1、,,戰(zhàn)略成本管理,,第三章 成本動因分析,一、成本動因的概述（概念與種類）二、成本動因分析與戰(zhàn)略成本管理三、戰(zhàn)略成本動因的控制與成本優(yōu)勢四、成本動因分析應注意問題五、案例分析,課前閱讀：,案例1：克萊斯勒（Chrysler）汽車公司在20世紀80年代中期以員工對企業(yè)的向心力這一無形成本動因為突破口，采用成本領先的戰(zhàn)略，要求員工降薪以達到降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。,,案例2：奔馳（Mercedes－Benz）汽車公司以全面質

2、量管理這一成本動因為突破口，采用差異領先的戰(zhàn)略，從而以提供高品質的汽車在激烈的市場競爭中取勝。,,案例3：四川峨鐵從規(guī)模經濟和整合等無形成本動因著手，通過與嘉陽電廠和嘉陽煤礦等幾家企業(yè)重組，從而發(fā)揮出整體效應。重組后的峨鐵，占生產成本60％的電價將大幅度降低；單位固定成本也大為降低；同時鐵合金產量可以顯著增長。四川峨鐵重組價值鏈給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢在我國資產量組中具有典型意義。,一、成本動因概述1、成本動因的概念與種類 成本動

3、因（cost driver）從其英文名稱可以直觀的看出它是指成本的驅動因素。 在企業(yè)的價值鏈上緊密聯(lián)系的每一個價值活動都要消耗資源發(fā)生成本，成本動因可以反映引發(fā)成本發(fā)生的原因，以搞清楚企業(yè)的成本結構，有利于對成本的控制。,成本動因的起源：,庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產品成本》的文章中第一次提出了”成本動因”（cost driver，成本驅動因子）的理論，認為成本在本質上是一種函數(shù)，是各種獨立或交

4、互作用著的因素（自變量）合力驅動的結果。那么究竟是什么因素驅動著成本，或者說成本的動因有哪些呢？傳統(tǒng)上把業(yè)務量（如產量）看作是唯一的成本動因（自變量），至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素（動因）撇開不論。按照這一成本動因思想，企業(yè)的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類?；谶@一認識，形成了諸如量本利分析以及依存于產量的彈性預算等在成本費用管理中的具體應用。這雖不失為成本管理的有效思路。然而，業(yè)務量并不是驅動成本的唯

5、一因素。,,按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論，成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發(fā)，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業(yè)成本法（ABC）對成本動因的分析，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業(yè)量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）?；诖朔N認識，在企業(yè)成本管理中可考慮通過實現(xiàn)適度經營規(guī)

6、模來有效地控制成本，因為通常較大規(guī)模比較小規(guī)模更有利于降低單位產品成本。如采購費用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數(shù)量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。對這類問題，若能分析出各動因（自變量）與成本（因變量）之間的關系，建立起成本函數(shù)的具體模型，即可進一步運用數(shù)學方法確定最優(yōu)經濟規(guī)模。,,通過進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅動成本的客觀因素外，企業(yè)成本

7、也會受到人為的主觀因素的驅動，即成本函數(shù)可表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業(yè)成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感、工人之間以及工人與領導之間的人際關系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅動因素。從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。實踐表明，責任會計中對成本中心、可控成本、責任

8、成本的研究分析，對于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現(xiàn)實意義。,,2、成本動因的內容成本動因可分為兩個層次：一是戰(zhàn)術層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因。 戰(zhàn)略成本動因是與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系更加緊密，指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產生影響的因素。與戰(zhàn)術性成本動因相比，它具有對產品成本影響更長期、更持久、更深遠并且形成和改變困難的特點。 戰(zhàn)略性成本動因又可分為: 結構性成本動因和執(zhí)行性成

9、本動因兩大類。,（1）結構性成本動因是指與組織企業(yè)基礎經濟結構和決定企業(yè)成本態(tài)勢相關的成本驅動因素，通常包括： ①規(guī)模,指在生產、研究開發(fā)、制造和市場開發(fā)等方面的投資規(guī)模； ②范圍,指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業(yè)務范圍有關，后者與規(guī)模相關； ③經驗,指熟練程度的積累，通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復次數(shù)相關； ?技術,指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式; ?多樣性,指提供給客戶的產

10、品、服務的種類； ?廠址，指工廠所處的地理位置和外部環(huán)境等。,（2）執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，通常包括： ①參與，即員工對企業(yè)生產經營活動的投入的向心力； ②全面質量管理，一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑； ③能力利用，指企業(yè)規(guī)模即定下企業(yè)能力（含員工、設備和管理能力）的利用和發(fā)揮； ?聯(lián)

11、系，指企業(yè)與供應商、客戶關系的開發(fā)以及企業(yè)內部價值鏈的各個鏈結的協(xié)調程度等。,二、成本動因分析與戰(zhàn)略成本管理 成本動因分析也包括兩個層面: 一個是戰(zhàn)術成本動因分析，它是在企業(yè)生產范圍內根據(jù)已經或正在發(fā)生的成本費用根據(jù)科學的成本動因進行分配和分析，其深刻的意義在于提供更加準確的成本信息并找到可以改善或降低成本的關鍵因素，但是視野僅僅局限于成本降低這樣一個彈性很小的范圍內； 另一個是戰(zhàn)略成本動因分析，它超出了傳統(tǒng)成本分析的

