1、<p>　　沃爾瑪（中國）人力資源管理模式研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　人力資源管理內涵豐富，包含的內容眾多，如人力資源規(guī)劃、職位、招聘和選拔管理、工資績效管理、人員培訓管理等。在人力資源眾多因素中，制定組織、進行職業(yè)功能定位人員安排和擬定人力資源管理的政策機制都是為了實現(xiàn)一個關鍵目標，就是在把握公司未來發(fā)展方向的基

2、礎上，通過系統(tǒng)的了解和掌握機構的構成、崗位的分布和職責、人員的安排，確保公司的人力資源豐富不斷層，最終使公司的發(fā)展按照設想的方向前進。當前狀況下，沃爾瑪（中國）在其發(fā)展中遇到了許多難關和機會。要想解決這些難關并把握機會，成功提升沃爾瑪?shù)暮诵母偁幠芰?，沃爾瑪（中國）公司必須做到在把握公司未來發(fā)展方向的前提下，擬定人力資源管理的方案，對本公司的人力資源實行動態(tài)管理。</p><p>　　通過結合薪酬、績效管理、招聘與

3、配置、培訓與開發(fā)這四方面來探究沃爾瑪（中國）的人力資源管理現(xiàn)狀，找出沃爾瑪在人力資源管理方面遇到的難題，通過探究問題產生的根源，從四個板塊分別提出有效的解決策略。希望能通過每一小塊問題的處理，來推動沃爾瑪公司整體的人力資源管理水平的進步。</p><p>　　關鍵詞：沃爾瑪；人力資源管理；問題及對策</p><p><b>　　Abstract</b></p&g

4、t;<p>　　Human resources management connotation is rich, many contents, such as human resources planning, job, recruitment and selection of performance management, salary management, staff training management, etc.

5、 In the many factors of human resource, organization, the professional function location and personnel arrangement and to draw up a policy mechanism of human resource management is a key goal to achieve, is on the basis

6、of the grasp of the company's future development direction, through the sys</p><p>　　Through a combination of salary, performance management, recruiting and configuration, training and development of the

7、se four aspects to explore the wal-mart (China) human resources management present situation, find out wal-mart's problem in human resources management aspect, through exploring the root causes of problems, from the

8、four plates are respectively put forward effective solution strategy. Hopefully, we will be able to improve the overall human resource management level of wal-mart th</p><p>　　Key words:WAL-MART; human resou

9、rce management; problems and Countermeasures</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　引 論1</b></p><p>　　1 人力資源管理概述1</p><p>　　1.1 人力資源管理的概念1</p>

10、;<p>　　1.2 人力資源管理基本內容2</p><p>　　2 沃爾瑪（中國）人力資源管理模式現(xiàn)狀3</p><p>　　2.1 沃爾瑪（中國）的績效管理3</p><p>　　2.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置4</p><p>　　2.3 沃爾瑪（中國）的培訓與開發(fā)4</p><p>

11、　　2.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理5</p><p>　　3 沃爾瑪（中國）人力資源管理模式存在的問題及改進方法5</p><p>　　3.1 沃爾瑪（中國）的績效管理存在的問題5</p><p>　　3.1.1 對于績效管理的規(guī)劃性有待加強5</p><p>　　3.1.2 績效管理體系化程度有待進一步加強5</p>

12、<p>　　3.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置存在的問題6</p><p>　　3.2.1 招聘的范圍有待進一步擴大6</p><p>　　3.2.2 招聘渠道比較單一6</p><p>　　3.2.3 招聘和選拔的科學性和系統(tǒng)性有待提高6</p><p>　　3.3 沃爾瑪（中國）的培訓與開發(fā)存在的問題6</p

13、><p>　　3.3.1 培訓需求的調查和分析不足6</p><p>　　3.3.2 培訓內容有待進一步拓展7</p><p>　　3.3.3 缺乏與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓制度7</p><p>　　3.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理存在的問題7</p><p><b>　　4 研究結論8</b

14、></p><p>　　4.1 沃爾瑪（中國）績效管理的措施8</p><p>　　4.2 沃爾瑪（中國）招聘與配置的措施8</p><p>　　4.3 沃爾瑪（中國）培訓與開發(fā)的措施9</p><p>　　4.4 沃爾瑪（中國）薪酬管理的措施10</p><p><b>　　參考文獻12&l

15、t;/b></p><p><b>　　致 謝13</b></p><p><b>　　引 論</b></p><p>　　在當代社會，如果想使公司員工的工作熱情達到最高，就必須有效的管理人力資源并進行優(yōu)化安排。以前的人事管理只簡單地把人看做一種要素，忽視了人內在的創(chuàng)造性和潛能。而現(xiàn)在的人力資源管理則和以前的人

16、事管理不一樣，它不光看到人是一種要素，還看到了人的內在潛能和創(chuàng)造能力，發(fā)現(xiàn)人這一要素富有朝氣和變化，把其視為公司成長和未來發(fā)展的另一關鍵性要素?，F(xiàn)代人事管理在滿足人的客觀需求的基礎上，讓人自由發(fā)揮，使員工能全面挖掘自身的各項潛能，不僅有效提升了公司的整體實力，使公司在市場競爭中保持優(yōu)勢地位，還為公司的未來的健康持續(xù)成長奠定了基礎。鑒于現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)勢和蘊含的重要作用，這種理論已被社會各界人士所接納和采用。因此，如何有效管理公司的人

