織進(jìn)行，人力資源提供支持由于非石油專業(yè)人數(shù)較少，對(duì)于要求較高的技能通常采取外訓(xùn)的方式，由相關(guān)部門和人力資源部門共同尋求合適的外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；要求較低的操作類培訓(xùn)由各部門自行安排,由石油技術(shù)部門組織進(jìn)行，人力資源提供支持要求較高的技術(shù)類培訓(xùn)由本部相關(guān)部室組織進(jìn)行，而要求相對(duì)較低的操作類培訓(xùn)由基層組織進(jìn)行由公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)模塊的開發(fā)或聯(lián)系外部石油咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)同進(jìn)行,基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系建立模式,生,引,職業(yè)化行為評(píng)價(jià),薪酬管理,職業(yè)生涯規(guī)劃,資深工程師,薪酬變動(dòng)的依據(jù),任職資格等級(jí)制度,薪酬制度,培訓(xùn)開發(fā),培訓(xùn)需求與計(jì)劃,提供職業(yè)生涯,一級(jí)工程師,職業(yè),涯牽,任職資格晉升,培訓(xùn)發(fā)展,課程體系講師隊(duì)伍教材體系,發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺(tái),任職資格,任職資格認(rèn)證評(píng)審,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)評(píng)估與反饋,培訓(xùn)實(shí)施,等級(jí)進(jìn)入,基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)體系是否成功除了培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性之外，還依賴于有效合理的培訓(xùn)管理流程，以下是設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理流程的指導(dǎo)原則。,,,,培訓(xùn)管理子流程,培訓(xùn)管理子流程設(shè)計(jì)原則,與公司的年度計(jì)劃工作相匹配，將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為公司的核心能力需求在員工的績效和能力評(píng)估的基礎(chǔ)上提出培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)安排的針對(duì)性基層和本部的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算制訂工作統(tǒng)籌進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)資源共享和集中管理,培訓(xùn)計(jì)劃制訂流程（培訓(xùn)需求設(shè)定）,培訓(xùn)開展、評(píng)估和維護(hù)流程,內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)相結(jié)合，其中公司的核心價(jià)值、領(lǐng)導(dǎo)能力和通用技能以內(nèi)部和外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開發(fā)為主，電業(yè)方面的專業(yè)技能以內(nèi)部開發(fā)為主，而非電業(yè)的專業(yè)技能以外部培訓(xùn)為主培訓(xùn)的維護(hù)是動(dòng)態(tài)的過程，人力資源部門負(fù)責(zé)對(duì)通用性的培訓(xùn)模塊進(jìn)行維護(hù)，各個(gè)部門負(fù)責(zé)對(duì)相應(yīng)的專業(yè)技能培訓(xùn)模塊進(jìn)行維護(hù)培訓(xùn)方面的支出必須在經(jīng)過本部人力資源部門審核之后，方可由財(cái)務(wù)部門支出除了培訓(xùn)后即時(shí)進(jìn)行的反饋以外，在培訓(xùn)3個(gè)月后進(jìn)行第二次評(píng)估，以跟蹤學(xué)員的真正能力提高狀況,要使培訓(xùn)計(jì)劃真正發(fā)揮作用，需要對(duì)人員的技能進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的測評(píng)。評(píng)估中心、內(nèi)部專家組評(píng)估和上下級(jí)評(píng)估是常用的三種方式。,,,測評(píng)的準(zhǔn)確度,測評(píng)成本,上下級(jí)評(píng)估,內(nèi)部專家組評(píng)估,評(píng)估中心,低,高,低,高,將公司人員送到能力評(píng)估中心進(jìn)行測評(píng)的方式，成本較高適合高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的能力測評(píng),將公司技術(shù)和管理專家組合起來對(duì)員工進(jìn)行測評(píng)的方式適合于公司的關(guān)鍵崗位人員的能力測評(píng),由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行測評(píng)的方式，可結(jié)合下級(jí)對(duì)自身的測評(píng)適合于公司的一般崗位人員的能力測評(píng),第一次的上下級(jí)能力評(píng)估可以應(yīng)用下列的“員工技能評(píng)估和發(fā)展表”作為支持工具，使得每個(gè)員工的能力有個(gè)較為全面的初始評(píng)估結(jié)果。,員工技能評(píng)估和發(fā)展表表頭,第三部分專業(yè)技能評(píng)估,第四部分個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,培訓(xùn)以外的個(gè)人發(fā)展指南,第一部分核心價(jià)值評(píng)估,第二部分領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估,示例,員工在達(dá)到自身崗位能力資格認(rèn)證之后，可以選擇開始上級(jí)崗位或其他崗位的能力資格認(rèn)證，并在出現(xiàn)空缺時(shí)競爭那些崗位，取得優(yōu)先錄取權(quán)利。,培訓(xùn)管理辦法指導(dǎo)方案四,鼓勵(lì)員工在達(dá)到自身崗位資格認(rèn)證以后，開始上級(jí)崗位所需的能力資格認(rèn)證公司里重要的崗位需要指定23名儲(chǔ)備人員，這些儲(chǔ)備人員一般在本專業(yè)挑選，并要求其開始上級(jí)崗位的能力認(rèn)證在上級(jí)崗位出現(xiàn)空缺的時(shí)候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認(rèn)證取得優(yōu)先錄取的權(quán)利,本崗位的資格證書,上級(jí)崗位的資格證書,其他崗位的資格證書,這些都是我的證書,鼓勵(lì)員工在達(dá)到自身崗位資格認(rèn)證以后，可以按照個(gè)人的興趣愛好開始其他崗位的能力資格認(rèn)證如果員工非常不喜歡現(xiàn)有的工作，可以合理要求公司在其現(xiàn)有的能力資格認(rèn)證的情況下幫其掉換工作；但是如果公司內(nèi)部暫時(shí)沒有合適工作，員工需繼續(xù)回原崗位工作在其他崗位出現(xiàn)空缺的時(shí)候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認(rèn)證取得優(yōu)先錄取的權(quán)利,示例,