12、狹隘范圍（企業(yè)內部、責任中心）和少量因素（產量、產品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本。 戰(zhàn)略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，依據(jù)戰(zhàn)略成本動因進行成本管理，可以控制住企業(yè)日常經營中的大量潛在的成本問題。,結構性成本動因分析就是分析規(guī)模、業(yè)務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響，以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：

13、 企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)安排何種合理的基礎經濟結構才有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。,,執(zhí)行性成本動因則是在企業(yè)基礎經濟結構既定的條件下，要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)的勞動力參與、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率性、聯(lián)系等方面的作業(yè)安排，提高各種生產執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化，進而降低價值鏈總成本，為

14、戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)提供效率保證。,3、成本動因分析的內容與方法　　 ①結構性成本動因分析 結構性成本動因影響的是企業(yè)基礎經濟結構的確定，并決定企業(yè)的成本結構。因此，其形成需要很長時間，而且一經形成就很難變動；同時這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，所以，必須慎重行事。在支出前進行充分的評估和分析，以它們對成本影響為切入點，與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相結合，考察其對競爭優(yōu)勢的影響。,,A.企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模主要是通過規(guī)模經濟效

15、應來對成本產生影響。這種影響包括積極影響和消極影響兩個方面，我們對應的稱它們?yōu)橐?guī)模經濟和規(guī)模不經濟。 規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動的成本動因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。,規(guī)模經濟對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在： 第一，規(guī)模經濟使企業(yè)可以不同的方式或以更高的效率進行更大范圍的活動； 第二，規(guī)模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本的能力； 第三，規(guī)模經濟使支持該活動所

16、需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。,,規(guī)模不經濟可以大體由兩個方面導致： 一方面，當企業(yè)規(guī)模擴張超過一定的臨界點時，固定成本將隨著規(guī)模的擴大而上升，這時單位成本不僅不會下降，反而出現(xiàn)升高的趨勢，導致規(guī)模報酬遞減，形成規(guī)模不經濟； 另一方面，在企業(yè)規(guī)模擴張出現(xiàn)有利影響的同時，也會帶來生產復雜性的提高和管理成本的增加等不利影響，在這種不利影響超過規(guī)模擴大所帶來的有利影響時，就導致了規(guī)模不經濟。,當企業(yè)通過

17、規(guī)模分析，試圖以規(guī)模經濟為主要成本動因取得競爭優(yōu)勢時，必須注意和防范規(guī)模不經濟，以下兩點值得注意： 一是對市場進行充分的分析。如果擴充的市場規(guī)模足以容納規(guī)模擴張帶來的產量擴充，則規(guī)模經濟是有效的。反之，市場無法容納就會帶來產品的滯銷，造成表面成本降低，而實際利潤下降的現(xiàn)象。 二是關注競爭對手的行為。如果競爭對手也要通過規(guī)模經濟來建立成本優(yōu)勢，那么就有可能導致行業(yè)內生產能力過剩，進一步加劇行業(yè)內的競爭強度，

18、從而無法體現(xiàn)規(guī)模經濟的效應。,B.整合程度 整合通過企業(yè)業(yè)務范圍的擴展，以及溝通、協(xié)調和控制的改善，能夠為企業(yè)帶來低成本，具體表現(xiàn)為： 第一，企業(yè)通過后向整合可減少企業(yè)對于供應商的依賴程度,減少交易成本，使得企業(yè)能夠經受住來自原料市場的異常變動。 第二，企業(yè)通過前向整合可以更加的貼近消費者，減少不必要的中間銷售商的聯(lián)系環(huán)節(jié)，不僅可以節(jié)省企業(yè)的銷售成本，而且有利于企業(yè)直接快速的了解消費者對于企業(yè)產品質量、性能等方面

19、的反映和要求，以加速適應市場的速度，取得和保持長久的競爭優(yōu)勢。,企業(yè)如果整合過度也會帶來一些負面影響，使企業(yè)的成本提高，競爭力下降。主要表現(xiàn)為： 第一，整合一般都需要企業(yè)大量的資金投入，如果沒有經過良好的成本效益的預測，或者情況出現(xiàn)意外，如企業(yè)產品沒有相應的市場容量、企業(yè)所從事的行業(yè)已經處于衰落期等，都會給企業(yè)帶來很大的風險； 第二，企業(yè)整合的途徑或者是通過購并相關的企業(yè)，或者是干脆自己建立新的機構，這樣都會擴大企業(yè)的組

