1、海氏國際崗位評估體系（Hay Group),青島鑫光正鋼結構股份有限公司,QINGDAO XINGUANGZHENG STEEL STRUCTURE CO., LTD.,,目 錄Contents,,,01,02,三要素評估法,三要素評估表格,,03,評估說明及注意事項,海氏（Hay Group）三要素評估法,海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三

2、要素評估法。 海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表一形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來。海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。它有效地解決了相同部門或不同部門的不同崗位之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。,海氏評估三要素,海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有崗位所包含的最主要的因素

3、有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。每一個因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成 。技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務知識及相應的實際操作技能。解決問題能力，是指工作崗位要求崗位承擔者擁有的應對環(huán)境的變化和問題的復雜的能力。 風險責任，是指工作崗位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。,海氏工作評價系統(tǒng)崗位因素描述,三要素設置原理,海氏評估法專家認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一

4、定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”。,評估方法,海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最

5、后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。,計算公式,Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] Wi表示第i種工作崗位的相對價值； T---專業(yè)理論知識（科學知識、專門技術及操作方法）M---管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅）H---人際技能（有關激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關系技巧）Q---解決問題能力F---行

6、動自由度I---職務對后果形成的作用（行為后果影響）R---職務責任（風險責任）fi(T，M，H)·Q為技能水平fi(T，M，H)與解決問題能力Q的乘積，反映的是人力資本存量使用性價值，即該工作崗位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平。fi（F，I，R）為風險責任，反映的是人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作崗位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。γ 、β分別表示第i種工作崗位人力資

7、本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權重。γ+β=1。,崗位形態(tài)構成的權重分配,利用海氏評估法在評估三種主要崗位因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂崗位的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：① γβ，“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問

8、題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。 通常要由崗位設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應恰為100％。 γ+β=1。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。,海氏根據(jù)技能和解決問題的能力兩因素相對

9、于職務責任的對比值，將職位形態(tài)分為上山型、平路型、下山型。（如下圖所示）,,,,,技能與解決 職務責任 上山型,問題能力,平路型,下山型 圖 崗位的形態(tài)構成,表2：海氏崗位評估要素之二——解決問題能力,表1，技能水平的評估,三個職位：營銷副總、產(chǎn)品開發(fā)工程師、小車司機班班長營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方

10、面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人

11、際技能方面，應為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化要求雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員或給客戶提供服務的，長期與高素質(zhì)人員在一起，因此在某種程度上有一定的壓力，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。,表2，解決問題能力的評估,營銷副

12、總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品研發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解

13、決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。,表3，承擔職務責任的評估,營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“

14、大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評份為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職

15、位在這一因素上的整體評分為57。,崗位狀態(tài)構成,營銷副總屬于“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。,評價總分,Wi=γ [fi(T，M，H)&#

16、183;Q] + β[fi（F，I，R）]營銷副總評價總分＝[1400（1+87％）40％+1056 * 60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分＝304（1+66％）70％+264 * 30%=432.448小車司機班班長評價總分＝175（1+25％）50％+57 * 50％=137.875,總結,根據(jù)上述計算結果可以看出，用海氏工作評價法評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜。評價分獲得后，具

17、體崗位價值的確定還要參考外界市場情況和企業(yè)內(nèi)部橫向部門間情況確定。,注意事項,崗位評估順利進行的前提是公司各部門的職責清晰，崗位說明書撰寫規(guī)范。 評估小組的成員構成、對崗位的理解和對海氏崗位評估操作方法的理解也十分重要。一般而言，評估小組一般為不低于5人，高層管理者占15-20%，中層管理者占60-70%，基層員工占15-20%?；鶎訂T工一般要選擇在員工中比較有威望，屬非正式領導者的人。這樣，有利于提高崗位評估結果的群眾性，有利于結果