基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系,示例,任職資格水平的測定,示例,中國石油海洋公司,示例,年度計(jì)劃/預(yù)算制定,計(jì)劃分解為培訓(xùn)目標(biāo),崗位能力評(píng)估和培訓(xùn)計(jì)劃/調(diào)整,培訓(xùn)計(jì)劃協(xié)調(diào)制訂,月度培訓(xùn)運(yùn)作監(jiān)控,,,,崗位能力評(píng)估培訓(xùn)改進(jìn)建議培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整,半年度培訓(xùn)運(yùn)作報(bào)告,,年度經(jīng)營績效回顧,,,年度崗位能力評(píng)估和培訓(xùn)計(jì)劃制訂,,半年度崗位能力評(píng)估和培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整,,,,,,,年度業(yè)務(wù)運(yùn)作總結(jié),,開始崗位能力評(píng)估設(shè)定培訓(xùn)需求,,,,部門培訓(xùn)需求收集,,未來中國石油海洋公司的培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)定將緊緊與公司的年度計(jì)劃以及績效管理掛鉤，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上也需要互相配合（以半年度制訂一次培訓(xùn)需求為例）。,示例,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,年度項(xiàng)目框架設(shè)計(jì),,崗位梳理及現(xiàn)狀分析,,HR管理診斷及資源能力評(píng)價(jià),,職等職級(jí)體系解決方案,,內(nèi)部訪談和調(diào)研,培訓(xùn)體系建立職業(yè)生涯設(shè)計(jì),,基于能力的培訓(xùn)體系方案的系統(tǒng)推進(jìn)與輔導(dǎo),6,年度咨詢項(xiàng)目模塊結(jié)構(gòu)分解,,方案設(shè)計(jì),,,,任職資格體系解決方案,2,中國石油海洋公司基于能力的培訓(xùn)體系建立,1,年度咨詢項(xiàng)目分解為四個(gè)項(xiàng)目模塊和方案推進(jìn),3,建立制度保障體系建立技術(shù)平臺(tái)保障,4,5,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,年度項(xiàng)目安排,,,,,,,,第一階段,第二階段,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,指導(dǎo)項(xiàng)目小組的項(xiàng)目方向和項(xiàng)目重點(diǎn)參與重點(diǎn)研討會(huì)及管理層溝通,保證項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目進(jìn)度確定項(xiàng)目工作程序主持召開關(guān)鍵研討會(huì)現(xiàn)場工作安排,執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作保持相互溝通協(xié)調(diào),中國石油海洋公司華夏基石,中國石油海洋公司華夏基石項(xiàng)目組長,中國石油海洋公司項(xiàng)目小組人員若干華夏基石現(xiàn)場工作小組成員23人（根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度、內(nèi)容適時(shí)調(diào)整）華夏基石支持小組23人,任職資格體系規(guī)劃委員會(huì)邢雷等輔助實(shí)施解決方案委員會(huì)彭劍鋒等,以其豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)及理論基礎(chǔ)保證整個(gè)項(xiàng)目的高質(zhì)量完成為客戶提供更高附加值的服務(wù),項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),項(xiàng)目組長,高級(jí)顧問委員會(huì),項(xiàng)目成員及任務(wù),項(xiàng)目組織,,,,行業(yè)/公司內(nèi)部知識(shí)安排內(nèi)部訪談初始結(jié)論建議推進(jìn)項(xiàng)目宣貫、落實(shí)評(píng)估項(xiàng)目階段性效果,項(xiàng)目執(zhí)行數(shù)據(jù)收集與分析項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目落實(shí)推進(jìn)安排項(xiàng)目調(diào)整關(guān)鍵培訓(xùn),中國石油海洋公司小組,華夏基石小組,,確定現(xiàn)場工作安排、協(xié)調(diào)策略方案討論專項(xiàng)議題討論會(huì)議安排項(xiàng)目推進(jìn)、落實(shí),項(xiàng)目分工與合作,項(xiàng)目的順利完成需要咨詢小組和客戶之間的緊密合作與配合,項(xiàng)目工作步驟與程序,,,細(xì)分報(bào)告子課題,,,提問題,多角度,,,,,分析資料、找出疑點(diǎn),,,,擬就再次訪談?wù){(diào)研提綱,再次訪談?wù){(diào)研,,提交中期報(bào)告,,調(diào)研資料,企業(yè)內(nèi)部資料,與客戶討論交流,,,,,聽取客戶意見并討論,,修正、確認(rèn)中期報(bào)告,,內(nèi)部討論,,撰寫最終報(bào)告初稿,,遞交、反饋,,修改、定稿,,提交最終報(bào)告,撰寫初次訪談、調(diào)研提綱,,,客戶,提交項(xiàng)目建議書,,,,客戶確認(rèn)建議書,,簽合同，項(xiàng)目人員進(jìn)駐,,初次訪談,提交分析研究報(bào)告,,,訪談資料整理,企業(yè)調(diào)研,,,,內(nèi)部討論,,項(xiàng)目人員初步了解客戶需求,,,,后續(xù)輔導(dǎo),在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，華夏基石將根據(jù)中國石油海洋公司實(shí)際需要提供培訓(xùn)服務(wù)，協(xié)助客戶進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施,,相互信任，精誠合作雙方合作建立在相互信任的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目一經(jīng)確立，雙方即共同組建聯(lián)合工作組。項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同的工作平臺(tái)，協(xié)同推進(jìn)項(xiàng)目的運(yùn)行。信息互動(dòng)，資源共享項(xiàng)目進(jìn)程中雙方人員隨時(shí)保持聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)有價(jià)值的信息應(yīng)予以在項(xiàng)目組開放，并保證信息的及時(shí)性和有效性；時(shí)代方略將充分利用已擁有的數(shù)據(jù)信息、各方面專家、政府關(guān)系等資源，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。理論與實(shí)際相結(jié)合不同途徑獲得的二手資料和現(xiàn)場調(diào)研掌握的一手信息數(shù)據(jù)，需運(yùn)用科學(xué)的理論模型和工具等分析方法進(jìn)行分析，確定并解決項(xiàng)目的具體問題，提出可操作性的解決方案。