17、力資源，并完美地處理在管理人力資源過程中出現(xiàn)的各難題，已成為我國各公司領導階層關注的重點和要解決的關鍵問題。</p><p>　　從理論上來看，人力資源管理作為公司管理的關鍵組成部分，意義重大，不僅可以使扁平狀的組織被大眾所接受，還能為完善與公司管理有關的理論體系奠基；就實踐層面而言，不管是中國還是外國，不管是大公司、小公司還是國有公司、私營企業(yè)，都必須研究公司管理的力度、水平和質量。本論文通過比較研究公司的人力

18、資源管理模式，以及以沃爾瑪（中國）作為研究對象來呈現(xiàn)集團人力資源管理模式的分析和優(yōu)化過程，為企業(yè)集團的有效管理和公司治理提供指導。</p><p>　　1 人力資源管理概述</p><p>　　1.1 人力資源管理的概念 </p><p>　　什么是人力資源管理，即借助科學管理方法，來教育、分配和組織和物力有一定聯(lián)系的人力，以便于人和物可以有效組合，形成最優(yōu)比例。同

19、時，又引導和掌控人的思想和舉止，最大限度的激發(fā)人的潛能和熱情，朝著公司希望的方向發(fā)展，使得公司的發(fā)展目標得以圓滿完成。就人力資源管理的含義而言，可從如下幾方面來認識人力資源管理： </p><p>　　（1）人力資源的管理過程充滿變化，是發(fā)展的，需要一定物力的支持和幫助，再經(jīng)過各種完善和優(yōu)化，最終實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。它貫穿于企業(yè)孕育、成立、發(fā)展、衰落、破產的整個生命周期。 </p><p>

20、;　?。?）人力資源管理具有一定的科學規(guī)律，可以通過現(xiàn)代化的統(tǒng)計分析手段掌握其管理規(guī)律，從而提高人力資源的利用效率。按照以前那種管理階層自己探索出的經(jīng)驗來構建人力資源管理機制，是不可取的。只有采用科學的辦法，依據(jù)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來建立人力資源管理體系，才能符合公司需求，源源不斷的為公司成長助力。</p><p>　?。?）人力資源的管理不只管理崗位，還管理崗位上的員工。對崗位的管理包括對部門構成、崗位安排等的管理。而

21、對人的管理不僅包括對技能的管理，還包括對員工的思想、感情、各種行為的管理。只有全方位對人力資源進行管理，就能有效激發(fā)員工主動積極的進行工作，某種程度上也確保了公司能最大限度的完成未來發(fā)展目標。</p><p>　　1.2 人力資源管理基本內容 </p><p>　　“人力資源”這一概念最早由約翰·R·康芒斯（J·R·Commons）提出的，著名管理學

22、者彼得·德魯克（Peter·Drucker）于 1954 年首先正式地加以明確界定。人力資源管理的具體內容如下所示： </p><p><b>　?。?）招聘工作 </b></p><p>　　為滿足未來發(fā)展需求，公司會按照人力資源管理和當前公司崗位的實際情況，吸收引進那些本身符合要求又愿意到公司就職的人員，通過對這些人員的各種篩選，最終挑選出適合

23、崗位的員工并聘用。這樣的過程就是招聘。由于中小型公司本身實習弱，未來發(fā)展情景不佳，再加上福利待遇趕不上大型公司，所以很少有全能優(yōu)秀的員工到這些企業(yè)就職。企業(yè)的高級管理層之間往往具有復雜的親情、友情等關系，為以后的管理帶來較大的難度。 </p><p><b>　?。?）培訓工作 </b></p><p>　　什么是培訓，為了滿足當前公司部門和崗位的實際需求，而對公司員

24、工的專業(yè)素養(yǎng)和技能等進行教育提升，以此激發(fā)職工的主觀創(chuàng)造性，促使員工和整個部門能力提升。培訓是保證員工不斷適應企業(yè)和崗位需要，提高工作效率、降低人工成本的一種人力資本投資手段。培訓不僅包括傳統(tǒng)的知識和技能的培訓，還包括企業(yè)文化精神的灌輸、基本素質的優(yōu)化、潛能意識的開發(fā)等方面，卓有成效的培訓可以促進人力資源的開發(fā)、增值，對企業(yè)人才具有較強的吸引力。中小企業(yè)由于自身資源不足，難以付出更多的培訓資本，這是中小企業(yè)先天的缺陷，依靠其自身難以彌補

25、。因此，我們國家需要和西方發(fā)達國家學習，為中小型公司優(yōu)化調整培訓體系給予客觀幫助，幫助員工提升各項能力和專業(yè)素養(yǎng)。而企業(yè)則只需要進行有針對性的崗位技能培訓，從而減輕企業(yè)負擔，為中小企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。</p><p><b>　　（3）薪酬管理 </b></p><p>　　薪酬，不再像以前一樣只包括工資，還包括福利、補貼等其他內容。它是公司取得員工服務所必須支付的，是

26、公司對員工金錢和非金錢的補償?shù)目偡Q。薪酬管理實際上是一個完整的過程，在公司文化和未來發(fā)展目標的基礎上，通過借助員工薪酬的變動和差別，來控制公司員工的實際行為，或者激勵職工向公司期望的方向發(fā)展。把薪酬管理具體到實際可稱為薪酬方案，這其實是對利益的一種分配。通過把相關利益者對利益最高化的這種思想上的渴望變?yōu)榇龠M公司進步的實際行動，極大地促進公司利潤的增多。鑒于中小企業(yè)的發(fā)展是吸聚人才、穩(wěn)定員工隊伍的基本前提，因此企業(yè)薪酬體系的設計必須圍繞“

