1、———提升員工能力黃毅敏浙江省通信產(chǎn)業(yè)服務有限公司人力資源部【摘要】當下通信運營商的人力資源管理將更加注重通過人員能力的提升來支撐企業(yè)工作效率的提升。運營商要提升員工能力，可以“員工勝任力模型”為基礎，來構建一套員工能力提升體系，以期幫助通信運營商企業(yè)系統(tǒng)化循序漸進得提升員工能力?！娟P鍵詞】員工能力勝任力模型能力提升體系行業(yè)重組、全業(yè)務運營、３Ｇ，通信運營商面臨著越來越多的機遇和挑戰(zhàn)。是機遇還是挑戰(zhàn)，還取決于通信運營商的成功轉(zhuǎn)型。為適應

2、全球通信行業(yè)的變化和市場的需求，通信運營商紛紛提出了從傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)變的目標。而是否能夠轉(zhuǎn)型成功，關鍵在于“人”。分析我國各大通信運營商的員工現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)員工隊伍規(guī)模較大，但真正適應“全業(yè)務”運營和具備“專業(yè)服務能力”的核心人才匱乏，人員勞動生產(chǎn)率與“全業(yè)務”運營商的要求差距很大?；谕ㄐ胚\營商企業(yè)的性質(zhì)和歷史原因，難以通過人員流動來改進員工結構，因此通信運營商必須通過提升員工能力，以提升員工工作效率，從而支

3、撐企業(yè)轉(zhuǎn)型。運營商要提升員工能力，可以“員工勝任力模型”為基礎，構建了一套員工能力提升體系，以期幫助通信運營商企業(yè)系統(tǒng)化循序漸進得提升員工能力。一、能力提升的基礎：員工勝任力模型１什么是勝任力模型？１９７３年美國著名心理學家ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ首度提出了勝任力模型，雖然在勝任力概念提出以后，學術界對勝任力涵蓋范圍有多種說法，很多學者也提出了各自的勝任力定義，但國際著名的管理咨詢公司均普遍認可“冰山模型”。“冰山模型”認為人的能力結構就像

4、浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一個人的行為、知識、技能等一些外在的、可觀察的特征，但這僅僅是人的能力的一部分；處于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括價值觀、態(tài)度、自我形象、個性品質(zhì)、動機等。２勝任力模型有什么作用？學者普遍認為勝任力特征與工作中的杰出績效有著因果關聯(lián)，此勝任力模型被普遍應用于企業(yè)的人力資源管理工作中。企業(yè)可以勝任力模型為基礎，構建企業(yè)關鍵崗位的崗位勝任模型，并以此為基礎進行員工招聘、績效評估、培訓、認

5、證以及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等人力資源管理工作，以不斷提升員工能力適應企業(yè)業(yè)務發(fā)展及戰(zhàn)略要求。二、基于勝任力模型，系統(tǒng)化循序漸進提升員工能力研究人員對個體能力提升的學習過程進行了研究。發(fā)現(xiàn)個體的學習主要基于以下四個條件：首先，任何學習行為是在個體己有的勝任力、知識的基礎上產(chǎn)生的。己有的勝任力一方面決定了個體學習的空間和行為可能域，另一方面也會影響短期內(nèi)個人學習速度和潛在最終學習效果；其次，具體學習需求的產(chǎn)生來自于外部刺激。一定的已有勝任力為產(chǎn)

6、生一定的學習提供了可能，外部刺激為學習提供了明確的目標；再次，潛在學習行為變成現(xiàn)實學習行為，還需要激勵。激勵使得學習需求變成現(xiàn)實的學習行為；最后，學習需要資源，這些資源有些是有形的，有一些是無形的，如學習源（知識源）、組織的支持、能夠進行嘗試的機會等?；诖?，建立了一套員工能力提升體系，幫助通信運營商系統(tǒng)化循序漸進提升員工能力。該體系可由崗位職責梳理、能力要求梳理、能力培訓體系建立、能力認證評估體系建立以及結果應用五步組成。第一步，崗位

7、職責梳理。崗位職責梳理是崗位分析的重要基礎工作，是企業(yè)人力資源科學化管理的第一步，幫助確定崗位責任界限，防止因為人員接替而導致工作混亂，同時也是開展一系列人力資源工作的基礎。同時通信運營企業(yè)集約高效的經(jīng)營需求要求企業(yè)建立專業(yè)化的人員梯隊，可以進一步地根據(jù)技能水平層次將同一個崗位劃分初中高級，并給予不同的職能角色分工。崗位分層分級，既是專業(yè)化發(fā)展的必要通道，也利于人員隊伍的靈活高效使用，可以使初級層次的人通過學習以及實踐的磨練提升技能水平