培訓(xùn)與輔導(dǎo)相結(jié)合華夏基石注重項(xiàng)目咨詢過程中對(duì)客戶相關(guān)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在方案實(shí)施過程中的輔導(dǎo)，及時(shí)把握積極因素，正視存在的問題，完善行動(dòng)方案，確保咨詢項(xiàng)目有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，并實(shí)現(xiàn)與客戶間的長期合作。強(qiáng)有力的專家支持配置最強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)派人力資源管理專家，并協(xié)助找尋企業(yè)需要的高級(jí)管理人才，提供可提高企業(yè)發(fā)展的人才和培訓(xùn)資源。,工作原則,華夏基石一貫的客戶服務(wù)基本原則是項(xiàng)目成功的重要保證,這些指導(dǎo)原則保證華夏基石略能夠?yàn)橹袊秃Ｑ蠊咎峁└邇r(jià)值且切實(shí)可行的解決方案,服務(wù)原則與角色,目錄,項(xiàng)目背景需求界定方案設(shè)計(jì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)度安排項(xiàng)目保障項(xiàng)目成員介紹,,,華夏基石基本介紹,華夏基石的理念,客戶的成功是我們最大的成功,華夏基石的定位,致力于提供系統(tǒng)
下載積分： 4 賞幣
上傳時(shí)間：2024-01-06
頁數(shù)： 64
大?。?3.95(MB)
子文件數(shù)：
簡介：2009年6月28日,大樹玩具股份公司股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目建議書,1、本項(xiàng)目建議書為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“正略鈞策”）與BIGTREE（以下簡稱“大樹玩具”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、正略鈞策擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人張曉鵬01058671818；13911221125；ZHANGXIAOPENGADFAITHCOM鄧明時(shí)02158671818337；13810670470；DENGMINGSHIADFAITHCOM,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與大樹玩具溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)大樹玩具極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個(gè)項(xiàng)目思路，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的管理咨詢方案，需要（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通；（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合大樹玩具未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)咨詢方案。,目錄,,一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,4,,,市場潛力巨大,,,市場前景看好,我國現(xiàn)今L6歲以下兒童有36億左右，占人口的比重約20％。目前我國兒童消費(fèi)已占到家庭總支出的30％左右，全國0～12歲的孩子每月消費(fèi)總額超過35億元。但我國L4歲以下的兒童和青少年的人均年玩具消費(fèi)僅20～30元人民幣，其中我國城市兒童人均年玩具消費(fèi)為45元，農(nóng)村兒童人均年玩具消費(fèi)則不足L5元，遠(yuǎn)低于亞洲兒童人均年玩具消費(fèi)L3美元和全世界兒童人均年玩具消費(fèi)34美元的水平。,據(jù)預(yù)計(jì)，我國玩具正以每年30％40％的速度增長，到2010年，銷售額將超過L000億元人民幣。,中國玩具行業(yè)的市場潛力巨大，市場前景看好,5,,,成人玩具市場巨大,,,承認(rèn)玩具市場機(jī)會(huì)巨大,近年來，玩具越來越智能化，人情味越來越濃，大人玩成人玩具成了一種流行趨勢。我國玩具市場中，99％生產(chǎn)廠商是生產(chǎn)兒童玩具，兒童玩具幾乎一統(tǒng)天下，成人玩具幾乎一片空白。而在美國，40％以上的玩具是專門為成人設(shè)計(jì)制造，而且有公司專門生產(chǎn)成人玩具。據(jù)日本玩具協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在日本成人玩具占據(jù)了65％以上的玩具市場份額，日本L8歲以上的成年人中，至少有84％以上的人擁有成人玩具?？梢哉f成人玩具成了世界未來玩具業(yè)競爭的一個(gè)焦點(diǎn)。,我國成人玩具市場潛力也逐漸被挖掘，一些具有發(fā)展眼光的投資商把眼光瞄準(zhǔn)了我國的成人玩具市場。根據(jù)中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的一份調(diào)查顯示64％的消費(fèi)者表示如有條件，會(huì)考慮購買適合自己的玩具，其中33成人認(rèn)為自己喜歡并愿意購買玩具。與龐大的消費(fèi)需求形成鮮明對(duì)比是，在中國，成人玩具業(yè)才剛剛興起基本上還處于空白狀態(tài)，這給有意進(jìn)入成人玩具市場的投資者們留下了廣闊的拓展空間。,成人玩具市場開始形成,,,,,,1,2,3,4,大樹玩具的概況,大樹玩具，成立于汕頭，具有多年經(jīng)營玩具行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以打造中國玩具連鎖航母為己任。,發(fā)展使命,公司現(xiàn)有員工近70人。公司以經(jīng)營玩具貿(mào)易為主，并以每年40％以上的速度增長。是國內(nèi)規(guī)模較大、專業(yè)性較強(qiáng)的玩具連鎖經(jīng)營性公司之一。,企業(yè)規(guī)模,近年，大樹玩具開始在北京、上海等一線城市開設(shè)玩具旗艦店，拉開建立全國渠道網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張序幕。,經(jīng)營模式,供應(yīng)商,大樹玩具已經(jīng)與2萬多供應(yīng)商形成了比較緊密的長期合作關(guān)系，為公司進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)奠定了充足的上游資源的基礎(chǔ)。