27、發(fā)展”這一中心，體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，充分利用薪酬刺激員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。 </p><p><b>　?。?）績效考核 </b></p><p>　　績效從字面上理解是成績和效益。在管理學家看來，績效則指公司員工所獲得的對公司有利的工作上的成績和效益?？冃б部梢杂脕碓u價公司的部門或者員工對公司的功勞。對組織整體而言，績效是組織對社會整體的貢獻，具體的衡量指標可以

28、是產品產量和質量、利稅上交量，也可以是社會影響力、客戶滿意度等等。對職工而言，則是員工個體對組織整體的功勞。具體的衡量指標可以是準確的產品數(shù)目和質量，也可是領導及同事對員工工作的評價。對職工進行績效考查，應該以公司設定好的準則為依據(jù)，再通過綜合應用收集、統(tǒng)計等方法，來評判職員當前職位完成工作的狀況。中小企業(yè)的績效考核需要標準簡單，獎懲明確，反饋迅速，能夠在短時間內發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的作用，為企業(yè)迅速發(fā)展壯大提供動力。 </p>

29、<p><b>　?。?）激勵機制 </b></p><p>　　激勵機制作為人力資源管理最常使用的方法，它是在遵循人的身心需要的基礎上，根據(jù)某一固定目標，來對人員的行為進行指導，使其發(fā)生變化或者得到加強和深化。把激勵機制具體到實際，則表現(xiàn)為公司的培訓、薪酬、績效。對于中小型公司來說，絕大部分員工都處于追求生存和發(fā)展階段，所以直接進行金錢上的獎勵和懲罰是比較有效的。</p&g

30、t;<p>　　而在企業(yè)資源有限無法提供有效的經(jīng)濟刺激的情況下，“畫餅充饑”，利用中小企業(yè)發(fā)展迅速的特點，許諾分享企業(yè)未來發(fā)展收益，通過獎勵股份等形式吸引高素質的中高層管理人員，也不失為一個好辦法。 </p><p>　　2 沃爾瑪（中國）人力資源管理模式現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 沃爾瑪（中國）的績效管理</p><p>　　沃爾瑪（中國）的績

31、效管理包括兩方面，一方面是對領導階層，另一方面是對底層職員。這兩個階層的績效考察是分別進行的。不管對那一階層，都是按年度來進行績效考察的。領導階層主要考察每年績效目標的擬定、過程中工作的執(zhí)行狀況、年底績效的考查標準、績效面談及和優(yōu)化方案四方面。而一般員工則是在被正式錄取后才進行績效考核，但是所考察的內容和方式和試用期沒有差別。對于管理層的績效，主要從兩方面來評價，一方面是信仰與價值部分，一方面則是職責部分。對于信仰與價值部分的評價，是從

32、尊重個人、顧客服務、追求卓越三方面來考察的（這三方面具體的內容在這里不做詳細介紹）。而對于領導階層職責的考查，則是在明確工作范圍和評價標準后，通過評價出這一工作的比重和分數(shù)后，再進行全面的評價。依據(jù)工作方向的不同，職責又具體包含了銷售與純利潤，存儲和成本管理等許多內容。子公司的類型不同，其未來發(fā)展方向和目的也會有所不同，體現(xiàn)在各子公司的各項評價指標標準和職責比例上也會有所差別。員工整體得分核算公式如下： </p><

33、p>　　對于領導階層的考查，還包括職業(yè)生涯規(guī)劃以及對自己的評價兩方面。這樣，就可以掌握領導層人員的未來期望、職業(yè)計劃等和公司息息相關的重要資料。</p><p>　　2.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置</p><p>　　沃爾瑪（中國）公司在選拔人才時，非常關注職員的個人能力，每一個職員都是在經(jīng)過英語、計算機、專業(yè)技能知識等各項測試后，達標的才會被聘用。但是，沃爾瑪公司的招聘根據(jù)所聘

34、崗位的不同考核的內容千差萬別。對于領導崗位，更多的考查英語、領導管理水平等全方面。而對于普通員工的崗位，則考查個人素養(yǎng)、與他人合作能力等方面。經(jīng)過這樣對招聘流程的規(guī)范和標準，沃爾瑪（中國）選拔出優(yōu)秀的人才。沃爾瑪公司在挑選才人時，不止重視其工作能力和熟練度，更關心這個人的思想品質。如果應聘者道德敗壞，盡管其能力再高、再優(yōu)秀，沃爾瑪公司也是不會錄取的。員工的道德始終是公司關注的重點。沃爾瑪公司的用人原則一直堅持誠信、愛崗、尊重職員、為客戶

35、提供優(yōu)質服務、追求更好更高等。 </p><p>　　2.3 沃爾瑪（中國）的培訓與開發(fā)</p><p>　　沃爾瑪（中國）非常關注和重視職員的培訓，為此花費大量的時間、金錢、人物力構建了完善的培訓體系。公司的培訓項目多種多樣，包括對新錄取職員的培訓、員工晉升的培訓、員工轉變職業(yè)的培訓、實際技能的操作以及各主題的培訓等。按照總公司要求，在每年的九月，各國際公司必須和總公司的國際部一起擬定