8、，也集中了專家型人員發(fā)揮規(guī)劃和支撐作用。因此，能力提升的第一步是審查崗位職責，確立崗位層級，并明確各崗位層級的職責。以某通信運營商的客戶支撐崗位為例，在職責劃分上可以分為四級，從低到高可以分別定位為日常維護支撐、延伸維護支撐、維護技術支撐以及項目管理，各個層次之間角色定位清晰。第二步，能力要求梳理。進行崗位職責梳理后，就要對應崗位職責確定能力要求，以此為員工提供學習的目標和外部刺激。根據(jù)崗位職責分析和基于勝任力建模的方法，可以從知識、技

9、能、能力素質(zhì)角度分析不同崗位、崗位不同層級所要求的最低能力。不同崗位的工作性質(zhì)、影響后果、經(jīng)驗要求會對不同崗位的人提出不同的能力要求，同一崗位的不同層級在知識與技能的覆蓋面和掌握程度上也會有差異。例如客戶支撐崗位不同層次人員在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、ＩＴ、電信基本業(yè)務／產(chǎn)品、電信轉(zhuǎn)型業(yè)務／產(chǎn)品的知識技能方面存在差異，而且在能力素質(zhì)方面也有不同要求。具體各層級崗位職責及能力要求如表１所示。表１通信運營商客戶支撐崗位分層分級能力要求第三步，建立

10、能力培養(yǎng)體系。能力培養(yǎng)體系為員工提供相應的學習資源和支撐，能力培訓體系是在明確崗位各層級的能力要求的基礎上，建立與之相對應的培訓方式、培訓內(nèi)容和培訓課程。一個完整的培訓體系應至少包括培訓需求挖掘、培訓設計、培訓實施、培訓效果評估四步。各層級的能力要求指明了培訓提升的目標和方向，方便了培訓需求挖掘工作，培訓設計則要針對員工對培訓需求的差異性進行分析，設計培訓課程、培訓形式以及培訓主體。對通信運營商的客戶支撐崗位來說，不同層次的知識、技能培

11、訓可以采取網(wǎng)上大學、內(nèi)訓、外聘專家培訓和送培等多種形式，在能力培訓上也存在案例學習、團體討論、拓展訓練等多種形式，可以根據(jù)需要靈活安排。建議培訓實施后即時與不即時地對培訓效果進行評估，及時調(diào)整培訓設計。第四步，能力認證與評估。能力認證評估體系是對崗位及崗位各層級知識、技能、能力的評估和認證，能力認證評估是能力提升的良好牽引機制，它為能力評級提供了客觀公平的依據(jù)，為工作安排和薪酬分配提供了條件。能力認證評估可以與日常工作績效相結合，例如允

12、許日常工作績效達到一定條件的員工參加定期開展的能力評估認證，以８１崗位層級崗位職責能力維度四級項目協(xié)調(diào)及管理客戶技術咨詢和培訓大客戶網(wǎng)絡優(yōu)化延伸服務項目管理能力系統(tǒng)集成能力團隊合作客戶導向信息收集和處理能力口頭、書面表達能力三級服務客戶技術咨詢和培訓大客戶網(wǎng)絡優(yōu)化延伸服務日常維護和售后保障服務系統(tǒng)集成能力團隊合作客戶導向信息收集和處理能力口頭、書面表達能力二級大客戶網(wǎng)絡優(yōu)化延伸服務日常維護和售后保障服務資料動態(tài)管理網(wǎng)絡優(yōu)化能力團隊合作客

13、戶導向能力信息收集和處理能力口頭、書面表達能力一級日常維護和售后保障服務資料動態(tài)管理網(wǎng)絡維護能力客戶導向能力信息收集和處理能力口頭、書面表達能力經(jīng)營管理筆試和模擬測試的方式對員工的知識、技能、能力進行認證和評估。第五步，結果

14、應用。能力認證評估應該有良好的應用才能保證整個體系的順利運作。相關的應用應該反映到個人層面，才能體現(xiàn)出對知識和人才的尊重，也樹立良好的能力提升動力，相關的應用可以與個人職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，也可以與薪酬、福利相聯(lián)系，甚至是滿足員工個性化的愿望。當然，這種應用也應該是雙向和動態(tài)的，要能上能下，例如若沒有通過認證評估則沒有晉升的機會，連續(xù)兩年沒有通過認證，則需要對所在層級的下一級能力進行認證。由此建立了有效的激勵機制，激勵員工不斷提升能力。三、結

