1、<p>　　績效考核中應(yīng)該注意的幾個問題</p><p>　　摘要：每到年底，各單位各部門紛紛開展績效考評工作，各種考核工具，一起上，有點類似“算總賬”的感覺?？冃Э己?，到底考核了什么？為什么往往人力資源部門筋疲力盡，員工、老總卻都牢騷滿腹？很多單位的考核往往注重結(jié)果，忽視了過程，人為地割裂了兩者之間的關(guān)聯(lián)，往往陷入考核的誤區(qū)。筆者就自己的工作實踐，談?wù)剬τ诳冃Э己说囊稽c想法。 </p>

2、<p>　　關(guān)鍵詞：績效考核；注意問題 </p><p>　　中圖分類號：X322 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號： </p><p><b>　　績效考核的實質(zhì) </b></p><p>　　你的部門是否存在這樣的現(xiàn)象？管理者通常會本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做。領(lǐng)導(dǎo)常常在大會小會強調(diào)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，但是

3、最后，只有領(lǐng)導(dǎo)一個人挑。這就是管理學(xué)和心理學(xué)領(lǐng)域常提到的“責(zé)任稀釋定律”——責(zé)任在人多的環(huán)境中，就會像化學(xué)溶劑一樣被稀釋，人越多，個人責(zé)任感就會越淡薄。原因就在于責(zé)任沒有落實到人。 </p><p>　　績效考核，顧名思義，是對“績效”的“考核”，是一種行為，實質(zhì)上是對結(jié)果、產(chǎn)出的檢閱。而產(chǎn)出正是基于責(zé)任。責(zé)任是什么？責(zé)任明確了嗎？如何界定？ </p><p>　　在實際工作中，如何將責(zé)任

4、落實到考核對象，考核對象有沒有意識到自己的責(zé)任，關(guān)鍵在于有沒有制定目標(biāo)給他，這個目標(biāo)是可以衡量的、明確的、有時間要求的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的、和他的本職工作相關(guān)的，就是通常意義上所說的符合“SMART”原則。考核的前提，是考核設(shè)置的目標(biāo)要明確。 </p><p>　　績效是什么？企業(yè)所追求的績效無庸置疑講求的是企業(yè)的終極目標(biāo)——利潤。管理者也意識到利潤的創(chuàng)造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發(fā)點，充分調(diào)動其積極性和

5、主動性，追求員工和企業(yè)雙方利益的最大化。所以企業(yè)制訂完善的績效管理制度來把員工個人的收益和個人的貢獻(xiàn)相掛鉤，期盼達(dá)到企業(yè)管理的目的。然而，我們需要思考的是：企業(yè)單方的績效理想是不是真正被員工所接納？現(xiàn)實往往是，績效指標(biāo)是來自業(yè)務(wù)流程的需要，卻缺少一個前提，工作不被員工當(dāng)作自己的工作。所以，員工的期望、技能、特長是否在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中被充分尊重，得到充分體現(xiàn)，決定員工對企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)的接受與理解程度。 </p>

6、<p>　　績效考核中應(yīng)該注意的幾個問題 </p><p>　　1、做好績效考核的定位 </p><p>　　考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目標(biāo)上，僅僅是為了考核而進行考核，這

7、樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位過于狹窄。 </p><p>　　根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的

8、晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。 </p><p>　　完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。因

9、此，績效考核首先是為了績效的提升。 </p><p>　　2、科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo) </p><p>　　選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，往往考慮不周到。 </p>&l

10、t;p>　　一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成

11、了一套體系，同時也可以操作化評價。在有的公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。 </p><p>　　3、合理設(shè)置考核周期 </p><p>　　所謂

12、考核的周期，就是指多長時間進行一次考核，多數(shù)企業(yè)都一年進行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。 </p><p>　　事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象

13、，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。 </p><p><b>　　4、理順考核關(guān)系 <

14、/b></p><p>　　要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。 </p><p>　　通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效

15、的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對管理者的評價。 </p><p>　　5、做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接 </p><p>　　要想做好績效考核，還必須做

16、好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，由于許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 </p><p>　　績效考核在公

17、司治理中的作用舉足輕重，它對企業(yè)的文化、發(fā)展、員工的觀念和行為等起著指導(dǎo)性作用。美國曾有一項全國性調(diào)查表明：績效考核是人力資源管理的一項核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績效考核體系有問題。國內(nèi)也有期刊的調(diào)查表明：有效的績效考核系統(tǒng)的建立被列為國內(nèi)企業(yè)十大管理難題之列。理論和現(xiàn)實都表明，績效考核不是一件很容易的事情。一方面，績效考核本身的難度，績效考核規(guī)則的制定與實施都是一個非常復(fù)雜的過程；另一方面績效考核要與人力資源管理相

18、輔相成，避免出現(xiàn)兩者互相拖累的后果。 </p><p>　　6、整合企業(yè)與員工的關(guān)系 </p><p>　　要將績效變成員工自己的績效，在企業(yè)文化的建設(shè)中必須要解決一個問題，那就是企業(yè)文化的利益整合。 </p><p>　　很多企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)過程中，將企業(yè)的經(jīng)營理念和產(chǎn)品特點等進行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標(biāo)，就是整合企業(yè)和員工的利益關(guān)系，即真正

19、將企業(yè)的發(fā)展與全體員工個人的發(fā)展以及利益獲得結(jié)合在一起。而不是只將這種結(jié)合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數(shù)員工的利益。 </p><p>　　許多績效制度都在強調(diào)帕累拖法則，即20/80法則，認(rèn)為80%的效益來自于20%的核心員工，所以一切的激勵都給予這樣的20%員工，而對于80%員工則采取了嚴(yán)格的獎懲制度，美其名曰激勵是一體的，使員工中普遍產(chǎn)生"馬太效應(yīng)"的思想認(rèn)識，從而能力和貢獻(xiàn)不能有所

20、突破的一般員工對所謂的績效制度產(chǎn)生一定程度的抵制和無關(guān)的態(tài)度。激勵也就無從談起。所以，績效產(chǎn)生激勵的關(guān)鍵是如何將對20%的關(guān)注，擴大為對100%的關(guān)注，不但是將物質(zhì)利益進行擴大，而且需要將精神激勵也如此操作。破除80%的心理落差。 </p><p>　?。ㄗ髡吆喗椋宏慃愓?，女，1977年出生，2001年畢業(yè)于南京大學(xué)，獲管理學(xué)碩士學(xué)位，高級人力資源管理師，經(jīng)濟師，現(xiàn)任中國電力科學(xué)研究院信息通信研究所業(yè)務(wù)管理辦公室