36、年度培訓方案，并對這個方案進行考察。</p><p>　　沃爾瑪（中國）在設計員工培訓方案時，采用職員培訓和發(fā)展方案相組合的方法，為每一個職工量身制定發(fā)展方案，幫助其確定發(fā)展目標，并依據(jù)職員的發(fā)展方向設置有效的符合的培訓內容。</p><p>　　沃爾瑪（中國）的人力資源部門設置了許多培訓組織，如沃爾頓學院、銷售人才培訓店、計算機培訓中心等。沃爾瑪公司為研究如何更好地培訓職員和優(yōu)化人才構成

37、，組建了沃爾瑪研究院。為滿足沃爾瑪（中國）的發(fā)展需要，在我國四個分區(qū)都成立了零售人才培訓店，會對新店的領導階層進行為期三個月的崗前培訓。四個區(qū)域的培訓部門會分別為本區(qū)域的分店設置培訓內容，并且會及時檢查各店的培訓工作以及培訓成果。為滿足沃爾瑪擅長鮮食的管理需求，公司逐漸形成了鮮食學院，以便于為鮮食區(qū)域的領導者和普通職員進行鮮食有關方面的培訓。如鮮食的衛(wèi)生、鮮食的購買供應、供應商的鮮食狀況、新品的研發(fā)等。除此之外，沃爾瑪（中國）在13年還

38、成立了女性領導力學院，希望能促進女性管理能力的進步，提升女性管理者的比重。</p><p>　　在員工試用期時，沃爾瑪公司會為員工進行特殊的入職培訓。被正式錄取后，也會通過完善的培訓課程和機構，對其進行個人能力方面的提升?？傊譅柆敚ㄖ袊M可能為職員提升個人能力提供客觀支持和幫助，促使職員完成個人夢想，取得職業(yè)生涯上的成功。對職員系統(tǒng)全方位的培訓為沃爾瑪（中國）的成功提供極大助力。 </p>

39、<p>　　2.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理</p><p>　　沃爾瑪總公司的薪酬包括固定工資、利潤分享、其他福利等，但是沃爾瑪（中國）分公司的職員薪酬只包括固定工資、勤工獎和五險一金?？偣竞头止镜膯T工的薪酬待遇是不一樣的。據(jù)沃爾瑪公司要求，每月按時上下班和工作態(tài)度好的員工（不包括副總經(jīng)理或副總經(jīng)理以上人員）給予勤工獎。但是如果員工請假（長期病假、不帶薪假等）的話，會按照具體情況對勤工獎予以扣減

40、。特別的，員工沒經(jīng)過請假就私自離開崗位的，當月勤工獎會被全部扣除。</p><p>　　而家樂福公司的規(guī)則更完善，比如職員每天定時上下班，并且圓滿完成其本職工作，為公司作出貢獻。按照公司要求，經(jīng)過部門經(jīng)理或其他領導的批準之后，公司則會按照當年的利潤以及員工的貢獻，適當?shù)膶T工進行金錢上的獎勵，獎勵的額度則由其部門領導來定。經(jīng)過對兩公司的對比，明顯發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪（中國）的普通職員在出勤方面不和績效掛鉤，缺少激勵。勤工

41、獎只反映當月職員的出勤情況，對于職員的績效、工作態(tài)度等信息則沒有體現(xiàn)。</p><p>　　除此之外，沃爾瑪（中國）普通職員的固定工資太低，且現(xiàn)金激勵方面滿足不了員工需求。這些都阻礙了公司進一步優(yōu)化薪酬體系，促使職員的工作態(tài)度朝著積極方向發(fā)展。但是，沃爾瑪公司的福利還是比較好的，不僅有五險一金，每月還有一天病假可以帶薪請假（自1995年起）。 </p><p>　　3 沃爾瑪（中國）人力資

42、源管理模式存在的問題及改進方法</p><p>　　3.1 沃爾瑪（中國）的績效管理存在的問題</p><p>　　3.1.1 對于績效管理的規(guī)劃性有待加強</p><p>　　績效管理是一個持續(xù)的完整的過程，這個過程可以把沃爾瑪（中國）的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)楝F(xiàn)實?，F(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）的很多公司的績效管理是存在缺陷的。比如只有部門領導對其職員進行績效考核，缺乏公平公正和

43、客觀。有的部門甚至就沒有對其部門的績效進行考察，無法施展出績效考核對公司發(fā)展的促進作用。沃爾瑪（中國）的某些員工甚至不認同績效管理可以發(fā)揮的作用。比如通過對員工的績效進行管理來改進部門整體的績效，優(yōu)化績效可以促進公司利潤增多、水平上升。</p><p>　　3.1.2 績效管理體系化程度有待進一步加強</p><p>　　績效管理是一個連續(xù)的運動的封閉過程。各績效環(huán)節(jié)能否正常的進行，取決于

44、公司的績效管理體系是否科學有效完善。當前情況下，績效管理是沃爾瑪（中國）的許多業(yè)務模塊的一個短板。公司雖然想實施有效的績效管理，但并沒有落實到實際。根本原因就在于，公司的績效管理的過程不完整。許多方面，如進行績效管理的客觀保障，對績效管理全過程的管控，績效管理成果的溝通和評價等，都有待鞏固提高。所以，要想解決當前階段沃爾瑪公司在績效管理方面出現(xiàn)的各種難題，就必須完善和改進績效管理，使績效管理科學合理、真實有效，形成完整的體系。</