15、語在全業(yè)務經(jīng)營時代和通信運營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之際，員工的全業(yè)務經(jīng)營能力和服務支撐能力成為企業(yè)競爭制勝的關鍵成功因素，企業(yè)需要著力在自己短板方面進行提升。能力提升體系可以幫助通信運營商打造專業(yè)骨干隊伍、提升專業(yè)能力，從而提升企業(yè)在全業(yè)務經(jīng)營時代的運營能力。該體系基于員工勝任力模型，通過以能力為基礎的等級劃分，建立崗位族群分層分級的能力要求從而形成員工學習的外部刺激，同時建立和能力分層分級相對應的能力薪酬體系和培訓認證機制，以提供豐富的學習資源和

16、有效激勵機制。以此，使微觀環(huán)境有利于激發(fā)員工提升能力的主動性，推動企業(yè)與員工的能力動態(tài)提升。參考文獻：［１］《人力資源管理》第１０版（中國版）德斯靳，曾湘泉主編中國人民大學出版社［２］《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實務：人力資源管理案例分析》（第２版）吳冬梅等編著機械工業(yè)出版社檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪

17、檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪（下接第９７頁）單價由１００元／㎡增加至１２０元／㎡）；普通鋁合金門窗工程變更為阿魯克系統(tǒng)鋁合金門窗（平均單價由９００元／㎡增加至１２００元／㎡）；智能化工程增加樓中樓智能家居系統(tǒng)的配置（約１２萬／戶），對講系統(tǒng)的提升及智能化設備品牌的提高（總建面單方指標由６５元／㎡增加至８０元／㎡）。２２建造標準調(diào)整，相應調(diào)整成本：成本的合理與否嚴格意義上來說是在于成本與相應的建造標準是否匹配，所以評價一個成

18、本是否合理或制定一個新項目成本時，一定要對相應的建造標準進行明確并相應進行分析對比。而建造標準的調(diào)整有可能是由上述第（１）點提到的方面進行相應的調(diào)整，也有可能是由于上一階段對建造標準的確定未深化或存在與市場或相應定位不符的原因。２３限額設計指標與目標成本指標脫節(jié)，或未按限額落實到位：因目標成本的制定過程是一個涉及部門及成員較多較細、反復調(diào)整次數(shù)較多的一個復雜過程，就會出現(xiàn)對最終成本的轉(zhuǎn)達與落實未到位的情況，從而導致根據(jù)按設計口認定的限額

19、標準設計出來的招標施工圖算出的控制價超出目標成本時，才暴露出對相應目標成本的金額和標準出現(xiàn)異議的情況。由此可見對全員成本、全過程成本理念的貫徹至關重要，并應對其作專門的后評估。２４目標成本測算估計不足：（１）對有關政策規(guī)定掌握不到位：如同樣是限價商品房，因開發(fā)主體的不同，在營銷成本的承擔主體上存在很大的差異，雖營銷成本對整個項目成本所占的比例很小，但就單科目而言，就有可能帶來將近１００％的調(diào)增。（２）對設計規(guī)范的調(diào)整方向關注度、敏感度不

20、夠：如對ＰＨＣ管樁執(zhí)行標準的不同，對管樁單價影響接近２０％，例如對于５００Ａ－１２５型的ＰＨＣ管樁，執(zhí)行０３ＳＧ４０９舊標準的市場材料單價為１６０元／米，而執(zhí)行１０Ｇ４０９新標準的市場材料單價則要１９０元／米；如對抗撥ＰＨＣ管樁接頭執(zhí)行規(guī)范標準的調(diào)整，須在原焊接接頭的基礎上增加機械連接接頭，一個接頭的成本就需增加約７００－８００元；如對《廈門市住宅工程質(zhì)量通病防治若干技術措施》的執(zhí)行與否，對結構含鋼量的影響約達４ｋｇ／㎡；砼設計、抗震設

21、計新規(guī)范的執(zhí)行對結構含鋼量的影響約達２－３ｋｇ／㎡；等等。（３）對經(jīng)驗指標的參照未充分考慮實際現(xiàn)場條件的差異、建造標準的差異、同期成本的合理水平、時間成本的差異等因素：如對基礎成本的測算，未充分考慮基坑深度、樁型、現(xiàn)場地質(zhì)條件、不同時期對設計規(guī)范的要求等的因素，導致相應成本的預估偏差很大；如對門窗成本的測算，僅參考類似定位的一個舊項目（約４３０元／㎡），而未全面橫向分析同期類似項目的平均水平（約５００元／㎡）、實際對門窗的設計標準和各種

