1、1,激 勵 的故事,2,故事案例分析：獵狗的故事,3,一 導(dǎo)入,一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！,4,二 目標,這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到

2、兔子的，就可以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。,5,二 目標,就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么

3、費那么大的勁去捉那些大的呢？”,6,三 動力,獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。,7,三 動力,但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主

4、人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”,8,四 長期的骨頭,獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。,9,四 長期的骨頭,一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨

5、頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ ”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……,10,課堂討論,這個故事說明了什么道理？,11,,教 師 評 論,1、激勵的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣

6、一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。,12,2、激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。,13,第三節(jié) 激勵的原理,（一）激勵的概念與對象 1. 激勵的概念 激勵（motivation）,在管理學(xué)的一般教

7、科書中，通常是和動機連在一起的。美國管理學(xué)家羅賓斯把動機定義為：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。,14,無論是激勵還是動機，都包括三個要 素：努力、組織目標和需要。一般而言， 動機是指誘發(fā)、活躍、推動并引導(dǎo)行為 指向一定目標的心理過程。 激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動 機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動 或過程。,15,理解激烈掌

8、握的要點：,1激勵的出發(fā)點是滿足員工的各種需要2激勵必須貫穿與員工工作的全過程3激勵過程是各種激勵手段綜合運用的過程4信息溝通需要貫穿于激勵過程的始終5激勵的最終目的是要組織目標與個人目標的統(tǒng)一,16,（二）對人的認識,1經(jīng)濟人假設(shè)2社會人假設(shè)3自我實現(xiàn)假設(shè)4復(fù)雜人假設(shè),17,（三） 激勵的過程,18,（四）激勵方式 1.物質(zhì)性激勵 物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性

9、激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。 2.精神性激勵 精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。 3.競爭性激勵 競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。,19,（五） 激勵理論 根據(jù)對人性的理解，著重

10、突出激勵對象的未滿足的需要類型： 從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率——需要層次論 從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題——雙因素理論,20,1、馬斯洛（Abraham Maslow）的 需要層次理論 將人的需要分成五個層次：《激勵與個性》1954

11、 自我實現(xiàn) 尊重 社交 安全 生理,21,（1）亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出 發(fā)點： a. 人人都有需要；某層需要獲得滿足后,

12、另一層 需要才出現(xiàn) b. 在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要； 該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作 用,22,（2）注意：,需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性需要的可變性,23,2 赫茨伯格的雙因素理論 [美]心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Frederick Herzberg)(20世紀50年

13、代后期）:保健因素和激勵因素 保健因素：行政、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工 作條件、薪制、同事關(guān)系、個人生活、 地位、保障、與下屬的關(guān)系 ?? 激勵因素：成就、認可、工作本身（價值、挑戰(zhàn) 性）、責(zé)任心、晉升成長??,24,管理者在實踐運用中應(yīng)注意以下幾點：,善于區(qū)分管理實踐

14、中存在的兩類因素激勵因素和保健因素因人而異保健因素和激勵因素不是一成不變的，是可以轉(zhuǎn)化的。要抓住激勵因素，進行有針對性的激勵,25,（六） 激勵的強化理論,人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實現(xiàn)組織成員追求的個人目標，會在很大程度影響其下一個時期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個時期的組織活動結(jié)束以后，正確評價員工的行為和績效，并據(jù)此給予合

15、理的報酬或恰當?shù)膽吞?，以促進積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。 激勵的成果理論最著名的理論是美國心理學(xué)家斯金納（B. F. Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論，是以強化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。,26,強化的概念 所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。該理論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用

16、于環(huán)境，當行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。 根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化原則可以分為四種類型：正強化、負強化、不強化,27,強化類型1.正強化 a. 所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的 行為，以使這些行為得到進一步加強，從而 有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為 的方法。 b.正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。 c.正強化有

17、兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷 強化，間斷強化更符合實際情況。,28,2.負強化a.負強化是指懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。也指用某種帶強制性、威脅性的結(jié)果。b.負強化應(yīng)該是連續(xù)負強化更為有效。,3.不強化是指對個體的某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或程序的否定，從而使該行為逐漸消失。,29,強化激勵注意事項1.小步前進，分階段設(shè)立目標2獎懲結(jié)合，以獎為主