20、織機構，管理復雜程度提高，使企業(yè)在競爭中缺乏經營靈活性，增大經營風險； 第三，企業(yè)整合會增加企業(yè)在該行業(yè)中的退出成本，使得企業(yè)不得不在已經衰退的行業(yè)中掙扎。 企業(yè)在整合過程中要對所要整合的范圍及程度進行詳細的分析，包括整合后對企業(yè)成本的影響、整合后發(fā)展的后勁以及對于企業(yè)競爭地位的影響等方面。要根據(jù)市場的變化，及時做出實施整合或者解除整合的決策。,C.學習與溢出 學習包括內部積累和外部學習。 所謂內部積累

21、，就是通過企業(yè)員工多次反復的工作學會了如何更有效的完成他們的工作任務和使用新的技術。,鏈接：經驗曲線,波士頓經驗曲線又稱經驗學習曲線、改善曲線。 　經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續(xù)生產單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效應表示了經驗與效率之間的關系。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：“實踐出真知”。 　　1960年，波士頓咨詢公司（Boston Consul

22、ting Group）的布魯斯?亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了經驗曲線效應（Experience Curve Effect）。亨得森發(fā)現(xiàn)生產成本和總累計產量之間存有一致相關性。 　　簡而言之，就是如果一項生產任務被多次反復執(zhí)行，它的生產成本將會隨之降低。每一次當產量倍增的時候，代價值（包括管理、營銷、分銷和制造費用等）將以一個恒定的、可測的比率下降。 　　此后，研究人員對各個行業(yè)的經驗曲線效應進行了研究，發(fā)

23、現(xiàn)下降的比率在10%至30%之間。,,根據(jù)經濟學經驗曲線的解釋，職工通過工作中積累的經驗和各種培訓豐富了他們的技術水平，實現(xiàn)了干中學效應，會大大降低企業(yè)的成本，提高競爭優(yōu)勢。,,所謂外部學習，就是通過從企業(yè)外部尋找一些有價值的學習利益，比如企業(yè)可以通過了解競爭對手的產品性能和結構，為自己產品的改進提供借鑒；以其他企業(yè)的某項業(yè)績或指標為標桿，進行標桿學習；通過采訪供應商和采購商獲得他們的經驗等等。,,處于不同生命周期的企業(yè)其學習效應會有很

24、大的區(qū)別，企業(yè)剛剛建立時學習效應表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展成熟階段則表現(xiàn)的不明顯。,學習的成果可以通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)，這就是學習的溢出效應。 學習的溢出程度會影響企業(yè)的學習速度和企業(yè)在整個行業(yè)中的競爭地位。同時，重要的是學習的溢出會影響企業(yè)保持自身特有的競爭優(yōu)勢，只有在沒有溢出或者是專有學習的條件下，企業(yè)才可能通過學習來實現(xiàn)和保持企業(yè)的成本優(yōu)勢。 企業(yè)的管理者不僅

25、要抓住有利的學習機會，更要有意識通過不同的方式使經驗為企業(yè)自身占有，如竭盡留住經驗豐富的工作人員，避免他們被競爭對手搶走，或者通過和職工簽訂保持企業(yè)秘密的條約等方式保護企業(yè)特有的經驗和優(yōu)勢。,案例鏈接：,,,跨國公司在華20年之與本土企業(yè)過招-----相互學習　　跨國公司的到來，讓所有中國本土的企業(yè)明白了何謂大，何謂強。它們有了學習、效仿的目標。海爾、TCL、聯(lián)華、聯(lián)想、上汽、華為……這些在中國最讓人關注的明星企業(yè)，在其成長過程之中

26、，多多少少經歷了向跨國公司學習取經的過程?？鐕镜牡絹硗诰蚝歪尫帕酥袊就疗髽I(yè)的潛力，并把它們推向全球性跨國公司的成長之路，也許這才是跨國公司西風東進的最重要的成果。,,戰(zhàn)略管理學通用、流程管理學豐田、品牌營銷學寶潔、連鎖經營學麥當芳、現(xiàn)金流管理學戴爾、深度營銷學可口可樂……在管理、營銷、品牌多個領域，跨國公司們扮演了啟蒙者和教父的角色，成為中國企業(yè)學習、效仿的標桿。,,從90年代中期開始，跨國公司就致力于人才本土化。目前英特爾除了總

27、裁之外，幾乎百分之百的本土化。GE公司 9000 多名員工中，只有 20 多個西方人。在杜邦公司，3000多名雇員中外籍雇員僅有 55 名，大部分負責中國業(yè)務的領導人都由本地人擔當。 一方面，人才本土化為跨國公司迅速了解和打開中國市場貢獻了卓越的力量；另一方面，客觀上，跨國公司的人才本土化，為中國培養(yǎng)了一大批國際一流水平的職業(yè)經理人和優(yōu)秀員工。,,這些服務過跨國公司的優(yōu)秀的職業(yè)經理人，正在像“火種”一樣，將他們學到的管理經

28、驗四處傳播，使中國企業(yè)可以不出國門，就能了解跨國公司規(guī)范化的運作體系、管理理念和用人之道。,跨國公司在華20年之與本土企業(yè)過招-----相互競爭,許多本土企業(yè)是從學習跨國公司中成長起來的。不少在三、四線市場漸漸成長起來的本土企業(yè)開始對跨國公司構成強大的威脅。在競爭激烈的日化行業(yè)里，生產雕牌洗衣粉的納愛斯集團就給寶潔帶來不少的壓力，導致寶潔發(fā)起一場聲勢浩大的“射雕行動”。,,在“兩樂”壟斷的碳酸飲料市場，娃哈哈依靠一支由2000多家一級批