,大樹玩具瞄準(zhǔn)行業(yè)巨大的增長機(jī)遇，利用自身優(yōu)勢資源，以打造中國玩具連鎖航母作為發(fā)展使命,大樹玩具要實(shí)現(xiàn)打造中國玩具連鎖航母、成為“中國玩具第一連鎖”的使命和愿景，當(dāng)前面臨三大任務(wù),,,,,,,,,,,大樹玩具的愿景,“中國玩具第一連鎖”,任務(wù)三股權(quán)激勵(lì),任務(wù)一商業(yè)模式設(shè)計(jì),任務(wù)二管理科學(xué),,激勵(lì)機(jī)制是說明企業(yè)用什么來激勵(lì)、激勵(lì)誰及由誰來激勵(lì)，是公司治理機(jī)制的核心部分，股份公司首先要進(jìn)行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì),產(chǎn)出1、原則2、手段3、總量4、激勵(lì)對(duì)象5、監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu),要建立比較完善的激勵(lì)機(jī)制，其次必須能清晰地回答以下幾個(gè)問題,激勵(lì)什么人,用什么辦法激勵(lì),核心人才和關(guān)鍵人員是,這些人才（人員）有哪些特點(diǎn),這些人需要什么樣的激勵(lì),企業(yè)拿什么來激勵(lì)員工,激勵(lì)幅度多大才能夠雙贏,激勵(lì)時(shí)間多長最合適,1,2,3,4,5,6,約束機(jī)制,拿什么指標(biāo)來考核激勵(lì)對(duì)象,怎么考核這些指標(biāo)是否完成了,7,8,由誰來管理股份公司激勵(lì)體系,9,激勵(lì)體系管理,激勵(lì)體系該如何管理、制訂、調(diào)整,10,,明確、合理的績效標(biāo)準(zhǔn),清晰、全面的激勵(lì)方案,統(tǒng)一、完善的體系管理,準(zhǔn)確、明白的激勵(lì)對(duì)象,完整的體系有效的激勵(lì),,,,,圓滿的回答以上十個(gè)問題，股份公司的激勵(lì)體系才能得以完整建立，通過良好的激勵(lì)核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ),再次，必須處理好長期激勵(lì)和短期激勵(lì)之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵(lì)成為日?？冃Э己?、獎(jiǎng)金的有效補(bǔ)充形式,全面激勵(lì),經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,外在報(bào)酬,內(nèi)在報(bào)酬,直接報(bào)酬,間接報(bào)酬,基本薪酬,短期激勵(lì),長期激勵(lì),社會(huì)保險(xiǎn),其他福利,各種服務(wù),寬大的辦公室,私人秘書,誘人的頭銜,發(fā)展機(jī)會(huì),培訓(xùn)機(jī)會(huì),成就榮譽(yù)感,其他精神激勵(lì),挑戰(zhàn)性的工作,本次咨詢將聚焦在股權(quán)激勵(lì),大樹玩具要激勵(lì)的主要對(duì)象是那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者,戰(zhàn)略價(jià)值該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用唯一性對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為企業(yè)高層管理核心人員約占10，其它關(guān)鍵人員約占20～25,,,唯一性,戰(zhàn)略價(jià)值,,,,,,Ⅰ經(jīng)營層、最高領(lǐng)導(dǎo)者的助手,Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ兼職人員就可以完成,Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,,,,,大樹玩具擬議成立股份公司，設(shè)計(jì)針對(duì)企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵(lì)方案，在此過程中，正略鈞策可以提供的服務(wù)如下,,,,1、設(shè)計(jì)公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長期規(guī)劃的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，保證激勵(lì)行為的長期性和連續(xù)性，使激勵(lì)效果長效化2、針對(duì)大樹玩具的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進(jìn)行個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)，保證激勵(lì)的可接受性和實(shí)施效果3、進(jìn)行全方位、有重點(diǎn)的激勵(lì)方案細(xì)化設(shè)計(jì)，以保證方案專業(yè)化，從根本上保證方案實(shí)施效果4、全方位的實(shí)施操作輔導(dǎo)，對(duì)機(jī)構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)制度文本建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證實(shí)施效果,,,設(shè)計(jì)股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,,結(jié)合長期經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行首期股權(quán)激勵(lì)方案的細(xì)化設(shè)計(jì),1,2,3,提供專業(yè)工具和專業(yè)顧問，進(jìn)行專業(yè)化的股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì),,擁有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，幫助大樹玩具實(shí)施方案,4,為了協(xié)助大樹玩具設(shè)計(jì)有效的股份公司股權(quán)激勵(lì)方案，正略鈞策認(rèn)為本次項(xiàng)目需要解決以下五個(gè)關(guān)鍵問題,,,,,通過對(duì)股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計(jì)股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制，設(shè)定經(jīng)營層、供應(yīng)商、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值取向和管理原則,,,確定股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象、股權(quán)來源和認(rèn)購方式與額度,,,確定股權(quán)激勵(lì)的種類與支付方式，以及員工供應(yīng)商持股的管理模式和管理辦法,,,設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的實(shí)施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等,1,2,制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵(lì)辦法,5,4,3,正略鈞策對(duì)本項(xiàng)目需要解決問題的初步判斷,正略鈞策希望通過本次股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目標(biāo),短期目標(biāo),制定股份公司股份設(shè)計(jì)方案制定股權(quán)激勵(lì)方案、實(shí)施細(xì)則與管理手冊(cè)明確新股份公司核心員工供應(yīng)商股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值取向與原則提出流通股權(quán)激勵(lì)方案配套的有關(guān)考核和薪酬方面的建議制定與實(shí)施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等,,長期目標(biāo),吸引更多優(yōu)秀人才加盟促進(jìn)對(duì)企業(yè)核心人員的有效激勵(lì)和挽留促進(jìn)形成大樹玩具與核心供應(yīng)商形成利益共同體機(jī)制，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持大樹玩具的可持續(xù)發(fā)展,目錄,,一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