22、窗型的配比等因素，也將對成本的測算帶來較大的偏差；如在未能統(tǒng)計出較準確的指標前提下，未充分考慮整體平面布局的差異，例如某項目在測算地上公共部位精裝修成本時，簡單參照某舊項目的地上電梯廳裝修面積比例（為地上建面的５％）進行測算，而在施工圖招標時才發(fā)現(xiàn)新項目在平面布局上增加很大一塊走道的面積，實際面積比例達７３％，從而對這塊成本造成較大的偏差，也給相關工作帶來不良的影響。（４）對部分專業(yè)工程的范圍未考慮全面：如對公共部位的裝修范圍，往往會把

23、地下門廳裝修成本漏計；或?qū)笃诳头M用科目考慮不全。（５）對項目交地標準及有關配套成本等市場模式信息掌握不到位：如兩個幾乎同期開發(fā)的項目，一個項目的供電成本可以執(zhí)行行業(yè)收費標準，并涵蓋了有關變電所及外線的費用；而另一個項目因交地時未明確項目所需變電所及外線為交地標準，由此需由開發(fā)商出資按要求承建變電所及相應的外線，相比成本需相應增加近５０％。８２２５無效成本比例過大：項目開發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)未充分吸取無效成本的經(jīng)驗教訓和采取有效的控制措施

24、，從而在結算成本分析中充分暴露出各環(huán)節(jié)對無效成本的忽視，造成了無效成本比例過大，嚴重占用了允許的目標成本差異率指標。２６其他不可預見因素的影響：如人工、主要材料的市場大幅上漲等。３對成本對標及限額設計評價：在進行房地產(chǎn)項目成本后評估時，應對成本對標的完成情況進行評價，同時對是否達到預定標準、差距在哪里、是否預定標準過高或過低等問題進行反思、總結。同時應對項目造價限額設計進行評價，限額設計中是否實現(xiàn)了控制投資支出，有效提高資金的使用效益等

25、作用，并對經(jīng)濟性技術指標和造價指標的設立進行評價。４對優(yōu)化設計成本評價：在房地產(chǎn)項目成本后評估中，應對設計成本優(yōu)化情況進行總結，對其開展情況與優(yōu)化效果進行詳細描述，并總結相關經(jīng)驗，在必要情況下，可對相應數(shù)據(jù)進行提煉并形成案例，作為以后進行設計成本優(yōu)化的參照。５對動態(tài)成本進行分析：分別對各期動態(tài)成本月報表進行細致分析，評價工程項目中成本管理的科學合理性，尋找成本管理中存在的優(yōu)點與不足，并對其中的經(jīng)驗教訓加以總結。６對材料成本合理性進行分析

26、。在房地產(chǎn)項目成本后評估中，應對材料成本的合理性進行分析評價，主要應分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等材料的使用效果和耐用程度；分析招標時相應材料選擇實施情況；分析甲供（或甲定乙供）料實施情況；分析合同暫定價執(zhí)行情況等。７主要造價指標統(tǒng)計、對比、分析：通過對比合同階段與結算階段的工程量和造價指標，從主要工程量指標和目標成本科目內(nèi)容的角度分析對項目成本的影響。８其他方面的總結與分析：如對成本信息庫的建設、成

27、本管理工具和方法創(chuàng)新、成本管理中發(fā)生的重大問題或成本管理事件的總結。三、經(jīng)驗推廣１房地產(chǎn)項目公司應以《項目成本后評估報告》為基礎，做好項目成本數(shù)據(jù)、限額指標與經(jīng)濟性技術指標的提煉工作，并將之導入成本數(shù)據(jù)庫中，以方便在以后的工程項目中調(diào)用參考。２集團職能部門應對房地產(chǎn)項目成本后評估報告中的經(jīng)驗教訓進行歸納總結，對創(chuàng)新工具方法進行評估，并在評估后對行之有效的工具方法進行全集團的推廣；對成本管理經(jīng)驗及教訓以及無效成本案例進行提煉，編輯成成本管

28、理案例，為員工的學習提供相關案例資料，并于企業(yè)內(nèi)部集中培訓中以之作為實時案例分析，進行案例教學。綜上所述，對房地產(chǎn)項目進行成本后評估能夠有效的提高項目管理于成本控制的效率，更有益于房地產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展。是房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)項目施工中游俠控制項目成本，開源節(jié)流，擴大項目收益的重要手段。因此，在項目工程結束后要注意對其成本后評估工作的進行及有效開展，確保數(shù)據(jù)的準確性、真實性及可信性，從中總結經(jīng)驗教訓并加以改進。同時應在公司內(nèi)部進行相關的項目