29、發(fā)商和20000多家特約二級批發(fā)商組成的龐大的營銷隊伍，達到了三、四線市場的平均高達 80% 以上的鋪貨率，使娃哈哈的非?？蓸吩诳備N量上與可口可樂和百事可樂形成三足鼎立的局面。,,在耐克、阿迪達斯專注于在一、二線城市發(fā)展的時候，李寧公司把觸角伸到了三、四線城市，建成了較為完備的網絡，2004年的銷售額達到了 30 億，超過了耐克和阿迪達斯的銷售總和……,,面對日益激烈的市場競爭，不但本土企業(yè)在學習跨國公司的先進經驗，跨國公司也在學習本土

30、企業(yè)的先進經驗。　　2003年以來，中國本土手機企業(yè)的上升勢頭被諾基亞、摩托羅拉等跨國公司的強力攻勢阻止了。而這些跨國公司能夠在中國市場完成反擊的重要武器除了技術研發(fā)和品牌方面的實力積累以外，對于渠道的建設也是其中非常重要的一點，而這也正是之前 TCL 波導等中國企業(yè)賴以起家的法寶。這樣的渠道變革不僅僅是在手機市場，在國內的 PC、家電市場上都有同樣的故事在上演。,,在中外企業(yè)競爭激烈的日化市場，已經占領了大中城市市場的寶潔公司矢志

31、進入那些遠離繁華的地區(qū)。它專門為雜貨店主們制作了“小店店主百事通”手冊，教店主如何賣寶潔產品賺錢?！　〔粏问菍殱崳煽诳蓸?、松下、本田、摩托羅拉、諾基亞、歐萊雅、宜家家居、聯(lián)合利華等巨頭也在或明或暗的進行降價。在汽車、筆記本電腦、軟件、電冰箱直至日化、食品等行業(yè)，跨國巨頭已逐漸學會運用價格利刃這一中國市場上最基本的競爭武器，提出了“中端市場低端化”的經營口號?！　殱?中國)成為2005中央電視臺黃金段位廣告招標“標王”、可口可

32、樂專為中國市場設計新包裝、肯德基為中國改變口味、LG(中國)變成中國LG……這些都是跨國公司為適應中國市場所作出的努力?！　∨c西方的單一、統(tǒng)一市場不同，中國不同地區(qū)消費者的購買力、教育、個人習慣、口味等方面可能有著天壤之別。經過長時間的摸索，許多跨國企業(yè)也不再將中國視為一個全國性的統(tǒng)一市場，它們采取不同的產品和價格策略，通過不同的銷售渠道，在不同的市場與本土企業(yè)展開全方位的競爭。,D.技術 從戰(zhàn)略成本管理的角度來說，在產品的

33、設計、生產階段應用以及管理方式等方面采用先進的技術方法和手段可以有效的降低企業(yè)的成本，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,,E.地理位置 地理位置可以通過若干方式來影響成本: 首先對于企業(yè)未來成本改善造成約束性影響。如企業(yè)廠址選擇在遠離原料供應商和購買商的地方，那么即使企業(yè)運用再先進的管理經驗也難以降低企業(yè)的進料和運輸成本； 其次，對于企業(yè)的一些變動成本產生影響，尤其是在國際化日益普及的今天，不同國家工資水平、稅率、甚至氣候條

34、件等都應該是企業(yè)選擇廠址應該考慮的因素。,②執(zhí)行性成本動因分析 A.勞動力參與 勞動力參與的多少及責任感對企業(yè)成本管理的影響是很明顯的。如果企業(yè)上下人人都具備成本節(jié)約的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會好，企業(yè)的競爭地位也必然會提高。反之，如果企業(yè)的人員都認為成本管理是管理者們的事情，與自己無關，自己只要做自己的事情就可以了，那么，企業(yè)的成本管理則會徹底的失去意義，變成了無源之水。 在戰(zhàn)略成

35、本管理過程中強調全員參與，通過建立各種激勵制度鼓勵員工的參與，培養(yǎng)員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在企業(yè)文化建立的同時培育企業(yè)的成本文化。,B.全面質量管理 在穩(wěn)定提高質量的同時來降低成本是戰(zhàn)略成本管理必須遵循的原則。在產品的設計、生產、檢驗等若干價值活動中都存在著質量成本的驅動因素，比如企業(yè)在設計階段就特別注意能夠影響產品質量的元件或者結構，采用質量較高的配件就會提高產品的質量，但這同時也許會要求企業(yè)投入相對高的成本，這就涉及到對