)二、項(xiàng)目思路和方法三、項(xiàng)目內(nèi)容和成果四、項(xiàng)目運(yùn)作和安排五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例六、正略鈞策管理咨詢簡介,本次咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括管理診斷、股份公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和實(shí)施建議三部分，其中第二部分是重點(diǎn),項(xiàng)目總體思路圖,（2）形成激勵(lì)方案,（1）設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制,,,制定股份公司設(shè)計(jì)原則,確定股權(quán)激勵(lì)模式,,2設(shè)計(jì)股份公司、股權(quán)激勵(lì)方案,設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案,制訂股權(quán)激勵(lì)管理辦法,在本次管理咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策將按照以下四個(gè)階段為大樹玩具提供咨詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下,調(diào)查診斷,對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行梳理和明晰；對(duì)此次股份公司設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)的目的、基本要點(diǎn)和相關(guān)環(huán)境進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),階段一,方案設(shè)計(jì),在對(duì)企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進(jìn)行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵(lì)的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計(jì)原則；針對(duì)主要激勵(lì)對(duì)象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵(lì)模式,階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施輔導(dǎo),根據(jù)激勵(lì)機(jī)制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價(jià)和定時(shí)，完成激勵(lì)框架的設(shè)計(jì)；輔以確定和說明進(jìn)入和退出機(jī)制和持股平臺(tái)的設(shè)計(jì)等，設(shè)計(jì)整體方案,對(duì)所設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案進(jìn)行制度化描述，提供必要的文件范本；說明和協(xié)助進(jìn)行實(shí)施操作過程中的注意事項(xiàng),階段四,在第一階段，將對(duì)大樹玩具的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行分析，目的是明晰股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)和方向,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施輔導(dǎo),階段四,步驟11,項(xiàng)目啟動(dòng),步驟12,內(nèi)部調(diào)查與研究,步驟13,外部要素分析,,,步驟14,激勵(lì)要點(diǎn)和目的明晰,,正略鈞策將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對(duì)當(dāng)前的人員與激勵(lì)狀況進(jìn)行全面的信息收集,診斷結(jié)果高層匯報(bào)就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向大樹玩具高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí),診斷過程中，項(xiàng)目小組每天召開會(huì)議，對(duì)公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究,,,工作方法,員工訪談,內(nèi)部討論,問卷調(diào)查,關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查,對(duì)公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨(dú)訪談對(duì)部分基層員工采取集體訪談的方式,,,資料收集與分析,企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析,,,企業(yè)文化,外部競爭,,激勵(lì)機(jī)制的原則設(shè)計(jì)需要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部兩類共四大因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，以確定激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向,企業(yè)戰(zhàn)略,市場導(dǎo)向,激勵(lì)機(jī)制,第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的基調(diào)原則，并設(shè)計(jì)對(duì)象、模式、總量等整體框架，最終形成長期規(guī)劃,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施輔導(dǎo),階段四,步驟21,定機(jī)制基調(diào),步驟22,定對(duì)象和模式,步驟23,定激勵(lì)總量,,,步驟24,形成長期規(guī)劃,,,激勵(lì)機(jī)制,,組織結(jié)構(gòu),,,,企業(yè)生命周期,,,行業(yè)競爭狀況,激勵(lì)機(jī)制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配,不同的企業(yè)將有個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)訴求，因此其激勵(lì)機(jī)制及方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵,方案背景,方案可行性,協(xié)調(diào)關(guān)系,形成計(jì)劃,確定關(guān)鍵要素,方案有效性,正略鈞策模型,鑒于XX集團(tuán)的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計(jì)劃的設(shè)計(jì)，必須充分堅(jiān)持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注1、處理好本次員工持股計(jì)劃與集團(tuán)前期以及今后各種改革的關(guān)系2、平衡在崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題3、使其不僅可以與已經(jīng)進(jìn)行的各項(xiàng)改革制度進(jìn)行有效的銜接，同時(shí)也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團(tuán)整個(gè)改革進(jìn)程的一個(gè)有機(jī)組成部分。