45、p><p>　　現(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）的許多公司并沒有對員工進行績效管理方面的宣傳，使得許多職員對公司績效管理的環(huán)節(jié)認識淺薄。某些部門只知道員工業(yè)績是績效考核的指標，但是具體是按照什么指標來計算績效的并不知曉。在很長一段時間里，沃爾瑪（中國）的許多公司都存在一種錯誤的認識，許多職員認為績效管理和自身無關，是部門領導應該負責的，只需要知道領導對自己的評價就行。以至于不主動接受與績效管理有關的知識學習，不明白績效管理的相

46、關環(huán)節(jié)。更有甚者，連本部門、自己工作的績效標準都不知曉。所以，對于自己哪塊出了問題，問題根源是什么，如何應對就更無從入手了。這就是忽視績效管理產生的弊端。因此，沃爾瑪公司一定要完善其績效管理體系。</p><p>　　3.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置存在的問題</p><p>　　3.2.1 招聘的范圍有待進一步擴大</p><p>　　現(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）公司

47、屬于分公司，其招聘人員主要是那些文化水平低的勞務工，所以在其公司員工中大部分職員學歷都較為低下，缺少高水平員工來為公司服務。所以，公司的招聘范圍有待進一步擴大，以此為實現(xiàn)沃爾瑪（中國）公司的未來戰(zhàn)略目標奠定了深厚的基礎。</p><p>　　3.2.2 招聘渠道比較單一</p><p>　　現(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）的招聘有兩大來源，一種來源于公司員工的升級，一種來源于學校招聘和內部員工引薦。

48、通過對公司員工展開的調查得出一個結論，學校選聘這種方式最佳，所接受的員工專業(yè)素養(yǎng)都較高，各種技能水平強。由公司員工引薦進來的職員良莠不齊，有些就是關系戶、花瓶，本身專業(yè)素養(yǎng)低下，嚴重阻礙了公司人才隊伍的構成和進步。除此之外，沃爾瑪（中國）的招聘方式只有上述兩種方式，沒有引進網(wǎng)上招聘、社會招聘等外部招聘方式?？傊衅阜绞奖容^單調，有待豐富。</p><p>　　3.2.3 招聘和選拔的科學性和系統(tǒng)性有待提高<

49、;/p><p>　　在公司招聘過程中，面試是招聘的關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)調查結果顯示，沃爾瑪（中國）的面試缺乏規(guī)范，其科學、合理性有待進一步提高和鞏固。具體存在的問題有：面試的目的不太顯著、面試的程序缺乏科學性和標準性，面試考官所提問的問題體現(xiàn)不出面試者的客觀能力。除此之外，招聘是一個完整的復雜的過程，包含了擬定人力資源計劃、發(fā)布招聘消息、挑選簡歷、進行筆試、復試、最終面試、體檢、個人誠信測試等許多方面。但是沃爾瑪（中國）在

50、擬定人力資源計劃、書面測試、心理狀況調查和個人誠信測試等環(huán)節(jié)上的準備工作不夠，其水平還尚待進一步的改進和提高。</p><p>　　3.3 沃爾瑪（中國）的培訓與開發(fā)存在的問題</p><p>　　3.3.1 培訓需求的調查和分析不足</p><p>　　自古以來，人才的培養(yǎng)就是一個復雜的過程，它必須經(jīng)過整體的合理的客觀的謀劃。一個培訓項目的計劃和實施，必須按照公司

51、的規(guī)定進行。特別的，核心部分更要嚴加管控和監(jiān)察。當前階段，沃爾瑪公司在人力資源管理中存在的一個不足就是培訓需求的調查和分析不足。公司在分析培訓需求時，沒有遵循實際情況，且缺乏分析重點，思考不全面。比如員工不知曉公司對自己掌握的技能水平的希望程度，公司也不知曉職工的生涯規(guī)劃和知識技能需求?？傊?，公司現(xiàn)有的這一培訓方式是不符合實際情況的，還會阻礙公司的未來發(fā)展，妨礙公司在技術和體制上進行更新?lián)Q代。</p><p>　

52、　3.3.2 培訓內容有待進一步拓展</p><p>　　沃爾瑪公司的員工可以進行知識、技能和素質上的培訓。相比其他公司已較為完善，但是有些方面還有待進一步加強。通過對公司員工進行的訪談中了解到，沃爾瑪公司的員工雖然本身能力能經(jīng)過培訓進一步加強，但是對于公司的戰(zhàn)略目標、發(fā)展前景等這些加深員工認同感的重要內容，員工只是有一個簡單的模糊的認識，而公司也沒有具體的深入的宣傳和培訓。除此之外，沃爾瑪公司的培訓內容還缺乏對

53、員工思想上的引導、工作態(tài)度的糾正、主動創(chuàng)造性的激發(fā)等內容。而促使員工的思想朝積極健康方向發(fā)展，不僅需要公司用優(yōu)秀的文化氛圍去陶冶，還需要公司建立科學有效的體系來激勵。公司員工的態(tài)度端正了，個人能力被肯定了，他們才能不帶偏見的來評價自身和公司，才能有信心去為公司服務，公司的績效才能提高。</p><p>　　3.3.3 缺乏與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓制度</p><p>　　沃爾瑪（中國）