18、3因人制宜，采取不同強化模式4要及時反饋和及時強化5多用不定期獎勵,30,（六） 激勵的一般形式和實務(wù),激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。,

19、31,,,32,,,33,10.3.2 激勵實務(wù) 1.績效工資 2.分紅 3.員工持股計劃（ESOP） 4.總獎金 5.知識工資 6.靈活的工作日程,34,沃爾瑪在激勵員工方面遇到的問題 世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，這家公司都是用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷

20、史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起過作用，我們來舉個例子。比如，一個員工在1970年公司股票上市時，用1650美元買了100股，到1993年時，他擁有股票的價值就是350萬美元。20世紀70年代后期到80年代這段時間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕晟蠞q不少。公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢都投資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價格上漲而,35,增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售股票，以鼓勵他們直接購買。買

21、股票的錢甚至可以直接從工資單上支付。員工一直相信，他們對公司所做的貢獻對公司和自己都是有利的，因為養(yǎng)老基金和他們個人的股票價值都在不斷地往上漲。員工都受到了很大的鼓勵，對公司非常忠誠。山姆·沃爾頓是公司的創(chuàng)立者，他們?nèi)艘泊龠M了這種種程度和工作動機的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠最積極獻身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。然而到了90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然

22、公司仍然利潤相當高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的增長，從而導(dǎo)致了沃爾瑪股票價格的下跌。1993年，公司股票每股的價格是30多美,36,元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個人股票價值。 結(jié)果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工作動機開始減弱。1992年山姆·沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營方式以

23、及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅持山姆·沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工接觸的管理方式。另外，新來的員工當然不可能有機會見到公司的創(chuàng)立者山姆·沃爾頓本人，因而也無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。除了忠誠度和工作動機方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟危機引發(fā)的其他問題。,37,比如說，在避免工會組織不利于公司的集會方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由于對養(yǎng)老金和其他激勵越來越不滿，工會組織各種集會并取

24、得勝利的機會越來越多。自1991年至1993年，整個公司只出現(xiàn)過三次工人集會，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨?？每個人都在猜測。雖然沃爾瑪作為一個雇主的形象受到了負面的影響，但大多數(shù)專家從一個雇員的角度來看，仍然認為它是該行業(yè)最好的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅信股票價格會再次上升。因此，他們相信員工還是會對公司滿意的，也會為公司繼續(xù)做貢獻。,,38,但也有人認為，出現(xiàn)的問題對公司的損害已經(jīng)造成，沃

25、爾瑪將不會再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。 用哪種激勵理論最能解釋沃爾瑪公司出現(xiàn)的問題，如果現(xiàn)在由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵員工。,39,3 公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家史坦斯?亞當斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點 人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個人作出了成績并取得了報酬后，他

26、不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。,40,2.比較過程和結(jié)果 a.比較過程 結(jié)果 / 投入 = 結(jié)果 / 投入 結(jié)果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指 對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時 間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結(jié)果有： 薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。

27、b.比較類型 ①橫向比較：OP/IP=OX/IX OP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報酬的 感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出 的感覺。 ②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比 較）,（自己現(xiàn)在A）,（他人或過去B),41,c.比較結(jié)果①A＞B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后

28、，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標或離職。,42,3.公平理論的應(yīng)用意義 公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報酬

29、或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認識偏差。,43,10.2.4 期望理論,期望理論是由美國心理學(xué)家維克多?弗魯姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理論基礎(chǔ) 期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自

30、己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。 因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。,44,2.基本期望模型 （1）期望理論的表達式 a. 激勵力=效價×期望值M = V × E 激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部 潛力的力量； 效價V: 是績效評價的簡稱，

31、是指一個人對這 項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足 程度的評價，即對工作目標有用性 （價值）的評價； 期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工 作可能性的估計，即對工作目標能夠 實現(xiàn)概率的估計。,45,b. 效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不 同的激發(fā)力量： E高 × V高

32、= M高 E中 × V中 = M中 E低 × V低 = M低 E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低,46,（2）基本期望模型,注：關(guān)聯(lián)性的數(shù)值在-1～1之間。,47,（3）期望理論的三個關(guān)系,a.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達到

33、工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達到一定工作績 效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：工作完成的前提 下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變 量由效價反映。,48,3.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最