,舉例,在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為大樹玩具制定股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的基本原則,原則一,原則二,核心人員對(duì)公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵(lì)以核心人員為主,供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵(lì)重點(diǎn),,,原則三,原則四,個(gè)人的收益必須和公司價(jià)值的增長相聯(lián)系，并和個(gè)人的崗位業(yè)績相結(jié)合,體現(xiàn)激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則，在享受收益的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),,,每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，正略鈞策將根據(jù)大樹玩具對(duì)核心員工的界定來確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，并將這一核心員工的標(biāo)準(zhǔn)用于衡量未來加盟的人才,高級(jí)管理人才復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才,,2010年實(shí)現(xiàn)利潤翻番，成為集國際貿(mào)易、國際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團(tuán),戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收入利潤多元化,提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,構(gòu)建北京和長江三角洲地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),大力推進(jìn)資源開發(fā)戰(zhàn)略,進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù),,資本運(yùn)營目標(biāo),引入戰(zhàn)略投資者,自由資本擴(kuò)張,附屬資本補(bǔ)充,,管理目標(biāo),推行戰(zhàn)略管理,落實(shí)人才戰(zhàn)略,推進(jìn)信息技術(shù)創(chuàng)新,迅速進(jìn)入高增長潛力的新業(yè)務(wù),關(guān)鍵人才,,杰出的資本運(yùn)作能力,優(yōu)秀的管理,案例示意,接下來，將制定股權(quán)激勵(lì)模式。根據(jù)正略鈞策對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究，總結(jié)出十種激勵(lì)模式,,,,,激勵(lì)手段,激勵(lì)著眼點(diǎn),股份激勵(lì),現(xiàn)金激勵(lì),歷史貢獻(xiàn),未來業(yè)績,經(jīng)營者持股員工持股延期支付業(yè)績股票,股票期權(quán)MBO,業(yè)績單位,股票增值權(quán)虛擬股票,正略鈞策研究成果－－上市公司十大股權(quán)激勵(lì)模式,復(fù)合模式,不同的激勵(lì)模式，其短期激勵(lì)性、長期激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場風(fēng)險(xiǎn)影響也各不相同,注代表較強(qiáng)（大）；代表適中；代表較弱（?。?在明確的原則指導(dǎo)下，結(jié)合前期調(diào)查結(jié)果，我們將針對(duì)各類激勵(lì)對(duì)象為大樹玩具設(shè)計(jì)既具合理性，又具可接受性的股權(quán)激勵(lì)模式，以保證整體激勵(lì)的差異化和有效性,股權(quán)激勵(lì)因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對(duì)于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要,絕對(duì)數(shù)量就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，如是股票，就是總股數(shù)。,相對(duì)數(shù)量即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實(shí)股，就是員工持股總和占總股本的比重。,,總量設(shè)定,全部授與,條件授與,預(yù)留,,股票（股份池）,第二階段結(jié)束后，正略鈞策將提交個(gè)性化設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制規(guī)劃報(bào)告,注以上內(nèi)容僅為示意，項(xiàng)目過程中報(bào)告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,第三階段是方案設(shè)計(jì)階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計(jì)細(xì)化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵(lì)方案,調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施建議,階段四,參與計(jì)劃的員工范圍,激勵(lì)股權(quán)的類型,激勵(lì)總量與持股價(jià)格的確定,股權(quán)內(nèi)部分配比例,購股認(rèn)股資金來源,新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法,員工持股的管理方式,轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制,,,,股權(quán)激勵(lì)方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容,公司核心員工、核心供應(yīng)商綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極認(rèn)同公司的文化及價(jià)值觀有出色的業(yè)績表現(xiàn),激勵(lì)對(duì)象,母公司出讓、個(gè)人或供應(yīng)商出資不同的激勵(lì)對(duì)象可以認(rèn)購的數(shù)量不一樣出讓數(shù)量等于員工認(rèn)購數(shù)量,股權(quán)來源,以公司每股凈資產(chǎn)作價(jià)公司資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告由專業(yè)公司進(jìn)行審計(jì)針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象設(shè)定不同的折扣方式,股權(quán)定價(jià),總經(jīng)理提出激勵(lì)對(duì)象名單及授予數(shù)量集團(tuán)公司董事長進(jìn)行審議股東會(huì)審批,認(rèn)購程序,方案設(shè)計(jì)要素參與激勵(lì)范圍確定,1、持股計(jì)劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實(shí)施對(duì)象,2、期權(quán)期股類計(jì)劃將面向未來上市，以經(jīng)營層之外的核心員工為實(shí)施對(duì)象,原則,持股計(jì)劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展。