54、的培訓制度還是有欠缺的，不能完美的把培訓和職工的職業(yè)謀劃、公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系到一起。這樣是不符合現(xiàn)代人力資源管理的。當代人事管理強調，公司的領導階層應該和職員保持良好的溝通，明白其職業(yè)目標，幫助員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，使員工學會把自己職業(yè)生涯計劃和公司的培訓活動聯(lián)系到一起。這樣，職工就能在自我提升的過程中，還滿足了公司的需求?？扇绻毠τ谖磥頉]有明確的目標，那么公司在擬定培訓方案時，就不能客觀公正有針對性，不僅個人能力不能更進一步，個

55、人發(fā)展也因為和公司戰(zhàn)略目標不匹配而受到阻礙。</p><p>　　3.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理存在的問題</p><p>　　沃爾瑪（中國）的薪酬體系大多是以起薪標準+考核工資為主要方式，銷售人員的薪酬則主要是績效工資。深入來看，沃爾瑪（中國）的薪酬體系設置很不合理，不能有效發(fā)揮它的激勵作用。建立一個科學合理的薪酬體系，基本上應將以下四個方面作為依據(jù)：首要的依據(jù)是崗位職責對企業(yè)的重要程

56、度，也就是崗位的功能地位不同，其在薪酬體系中的位置也應該有所差異。通過這種差異表現(xiàn)出公司不同崗位對公司的貢獻，這樣也施展出薪酬體系的激勵功能，在客觀上確保了公正公平。另一個依據(jù)是當時當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，即通用崗位的薪酬水平和結構應盡量與當?shù)厝瞬攀袌霰３只疽恢禄蚵愿?，使薪酬體系對外具有吸引力，具有外部競爭力。第三個依據(jù)是員工業(yè)績評價情況，即薪酬獎懲應及時反映對員工業(yè)績評價，每月薪酬獎金應該根據(jù)員工個人、所在班組以及公司整體績效的不同而有所區(qū)

57、別，以此獎勤罰懶、建立提高績效導向，分享企業(yè)發(fā)展成果。最后一個依據(jù)是能力，在建立對員工能力有一個簡單客觀評價標準基礎上，提供一個根據(jù)員工學歷、職稱、年功以及培訓成績的不同而相互區(qū)別的薪酬體系，以此激發(fā)員工的學習激情，發(fā)自內心的進行自我提高，以最小的本錢獲得最高的成功，實現(xiàn)公司整體水平的提高。</p><p><b>　　4 研究結論</b></p><p>　　4.1

58、 沃爾瑪（中國）績效管理的措施</p><p>　?。?）堅持共同參與的原則 </p><p>　　通過對公司員工進行績效考核方面的教育培訓，加大績效考核的宣傳力度，不僅讓公司職員意識到績效考核的重要性，還讓員工知曉績效考察的相關內容，為公司提升人力資源管理的水平提供大力支持。明確各層級人員分工，促進全體員工的共同參與。 </p><p>　?。?）制定有效的、簡單

59、易行的考核標準 </p><p>　　沃爾瑪（中國）績效考核標準的制定需要針對崗位特點，制定有效的考核指標，既要考核工作態(tài)度，也要考核工作成果?？己藰藴手贫ㄒ陀^，易于落實執(zhí)行。 </p><p>　?。?）及時的績效溝通比獎懲更重要 </p><p>　　單純的獎懲不是公司實行績效考核的最終目標，其最終目標是想發(fā)現(xiàn)員工在實際中會遇上的問題，希望通過解決這些難題，不

60、僅減輕員工工作壓力心情放松，還使使得公司整體績效有所提高。在確定績效考察的各環(huán)節(jié)，比如確定考查指標、任務、結果等，都要及時有效。如果不能確保績效溝通的及時性，那么公司就不能達到其進行績效考察的目標。不是每一位員工都能夠進行準確的績效溝通，他需要經(jīng)過反復的學習培訓和練習，當績效溝通成為一種工作習慣，績效考核的目標就會輕松的實現(xiàn)。 </p><p>　?。?）建立考評申述反饋渠道 </p><p&

61、gt;　　考評申述反饋渠道是防范績效考核出現(xiàn)錯誤的風險防控機制，它能夠保證績效管理工作沿著正確的方向進行。 </p><p>　　4.2 沃爾瑪（中國）招聘與配置的措施</p><p>　　集團總公司應該在整體了解各分公司人力資源的前提下，按照總公司未來發(fā)展目標擬定一個科學的符合實際的人力資源招聘方案并實施。在進行招聘時，總公司按照其對分公司實際人力資源管理控制情況的差異，實施不一樣的方案

62、。比如，對于那些無自主權管理控制程度深的分公司，總公司對其的人力資源招聘方方面面都要嚴格把控。不僅要關心其招聘方案的擬定，還要控制其員工數(shù)目、績效考察等等。而對于那些比較自由的管控程度淺的分公司，總官司只管控分公司的董事會成員的選拔任用。對于分公司的部門經(jīng)理以及一般職員的選拔任用，則有分公司管理階層自由決定。而對于那些監(jiān)管型中等管控情況的分公司，雖然總公司會對分公司的管理階層以及重要崗位職員的任用進行管控，但是這種管控并不是完全控制的，

63、分公司還是擁有權利比較自由的。如此在不同管理模式下的子公司中，對員工進行不同程度的控制，以提高人員招聘效率，減少人才流失。</p><p>　　4.3 沃爾瑪（中國）培訓與開發(fā)的措施</p><p>　　由于 沃爾瑪（中國）的絕大多數(shù)員工不是屬于技術性員工，因此，沃爾瑪（中國）忽略對員工的培訓，也沒有充分認識到員工培訓的重要性。沃爾瑪（中國）現(xiàn)有培訓體系缺少了事前的環(huán)境調研和事后的培訓效果