36、于質量的提高和成本發(fā)生的矛盾。 企業(yè)要在戰(zhàn)略成本管理過程中充分分析質量成本動因，從質量和成本兩個層面來定位企業(yè)應該采取的戰(zhàn)略，既保證企業(yè)產品質量和用戶利益，又要從企業(yè)價值活動成本高低的實際出發(fā)，尋找降低成本的有利時機。,C.生產能力利用率 生產能力利用模式主要是通過影響企業(yè)的固定成本來影響企業(yè)的成本水平的。 固定成本不隨相關范圍內產量的增加而改變，這樣分攤到單位產品的固定成本就會降低，也就促使企業(yè)單位成本

37、的降低。因此，企業(yè)的生產能力利用率的提高有助于提高產量，從而降低企業(yè)的成本。 生產能力利用率要受季節(jié)性、周期性和供需變化的影響，因此不能以某個時期的生產能力利用率來分析它對成本的驅動作用,而應以企業(yè)整個周期的正常利用水平為基礎。對于固定成本占成本比重較大的企業(yè)生產能力利用率的變化對于成本的變化比較明顯，因此這類企業(yè)要重視這一成本驅動因素的改善。 同時，必須明白的是生產能力利用率的提高不會無限制降低企業(yè)的成本；另外，要注意

38、企業(yè)擴大的產量要存在可銷售的市場,否則，提高了生產能力利用率，似乎成本下降了，但是卻有大量的積壓庫存，肯定不會達到企業(yè)降低成本提高利潤的目的。,D.聯(lián)系 聯(lián)系是價值鏈的重要組成部分，是指企業(yè)內部各個價值活動之間的相互影響和制約的關系以及企業(yè)與外部價值鏈中的企業(yè)上下游企業(yè)之間的關系。 我們就從企業(yè)內部和外部兩個方面來闡明聯(lián)系作為成本驅動因素是如何影響企業(yè)成本水平的。 首先，在企業(yè)內部的各個價值活動無論是在企業(yè)生產流

39、程考慮，還是從消耗資源發(fā)生成本考慮，它們都不是孤立的，而是互相影響互相作用的。 其次，企業(yè)與外部供應商和購買商的聯(lián)系對企業(yè)成本的發(fā)生有著重要的作用。,三、戰(zhàn)略成本動因的控制與成本優(yōu)勢,（1） 結構性成本動因的控制1、應注意問題（1）這些因素的形成需要較長時間， 而且一經確定往往難以變動， 因此， 對企業(yè)成本的影響將是持久和深遠的。 （2）結構性成本動因往往發(fā)生在生產開始之前，其支出屬于資本性支出，構成了以后生產產品的約束

40、成本，因此必須謹慎行事，在支出之前進行充分評估與分析。 （3）結構性成本動因既決定企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的生產經營、產品質量、人力資源、財務等方面產生極其重要的影響，并最終決定企業(yè)的競爭態(tài)勢。,,因此：結構性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來選 擇企業(yè)的規(guī)模 、業(yè)務范圍、經驗、技術、多樣性等。 其分析最終可歸納為一個“ 選擇” 問題： 企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗， 如何選擇技術和多樣性等

41、. 這種選擇能夠決定企業(yè)的“ 成本地位” ， 它針對的是如何通過對企業(yè)的基礎經濟結構的合理安排和優(yōu)化組合促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成， 它為戰(zhàn)略成本管理目標實現(xiàn)奠定了基礎。,,2、方法：（1）控制規(guī)模經濟（2）控制整合程度（3）控制學習和溢出（4）控制地理位置（5）技術的控制,（1）控制規(guī)模經濟,規(guī)模經濟（economies of scale) 規(guī)模經濟(economics of scale)又稱“規(guī)

42、模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。,,,,長期費用曲線的下降不是無限的，曲線最低點稱為最小最終規(guī)模；隨技術進步和生產工藝水平的提高，最終規(guī)模不斷變化；不同產業(yè)因其生產技術特性不同，工廠及企業(yè)規(guī)模經濟的利用途徑和形式亦有所不同?，F(xiàn)代消費需求的多樣化與個性化，并沒有使規(guī)模經濟因此而喪失。而是通過產品的系列化和高度完整的標準化，實行“多品種、少批量、大量生

43、產體制”，使規(guī)模經濟依然深刻地影響著企業(yè)的生產經營和發(fā)展。對規(guī)模經濟的研究，是地區(qū)工業(yè)合理布局和對某一產業(yè)在大范圍進行調整的重要依據(jù)。　　人們根據(jù)生產力因素數(shù)量組合方式變化規(guī)律的要求，自覺地選擇和控制生產規(guī)模，求得生產量的增加和成本的降低，而取得的最佳經濟效益。規(guī)模經濟或生產力規(guī)模的經濟性，就是確定最佳生產規(guī)模的問題。 　　規(guī)模經濟包括部門規(guī)模經濟、城市規(guī)模經濟和企業(yè)規(guī)模經濟。在西方經濟學里，規(guī)模經濟主要用來研究企業(yè)經濟。但作為