因此對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體運(yùn)營有決策權(quán)和全面影響力的經(jīng)營層將是本計(jì)劃設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。期權(quán)計(jì)劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評(píng)價(jià)都有關(guān)系，因此，與上述各項(xiàng)因素有關(guān)，對(duì)其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計(jì)劃覆蓋的范圍。,,并將此次股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象進(jìn)行分級(jí),此次方案是優(yōu)先針對(duì)集團(tuán)本部和子公司總部開始實(shí)施,所有參與股份認(rèn)購人員在認(rèn)購股份前要簽訂“承諾書”，以防止其從事同業(yè)競爭，損害或潛在損害公司利益,一、從認(rèn)購股份之日起三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營與甲方有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競爭關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職。二、從認(rèn)購股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密三、乙方違背承諾事項(xiàng)的，承擔(dān)以下違約責(zé)任1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失；2、認(rèn)購的股份按購買時(shí)價(jià)格的70由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金。四、乙方的承諾同時(shí)適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)。乙方認(rèn)購的股份不包括甲方的股份獎(jiǎng)勵(lì)部分。本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證。本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機(jī)關(guān)一份，各份具有法律效力。,承諾書主要內(nèi)容,方案設(shè)計(jì)要素激勵(lì)股權(quán)的類型,股權(quán)激勵(lì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部各要素的分析，結(jié)合激勵(lì)對(duì)象的意愿和價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)取向，確定對(duì)激勵(lì)對(duì)象采取何種權(quán)益激勵(lì)以及在何種情況下相互轉(zhuǎn)換或置換的方式。,產(chǎn)權(quán)激勵(lì),利益分享,實(shí)股（持股）,業(yè)績股票,期權(quán),虛擬股票,股票增值權(quán),分紅權(quán),,,正略鈞策將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細(xì)的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機(jī)制,虛股,完成認(rèn)購，簽訂了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議還沒有交納股金，簽訂了虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金,實(shí)股,完成認(rèn)購，簽訂了股權(quán)認(rèn)購協(xié)議交納了股金，簽訂了實(shí)股轉(zhuǎn)讓協(xié)議具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán),普通股,實(shí)股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等,交納股金,工商變更,激勵(lì)總量,總量,個(gè)量,方案設(shè)計(jì)要素激勵(lì)總量與股票價(jià)格的確定,,OR,絕對(duì)數(shù)量,相對(duì)占比,,,,,OR,絕對(duì)數(shù)量,相對(duì)占比,,,1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重,2、實(shí)際利潤分享占可能新增利潤及利潤總量的總比,3、實(shí)股認(rèn)股權(quán)的二次分配、認(rèn)購、空置機(jī)制,在此要素設(shè)計(jì)中需要特別關(guān)注以下三點(diǎn),,本次員工可認(rèn)購股本總數(shù)為企業(yè)改制后凈資產(chǎn)總額的30,依據(jù)湖南省人民政府關(guān)于同意長沙建設(shè)機(jī)械研究院整體改制和并購重組集團(tuán)有限公司總體方案批復(fù)（湘政辦函〔2003〕98號(hào)）,國家股51,法定代表人19,職工股30,遵循通行做法，按當(dāng)期每股凈資產(chǎn)計(jì)算YT目前的凈資產(chǎn)為320萬元凈資產(chǎn)不包括無形資產(chǎn)公司資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告可以公開給每一位激勵(lì)對(duì)象股票價(jià)格＝當(dāng)期凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓股權(quán)比例折扣比例針對(duì)具體的激勵(lì)對(duì)象，采用相應(yīng)的折扣比例,例如，某企業(yè)根據(jù)凈資產(chǎn)的總額來制定員工可認(rèn)購的股本總數(shù)及每股的認(rèn)購價(jià)格,通過對(duì)未來幾年收益的測算，預(yù)估員工所持股票的預(yù)期收益,測算假設(shè)12005年稅后利潤50萬，2006稅后利潤100萬，2007稅后利潤200萬測算假設(shè)2最近3年得分紅比例為50％,各類人員股份認(rèn)購限額確定的三個(gè)原則,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認(rèn)購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對(duì)價(jià)值。,貢獻(xiàn)遞增原則,職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別非線性遞增。,風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)原則,員工需要出資認(rèn)購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與收益。