64、評估反饋等環(huán)節(jié)，使培訓效果大打則扣。 構建 沃爾瑪（中國）完善有效的員工培訓體系主要從以下幾個方面著手： </p><p>　　（1）讓員工參與培訓需求調研 </p><p>　　不是每一位員工都能夠清醒地認識到自身的缺點不足，都能夠認真地、堅持不懈地彌補這些缺點，但這些缺點的彌補對企業(yè)而言具有巨大的價值。因此，開展培訓需求調研對培訓資源不足的中小企業(yè)來說，集中力量解決問題就顯得尤為重要了

65、。因此，沃爾瑪（中國）公司應定期開展調研活動，調查公司員工的培訓需要。通過調研，可以讓職員本人認識到自己的優(yōu)缺點。在此基礎上，公司了解了員工的培訓需要，有針對的對員工進行培訓，促進其優(yōu)秀之處更加優(yōu)秀，不利之處得到改善。而員工在認識到培訓能幫助其改正缺點、鞏固提高后，也愿意自發(fā)主動地參與培訓接受再教育，培訓效果也可以得到大大提升。</p><p>　?。?）結合企業(yè)自身特征開展人力資源培訓 </p>

66、<p>　　在培訓內容的選擇上，沃爾瑪（中國）就其自身能力而言無法為其員工提供全面的大范圍的培訓，應結合培訓需求調研進行深入分析，解決普遍存在的急需解決的問題。選擇培訓方式時，公司可以選擇多樣化、人性化的方式。比如可以集體學習，也可以自己學習；可以進行講師授課，也可以進行多媒體教學；可以組織多人參與培訓，也可以對個人進行獨立培訓等。沃爾瑪（中國）的人員素質和結構是 沃爾瑪（中國）開展培訓工作的基礎?；谀壳?沃爾瑪（中國）人員

67、素質整體較低的情況，建議開展基本的勞動紀律、管理制度和服務標準的培訓，培訓形式上可以進行參觀學習、講解示范、案例分析等。 </p><p>　?。?）及時進行培訓效果評估 </p><p>　　由于沃爾瑪（中國）的培訓工作不完整，沒有對培訓成果進行評價，以至于公司不能掌握各員工的培訓成果。不了解培訓成果的情況，培訓領導階層就不知道教學效果，被培訓的員工也不了解自己是否達到公司目標。總之，不

68、能在現(xiàn)有培訓工作的基礎上，根據(jù)實際產生的問題，來做出改動。因此，沃爾瑪（中國）應該完善和改進其培訓工作。在每次培訓工作完成后，通過及時的開展書面上的各種調查或者實際上各種測試等，有效的評價出職工的培訓效果。使受訓員工準確看到自身的進步，了解培訓目標的實現(xiàn)程度，以便在今后的培訓工作中采取有針對性地改進措施。 </p><p>　　（4）培訓成果的轉化 </p><p>　　對公司員工進行培訓

69、，主要是為了讓員工把培訓中所教授的知識和各項技能轉換為員工自己所有，以便于為自己的實際工作服務。所以，在培訓過后，沃爾瑪（中國）公司可從如下五方面來促使培訓成果的轉化：</p><p>　　首先，所教授的知識和技能必須是員工實際工作所需要的，這樣可以最大可能的拉近學習和實踐的距離，自然而然的使培訓成果得到轉化。其次，合理調整績效考察體系，把員工參與培訓及培訓成果加入考察體系，從而激發(fā)員工主動參與培訓、認真學習，以

70、思想影響行為，加快培訓成果的轉化。第三，在培訓中，為員工量身定制轉化成果進程表，讓員工知曉該怎么學以致用。第四，領導階層應提高關注程度，讓員工明白培訓的重要程度，對培訓進程了如指掌，為員工轉化成果提過實踐機會，讓員工學以致用。且還要提高更多的機會，畢竟實踐越多，越容易掌握。第五，培訓之后，和培訓員工保持良好的聯(lián)系和交流，了解其轉化程度，為其轉化成果提供支持。</p><p>　　4.4 沃爾瑪（中國）薪酬管理的措

71、施</p><p>　　目前，沃爾瑪（中國）薪酬體系主要是以工資和獎金為主，津貼、補貼、假期福利基本上都沒有。實際上，薪酬主要由以下幾個方面構成：（l）基本薪酬，即定額勞動報酬；（2）獎金，即超額勞動報酬；（3）福利，即使職工的生活待遇得到提高；（4）津貼與補貼，一般情況下，我們把和工作有關系的補償叫做津貼（也就是公司保障員工不會因為特別情況帶來的體力、金錢上的支出而造成額外花費），和工作無關系的補償叫做補貼（也

72、就是公司彌補員工因為物價等客觀情況而出現(xiàn)的工資上虧損）。沃爾瑪（中國）的薪酬結構和水平要既有助于提升員工績效，又體現(xiàn)內部公平，同時能迅速反應市場變化，具有外部競爭力。因此，沃爾瑪（中國）對各崗位進行準確描述，分層次區(qū)別對待，對于重點崗位、不可替代的關鍵人才加大薪酬激勵投入，在既定人工成本約束范圍內提高人力資源利用效率，產生更大的經(jīng)濟效益。 沃爾瑪（中國）目前的薪酬體系主要是兩類，起薪標準+考核工資（管理、行政、輔助）和績效工資（銷售）。