44、生產力經濟學的重要范疇，規(guī)模經濟的含義則更為廣泛，它包括從宏觀到微觀的能獲得經濟利益的各個層次的經濟規(guī)模 。,,規(guī)模經濟一般界定為初始階段，廠商由于擴大生產規(guī)模而使經濟效益得到提高，這叫規(guī)模經濟； 而當生產擴張到一定規(guī)模以后，廠商繼續(xù)擴大生產規(guī)模，會導致經濟效益下降，這叫規(guī)模不經濟。 范圍經濟理論的主要思想是，如果聯(lián)合生產幾種產出的支出比分別生產它們的支出要少，那么就稱聯(lián)合生產存在范圍經濟。,,實例：高校擴招過程中存在的

45、規(guī)模經濟和范圍經濟現(xiàn)象是兩種理論得以應用的基礎。高校擴招主要以增加在校生規(guī)模為標志，規(guī)模經濟是否改善是測度辦學效益的一個很好指標，即擴招能否降低人才培養(yǎng)的生均成本或進行科研活動的單位成本。同時，高等院校作為人才培養(yǎng)和科研活動的主要集聚地，也可看成是生產本科生、研究生、科研成果等多種產出的企業(yè)，這時，就需考慮分別生產這些產出更有效率還是聯(lián)合生產更有效率，即產出的多樣性是進行范圍經濟研究的基礎,（2）控制整合程度,整合就是把一些零散的東西通

46、過某種方式而彼此銜接，從而實現(xiàn)信息系統(tǒng)的資源共享和協(xié)同工作.其主要的精髓在于將零散的要素組合在一起，并最終形成有價值有效率的一個整體。　　不管是普遍意義上好的、壞的事物都有其存在的價值，把它們的價值有機的結合在一起，使本來無意義的事物變得有意義起來，讓這些單一看來無意義或意義不大的事物獲得超值的效果。,,產業(yè)整合是必然趨勢，資金只是一方面因素　 1996年大族激光（002008）成立，并成為中國激光裝備行業(yè)的領軍企業(yè)。2010年

47、初，大族激光收購元亨光電，通過收購和增資的方式,還先后控股了下游客戶國冶星光電子、路升光電,進一步完善在LED 產業(yè)鏈上的布局,從而逐步介入LED 顯示及高功率照明,戶內外顯示、交通信號燈、燈飾照明、汽車燈具、城市亮化等領域?！　∩鲜霭咐菢I(yè)界普遍關注的收購案例，也是該產業(yè)整合現(xiàn)象。對于產業(yè)整合，這是個產業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但是，企業(yè)發(fā)展的資金只是一個方面，企業(yè)內部自身的積累也是非常重要的，企業(yè)內部管理、人才儲備、企業(yè)文化等都將是企業(yè)發(fā)

48、展的重要因素。,（3）控制學習和溢出,A學習的作用因時而異B價格敏感程度不一樣，學習的作用程度也不一樣C不僅僅要重視學習的作用，還要關注學習溢出,,（4）控制地理位置,地王標主九龍倉集團執(zhí)行董事吳梓源在拍賣會現(xiàn)場,,新聞：2010年3月25日，九龍倉的堡業(yè)投資以最終成交價202000萬元，樓面價24621元/平方米最終拍得文輝單元（17號地塊），成就了杭州地王新標。,,17號地塊，此前已經是焦點中的焦點。17號地塊體量并不大，總占地

49、面積僅24002平方米，可建成約7.9-8.4萬方的住宅小區(qū)。地塊地理位置十分優(yōu)越，距離西湖的直線距離為3.2公里，距離繁華的武林廣場直線距離僅1.6公里。 地塊的周邊住宅小區(qū)也異常豐富，長期的住宅小區(qū)開發(fā)過程，使整個區(qū)域的各項生活設施一應俱全，從最近二手房成交情況來看，這個2007年交付的小區(qū)，目前成交價格高達30000元/平方米，附加價值紅線看好，總體來說，17號地塊整個片區(qū)不僅配套設施完備，而且作為一方住宅用地來說，有著

50、完備的居住氛圍。,,而真正成就了17號地塊地王新冠的，恐怕還要數(shù)杭州最大的在建市政項目杭州地鐵，1號線艮山門站就在這塊地咫尺之遙。17號地塊獨特的地理位置，使它成為目前為止出讓土地中，距離地鐵項目最近的地塊，而正是這種看不見的無形資產，讓17號地塊成為商家眼中的黃金寶地。,,（5）技術的控制推薦案例：高成本創(chuàng)造低價值，新智能卡技術開發(fā)陷入尷尬 http://www.analog.eet-china.com/ART_8800485

51、735_2600004_NT_199333d6.HTM,,（1） 執(zhí)行性成本動因的控制1、應注意問題（1）執(zhí)行性成本動因是在結構性成本動因確定以后才成立的成本動因。 （2）執(zhí)行性成本動因多屬非量化的成本動因，因此在分析的過程中進行定量分析比較困難， 必須設法予以量化。 （3）執(zhí)行性成本動因因企業(yè)而異，不同的企業(yè)有不同的執(zhí)行性成本動因，并無固定因素。 （4）執(zhí)行性成本動因的形成與改善均需較長時間，所 以企 業(yè)在分析過程中