,方案設(shè)計(jì)要素購股認(rèn)股資金來源,1、個(gè)人出資,2、公司提供融資,一般來源,根據(jù)心理學(xué)原理，人們對(duì)于財(cái)產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實(shí)際上為該部分財(cái)產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價(jià)值變化，從而真正起到激勵(lì)和約束的作用，員工的購股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實(shí)際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個(gè)統(tǒng)一控制。,為鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象積極認(rèn)購企業(yè)股份，使認(rèn)購持有股份數(shù)量能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，從而保證股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果，同時(shí)考慮到員工自身目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中都會(huì)引入企業(yè)融資作為購股認(rèn)股資金的來源之一。,方案設(shè)計(jì)要素新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法,為便于具備資格的新增員工購股，公司可在內(nèi)部員工持股總額中設(shè)置部分預(yù)留股份，但預(yù)留股份原則上不得超過員工持股總額的30。預(yù)留股份由持股公司籌措資金一次性購入，并具體負(fù)責(zé)管理和運(yùn)作。,,公司預(yù)留股票,公司根據(jù)每年對(duì)持股的核心員工進(jìn)行考核，連續(xù)不能滿足考核業(yè)績要求的員工，公司可以回購他們所持有的部分股票，然后分配給新進(jìn)入員工作為股權(quán)激勵(lì)。,,,公司回購股票,企業(yè)員工離開公司或自愿根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)議進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)，新進(jìn)員工中的核心人員可以有限申購這部分轉(zhuǎn)讓的股票。,,股票轉(zhuǎn)讓,對(duì)新增員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)股票來源,方案設(shè)計(jì)要素新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法（續(xù)）,,出資方式,股權(quán)管理平臺(tái),持股比例,股票價(jià)格,,,新增員工股權(quán)激勵(lì)所要考慮的因素,獲得股權(quán)的條件,對(duì)于新增的企業(yè)骨干員工而言，由于股票價(jià)格、股份數(shù)量等都與初次認(rèn)購時(shí)的環(huán)境發(fā)生了很大的不同，需要單獨(dú)制定新增員工的股權(quán)激勵(lì)辦法，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行滾動(dòng)式修訂。,方案設(shè)計(jì)要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的新進(jìn)入員工和退出員工要分類進(jìn)行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計(jì)，以保證計(jì)劃的可持續(xù)性和對(duì)企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性,當(dāng)然鎖定期的設(shè)計(jì)如有融資安排的股份一般將有當(dāng)然鎖定期，在未清償完該項(xiàng)債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置,員工個(gè)人實(shí)際出資,集團(tuán)融資（賒帳）,形成,認(rèn)股價(jià)款,認(rèn)購,所分配可認(rèn)購股權(quán),產(chǎn)生,紅利,,,股權(quán)價(jià)款償清之前，該部分紅利用于償債,,,,清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方,身份置換補(bǔ)償金,,,,例,方案設(shè)計(jì)要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制設(shè)計(jì)回購條件,公開離職,喪失行為能力或死亡,自動(dòng)離職,延期回購,當(dāng)期回購,中高層管理人員及技術(shù)骨干,普通員工,一定期限后自動(dòng)回購,一定期限后自動(dòng)回購,退休,可延期回購/可保留,可回購/可保留,可延期回購/可保留,可回購/可保留,一般性解雇,嚴(yán)重失職解雇,延期回購,當(dāng)期回購,無償收回獎(jiǎng)勵(lì)部分,無償收回獎(jiǎng)勵(lì)部分,方案設(shè)計(jì)要素轉(zhuǎn)讓和退出機(jī)制設(shè)計(jì)股票轉(zhuǎn)讓和回購價(jià)格及支付方式,回購價(jià)格,支付方式,上年末每股帳面凈資產(chǎn)無溢價(jià),分期支付一年后支付X二年后支付Y三年后支付1XY,退出機(jī)制外，還可以采用風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制、延期支付、分期兌現(xiàn)或鎖定期設(shè)置等機(jī)制以約束激勵(lì)對(duì)象,,風(fēng)險(xiǎn)抵押金在獎(jiǎng)勵(lì)基金中設(shè)個(gè)人預(yù)留帳戶，每年將分到每名激勵(lì)對(duì)象名下的獎(jiǎng)勵(lì)中的一部分如1020作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金存入個(gè)人帳戶,,延期支付07年達(dá)到預(yù)定績效指標(biāo)后，08年可計(jì)算，但到09年或激勵(lì)期滿方能將獎(jiǎng)勵(lì)基金（股票）兌現(xiàn),,分期兌現(xiàn)07年所獲的獎(jiǎng)勵(lì)或股份，分三年兌現(xiàn)，其間可以再設(shè)置兌現(xiàn)條件，達(dá)不到兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)就不能行使兌現(xiàn)權(quán)利,,鎖定期如，07年所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)股份/權(quán)力，需過兩年（或另行確定）的鎖定期，到10年方可開始兌現(xiàn),,,本階段結(jié)束后，正略鈞策將提交細(xì)化的設(shè)計(jì)方案,注以上內(nèi)容僅為示意，項(xiàng)目過程中報(bào)告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容,在第四階段實(shí)施建議階段，將對(duì)前期設(shè)計(jì)的機(jī)制和方案進(jìn)行制度化描述，并從機(jī)構(gòu)和流程兩個(gè)角度說明實(shí)施操作時(shí)應(yīng)該注意的事項(xiàng),調(diào)查診斷,階段一,方案設(shè)計(jì),階段三,機(jī)制設(shè)定,階段二,實(shí)施建議,階段四,步驟41,管理機(jī)構(gòu)建議,步驟42,實(shí)施和操作流程,步驟43,制度化描述,,,在激勵(lì)計(jì)劃的各個(gè)階段，始
下載積分： 4 賞幣
上傳時(shí)間：2024-01-06
頁數(shù)： 106
大?。?1.94(MB)
子文件數(shù)：