73、這種薪酬體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)員工激勵需求。</p><p>　　所以，沃爾瑪（中國）公司應遵循市場規(guī)律，根據(jù)客觀公正、簡單方便、科學合理的分配原則，把公司員工的業(yè)績和個人能力作為指導方向，構建公平的薪酬獎勵體系。在績效考核指標體系上，強化“責任”的傳遞效果，注重建立有針對性的、多層次的考核指標，將企業(yè)整體經(jīng)營指標細化、分解到每個部門和崗位，傳遞指標壓力，增強每個人的責任意識，從而調動每位員工的積極性，推動責任的全

74、面落實。為實現(xiàn)以上目標，沃爾瑪（中國）可以著力構建四類工資體系。 </p><p><b>　?。?）崗位工資 </b></p><p>　　崗位工資是基于崗位對企業(yè)的貢獻度而建立的，是以人崗匹配，即合理的招聘或員工在崗位間可以合理流動為前提的。沃爾瑪（中國）薪酬體系的基本組成部分為崗位工資。首先，在確定崗位工資前，公司應該先對這一崗位有所了解。在合理研究每一個崗位的

75、基礎上，弄清楚這些工作崗位的入職資格、匯報層級等具體內容，然后給這些崗位做一個細致的闡述和描述。除此之外，沃爾瑪（中國）還要劃分崗位工資等級，明確每一個崗位的工資區(qū)間，最終結合實際情況確定出每一個崗位的實際工資。崗位工資包含了對員工的學歷知識、職稱與工作經(jīng)驗等客觀因素的量化，從而最終確定員工所對應的崗位工資等級和額度。 </p><p><b>　?。?）業(yè)績獎金 </b></p>

76、;<p>　　業(yè)績獎金是對固定期限里職工主觀能動性的獎勵。通過考查公司職工在固定期限里的工作熱情、效率等方面的情況，根據(jù)考察結果給予職工不同的資金獎勵。這種獎勵也可以是通過考察公司部門總的經(jīng)營完成情況，根據(jù)完成質量給予不同激勵。沃爾瑪（中國）只有銷售部門有相應的業(yè)績獎金，但具體的考核標準不清晰，激勵效果不佳等。值得注意的是在象 沃爾瑪（中國）這樣的強調整體服務效果的組織中，僅僅將個人獎金與員工個人業(yè)績掛鉤，可能會破壞團隊整

77、體協(xié)調性，容易形成部門內部員工的不良競爭，影響團隊整體績效的提升。沃爾瑪（中國）已采取個人績效考核與部門、公司績效分層占比的方式綜合確定個人獎金。 </p><p>　?。?）建立薪酬調整機制 </p><p>　　建議沃爾瑪（中國）建立定期的薪酬調整機制，使員工分享公司的發(fā)展成果。根據(jù)公司當前的業(yè)績表和崗位工資表，再結合市場現(xiàn)有工資水平以及公司發(fā)展狀況，對沃爾瑪公司的薪酬進行合理的改變，

78、使沃爾瑪（中國）的薪酬水平在符合公司戰(zhàn)略的同時具備市場競爭力，起到吸引人才、激勵人才、留住人才的作用。 </p><p>　?。?）建立長期激勵機制 </p><p>　　短期的、簡單的業(yè)績獎金在員工中容易引發(fā)重眼前輕長遠的現(xiàn)象，尤其是難以激勵企業(yè)高層管理人員放棄眼前利益為企業(yè)建立長期遠景規(guī)劃投入大的時間和財力。而落實以股票期權為核心的長期激勵措施，能激勵核心員工更好的在眼前利益與長遠利益

79、間進行平衡。 </p><p>　　此外，對 沃爾瑪（中國）而言，由于核心人員較少，企業(yè)管理者對員工更加熟悉了解，在物質激勵以外可以采取精神激勵和情感激勵相結合，借助人性化多樣化的獎勵方式，激發(fā)公司職員的工作熱情，最大限度的發(fā)覺員工的潛能。比如，通過實施員工參與激勵的方法，激發(fā)員工自覺主動的加入到管理行列。沃爾瑪（中國）應創(chuàng)造和提供機會讓員工在不同程度上參與組織決策，虛心采納其正確意見和建議并給與適當獎勵，使之摒

80、棄“打工者”思想并樹立“主人翁”意識，能夠有效調動員工積極性。</p><p>　　員工通過參與企業(yè)管理，形成對 沃爾瑪（中國）的歸屬感，從而煥發(fā)出強烈的工作積極性。榮譽是公司職工成果的一個證明，是對個人和團隊的最高評價。對員工進行榮譽獎勵，可以起到良好的作用。榮譽激勵成本低、效果好。建議 沃爾瑪（中國）在使用榮譽激勵時，應注意榮譽要與利益掛鉤、獎勵先進、獎勵貢獻，切忌獎勵權力、論資排輩或大搞平均主義。沃爾瑪（中

81、國）應做到鄭重其事的對員工的貢獻公開承認并不要吝嗇各種頭銜和名號，以滿足員工的實現(xiàn)自我價值的需要。 </p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]謝晉宇. 人力資源管理模式：工作生活管理的革命[J]. 中國社會科學，2001，02：27-37+204-205.</p><p>　　[2]劉善仕，劉輝健. 人力資源管理

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