52、應挖掘潛力，盡量找出可能的成本動因，從 多個角度探索降低成本的途徑。,,2、方法：（1）控制生產能力運用模式（2）控制聯(lián)系（3）控制全面質量管理（4）控制員工對企業(yè)的向心力,四、成本動因分析應注意問題,,1、成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結合,成本動因各要素的重要性隨企業(yè)和環(huán)境而發(fā)生變化?！‰S著市場競爭的日益激烈以及高新技術的不斷發(fā)展,結構性成本動因的分析重點逐漸傾向于技術與多樣性,而執(zhí)行性成本動因的分析因其有助于企業(yè)創(chuàng)造成

53、本優(yōu)勢而變得愈來愈重要。進行分析時,一定要結合市場環(huán)境、具體行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略進行。技術創(chuàng)新是成本降低的源泉,是使成本持續(xù)降低的保證。科學技術的應用也往往意味著效率的提高、規(guī)模的擴大、消耗的降低、經濟資源利用率的提高等等。盡管有些學者認為技術本身不是成本動因,但是無可否認的是與降低成本相關的技術是成本動因之間相互作用的產物,是降低成本中最具活力的因素。 此外,人為主觀因素也是一種重要的成本動因,如員工的成本管理意識、綜合素質、工作

54、態(tài)度都會影響企業(yè)成本。主觀動因具有巨大的潛力,對于改善企業(yè)成本管理工作具有重要意義,因此要將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分,樹立成本管理和控制意識,在成本管理中引入約束與激勵機制。,,戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。 為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執(zhí)行性技術運

55、用中，其實質在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。,,對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。 具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和

56、不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產經營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。,2、對成本動因的分析的基本思路,夏克和哥維達列杰曾經指出:“對每一個結構性動因而言,未必總是越多越好,對每一個執(zhí)行性動因言總是越多越好。”Shank, K.John and Vijay Govindarajan,《Strategi

57、c Cost Management-The NewTool for Competitive Advantage》,,這里的“多”意味著對成本動因投入的著力點的分布情況,即對成本動因投入的力度。 “好”則意味著有助于成本管理取得績效的措施。 “多”與“好”之間存在著一定的辯證關系,單純地擴大企業(yè)組織的規(guī)模,或者強化垂直統(tǒng)合的程度,或者運用高新技術,對企業(yè)來說,在有的情況下,未必都是好的結果,甚至是適得其反的效果。

58、與此相對應,如果加強和鼓勵員工的全面參與,健全全面質量管理體制,提高設備或場地的生產利用能力,疏導企業(yè)價值鏈間的溝通,則對企業(yè)成本管理必然有促進作用,對企業(yè)一定是好事,這個“好”實際意味著績效的提高。 從另外一個層面來看,“多”與“好”是投入著力點與貫徹取得績效措施的關系。兩種成本動因與業(yè)績的關聯(lián)方式不同,這是它們區(qū)劃的關鍵之處,這也為我們在現(xiàn)實經濟中應用的成本控制思想提供了佐證。,3、戰(zhàn)略性成本動因與執(zhí)行性成本動因的關系分析,

59、對于結構性動因而言,可以歸結為一個“選擇”問題,它能夠決定企業(yè)的“成本態(tài)勢”(Cost Position)亦稱“成本定位”。 對于成本定位,從大的范圍來講,應該由競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略決定,即企業(yè)在成本統(tǒng)率與差別化間的取舍與權衡問題,是一種由企業(yè)使命(Mission)而形成的管理思想形式的集合(Mindsets),這決定了企業(yè)的產品或特定產品群體的可接受的成本高低及其分布。 由此可以看出結構性成本動因分析應該基于工業(yè)組織的視點來確定

60、成本定位,其屬性是企業(yè)在其基礎經濟結構層面的戰(zhàn)略性選擇。,,執(zhí)行性成本動因的分析卻不同。從組織措施來講,降低成本主要強調的是勞動力的全員參與,而全面質量管理是從長期、持續(xù)地降低成本的考慮而在原料采購、加工生產到產品售后服務等方面的強化。價值鏈的各環(huán)節(jié)的開發(fā)則是既立足于組織內部,又延伸至企業(yè)外部的,帶有全面聯(lián)系的、集組織與生產設施于一體的對“空間過程”的控制。 總地來說,執(zhí)行性成本動因所解決的不是選擇問題,而是在既定的選擇條件下的

61、強化問題,成本定位如果說是為了企業(yè)的成本構造,設定了基本框架,那么各個定位層面上所給予的力量投入,則應屬于各種執(zhí)行性成本動因的強化貫徹,以求改善企業(yè)的業(yè)績。所以,執(zhí)行性成本動因分析的屬性,應定位于針對業(yè)績目標的對成本態(tài)勢的戰(zhàn)略性強化。,,由以上的分析可見,結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因,分別解決企業(yè)資源的最優(yōu)配置和最佳效果問題,兩者相輔相成,前者是基礎,后者是延伸,只有相互連貫配合,才能取得成本競爭優(yōu)勢。,4、成本動因的相互作用,成本是

62、多重成本動因共同作用的結果。沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響,但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式:相互加強或相互對抗。如規(guī)模經濟或學習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢,縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此,企業(yè)還應重視分析各成本動因之間的相互作用,以避免成本動因間的相互抵觸,并充分利用成本動因間的相互加強的效果來

63、獲得持久競爭優(yōu)勢。,五、案例分析,1、圖片2、資料3、問題,,一、圖片,,,,,二、資料,1、李書福語錄：造汽車無非就是四個輪子加一個方向盤再加一個發(fā)動機。通用、福特遲早要關門！我們要像賣溫州打火機一樣，讓吉利車走向全世界。合資，就像是勾引我們抽鴉片。請允許民營企業(yè)大膽嘗試，允許民營企業(yè)作轎車夢！讓中國的汽車走向全世界，而不是讓全世界的汽車跑遍全中國。中國的有錢人，尤其是絕大多數(shù)演藝明星是神經病，理由是中國演藝明星基本

64、上不買國產車，而是買奔馳寶馬之類的進口車。,,2、李書福簡介 李書福在1984年之前就已經做起了小生意了，據(jù)他自己介紹說，最早算得上做生意是自1982年他19歲高中畢業(yè)開始的。那時，他拿著父親給他的120元，做起了照相生意，“剛開始根本不是照相館，就是買了個小相機，騎個破自行車滿街給人照相。”李書福曾回憶道。臺州人則把李書福創(chuàng)業(yè)故事描述成，背著相機在公園里瞎轉悠的“野照相”———“來，來，同志過來照張相。”。據(jù)說，李書福的

65、照相生意做得不錯，半年后賺了1000元，隨后他就正式開起了照相館。,,會生財?shù)娜耸菙r不住的，李書福就是如此。“變廢為寶”我們很多企業(yè)近年來才開始做，而李書福上世紀80年代就已經做了，據(jù)李書福自己說：“我選的工業(yè)項目都是別人做不了的?！薄褪窃凇袄敝刑崛〗疸y。,,后來，李書福有一次去一個小鞋廠定做一雙皮鞋，發(fā)現(xiàn)鞋廠的4個工人都在給冰箱做一種元件。那時候，冰箱在北方一些城市供不應求，于是李書福回家后也開始生產這種冰箱零部件。據(jù)說，一

66、開始，李書福就是自己一個人生產，然后裝包里，騎自行車把零部件送到冰箱廠。后來，他和其他幾個兄弟一起成立了冰箱配件廠，他出任廠長。吉利集團一位老員工曾回憶說，當時的效益非常好，一年營業(yè)額能有四五千萬元。,,只做配件哪里過癮，李書福決定自己生產冰箱。盡管當時民營經濟還沒有獲得正式承認，電冰箱這種國家統(tǒng)一配售商品，不可能獲得有關部門批準生產，但敢冒險的李書福又做了。1986年，他在自己研發(fā)、生產出電冰箱關鍵零部件蒸發(fā)器后，組建了黃巖縣北極花電

67、冰箱廠，生產“北極花”牌電冰箱，“我們電冰箱非常成功?！崩顣Ｔ鴮γ襟w說。據(jù)一些老員工介紹，到1989年5月，冰箱銷售額已達4000多萬元，并與青島紅星廠合作，為紅星廠生產冰箱、冰柜“北極花”牌冰箱當時已成為國內馳名產品。而26歲的李書福也是當時名副其實的“千萬富翁”了。不過，最后其冰箱廠因沒有列入定點生產企業(yè)名單而終結了。,,1993年，李書福以數(shù)千萬元的代價收購了浙江臨海一家有生產權的國有郵政摩托車廠，并率先研制成功四沖程踏板式發(fā)動

68、機。接著又與行業(yè)老大“嘉陵”合作生產“嘉吉”牌摩托車，不到一年的時間，他的摩托車銷量不僅一直占據(jù)國內踏板車龍頭地位，還出口美國、意大利等32個國家。,,1994年，摩托車生意紅火的李書福有了一個驚人的決定“造汽車”。他眼中的汽車很簡單，簡單的令人咂舌———“轎車是什么？不就是四個輪子，兩張沙發(fā)，一個鐵殼?！睙o知無畏的李書福就這樣成了“民企造車第一人”。,,剛開始，盡管得不到主管部門的許可，李書福還是在臨海市征地850畝，打著造摩托車的幌

69、子，籌建了吉利“豪情汽車工業(yè)園區(qū)”；1997年，四川一家生產小客車的企業(yè)瀕臨倒閉，精明的李書?？吹搅藱C會，最終吉利投資1400萬元，成立了四川吉利波音汽車制造公司，并拿到了小客車、面包車的生產權；1998年8月8日，沒有準生證的第一輛兩廂“吉利豪情”車下線；2001年10月，李書福退出投資僅6個多月的足球行業(yè)，并揭露了國內足球的一些“黑幕”，“曝黑幕”讓李書福和他的吉利汽車名聲大振；同年12月，國家經貿委發(fā)布了第七批車輛生產企業(yè)及產品《