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文檔簡介
1、東莞石新醫(yī)院市場化經營戰(zhàn)略策劃案東莞石新醫(yī)院市場化經營戰(zhàn)略策劃案賈守營于1999年以東莞石新醫(yī)院副院長和市場總監(jiān)的身份在醫(yī)院規(guī)模小、設施簡陋、位置偏僻、發(fā)展困難、市場競爭壓力大的情況下,主持實施了本策劃案。應用:可用于決策人在醫(yī)療機構發(fā)展或投資擴張,進行市場化戰(zhàn)略經營,打造醫(yī)院品牌或產業(yè)化發(fā)展時借鑒采用。內容:醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場,醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業(yè),但在進入90年代后,尤其是最近幾年來
2、,也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè),在對市場相對陌生,幾乎沒有任何經驗可循的情況下,如何由管理過渡到經營?如何進行市場化運作和醫(yī)院發(fā)展?我對醫(yī)院市場化經營的思路可以用“六個力”進行概括,即醫(yī)院的產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業(yè)力。所謂“產權力”,指的是醫(yī)院的產權必須清晰,經營權與所有權相對獨立或分離,醫(yī)院領導擁有相對自主的經營權。所謂“領導力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣,必須有一個相對職業(yè)化的、具有
3、較強能力的領導或領導集體及其管理體制。所謂“產品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務就是產品,產品力體現了醫(yī)療服務的優(yōu)劣,它可分為硬產品力和軟產品力,視不同情況兩者協調強化,策略性運作。所謂“市場力”,指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當中,必須進行有效的市場化運作,如注重以顧客為導向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”,即指醫(yī)院在奠定一定實力的基礎上,利用“捆挷”、“造勢”等手法,將醫(yī)院所有的成效展現出來,打造醫(yī)院形象、聲譽和口牌,促進醫(yī)院無形資產的增值。所謂“產
4、業(yè)力”,就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎上,利用融資等手段,將醫(yī)院做強做大,把醫(yī)療服務作為一個產業(yè)進行經營和發(fā)展。這六力依序而排,呈遞進式承接和推進,構成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內,是基礎;后三力主外,定發(fā)展;六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經營向戰(zhàn)略管理和市場經營轉變,保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上,采取三步走的策略:第一步是體制創(chuàng)新,利用協議形式確定醫(yī)院的產權力,并引入競爭機制和責權利相結合的辦法建立良好的領
5、導力及其運行機制。第二步是服務升級,在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務牌,以顧客為導向,創(chuàng)新服務理念、服務方法和服務模式,同時采取內部融資的辦法,部分解決服務設施和服務項目等硬件問題,并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務形象。第三步是品牌打造,是在進行內部實力和外部市場分析的基礎上,通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務活動和慶典活動等,與社會展開互動,并結合主流媒體的多次轟炸,成功使石新醫(yī)院得到社會的普遍關注和無形資產的迅速升值。案例:東莞
6、石新醫(yī)院成立于1997年6月,位置設在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當偏僻的山窩里,由于當時設計者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與,是由當地管理區(qū)(現村委會)出資所建,所以樓房很像商業(yè)用房;由于資金短缺,僅建有一座4000多平米的三層房屋。當時情況是醫(yī)院規(guī)模較小,設備極其簡陋,地方偏遠,醫(yī)務人員50余人,床位設置40張,看上去像個大門診部,各方面條件可以說是一窮二白。石新醫(yī)院的出現,可以說是當時我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進入市場的一個雛型。在中國,醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是
7、國家管理和控制的福利事業(yè),雖然全國市場經濟已從82年開始,進入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶,90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”,95年前后才開始部分進入市場。這時醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計劃經濟的產物,醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨,醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。秀的管理干部,尤其是核心領導層,由原來的3位院委會領導增加到5位,并做到了五個結合:老中青相結合、專業(yè)內外相結合、地方與外來相結合、知識層面相結合
8、、個體優(yōu)勢相結合。全院管理干部層層簽定了《授權書》和《責任狀》,并在此基礎上,于3月初建立健全了醫(yī)院人事各項管理制度。這樣,通過領導體系、知識體系和制度體系的有機結合,形成了自上而下強有力的互動、互補、責權利統(tǒng)一的醫(yī)院領導和管理團隊。二、服務升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經完成,但這僅僅是打好了一個基礎。僅有體制,沒有思路還不行,“天時、地利、人和”。在當前醫(yī)院設施簡陋、資金不足的情況下,要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用,產生效益,我想這時醫(yī)院
9、的出路在于打好服務牌。因此于1999年4月份又主導企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務升級”,提出“開展醫(yī)院服務形象工程建設活動”的策劃方案。該活動的設計是以“形象工程建設”為主題,以“服務創(chuàng)新”為出發(fā)點,以“以病人為中心、以顧客為導向”為理念,以“讓病人滿意和感動”為目標,以“提高服務形象、服務功能、服務質量、服務水平和服務效益”為實質內涵,意在一方面從根本上轉變醫(yī)務人員的服務觀念,改變原有醫(yī)院服務的方式、方法和流程,起到“內強
10、素質、外樹形象”的作用;另一方面提高醫(yī)院效益,推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經提出,便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關業(yè)務人員對醫(yī)院市場目標、服務功能、服務項目和服務水平重新定位;由人力資源部負責人才供應,并開展服務觀念和服務方式的一系列全員培訓;然后由業(yè)務副院長牽頭,醫(yī)務部、護理部、行政部配合,負責落實項目建設,并重新修訂和落實包括道德規(guī)范、服務規(guī)范、服務流程等在內的醫(yī)院所有規(guī)章制度;同時由市場營銷部全面負責形象工程的內外宣傳策劃
11、工作。于是,這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領導成員帶頭“洗腦”,參加服務觀念、服務方法的培訓,并爭取當地五星級酒店(三正半山酒店)的支持,在醫(yī)院舉辦五星級服務培訓班。在企劃部和醫(yī)務部的協助下,策劃建立了醫(yī)院獨特的顧客服務系統(tǒng)(cssp)。各項工作重新優(yōu)化服務流程,并加以修訂與規(guī)范。“地利”方面,在醫(yī)院與城中心之間設立“健康快車”,每15分一趟,解決群眾看病便利問題;在急救方面打造“綠色生命通道”,通過縮短急
12、救時間,設立“快速反應部隊”,并采用先急救后交費的辦法,從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設立導醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng),實施“微笑服務”、“首問負責制”與“首診負責制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網絡系統(tǒng),提高了服務效率。通過實施cssp,實現了醫(yī)院整體服務水平的全面升級。同時,我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務不斷向人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感,專門設計了充滿童趣的兒童輸液室;為向患者提供
13、舒適的醫(yī)療環(huán)境,投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間,鋪建病人活動的綠色花園,設立病友活動中心等。另外,還為住院病友每月舉行生日晚會;為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果;對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務措施。在業(yè)務項目的開發(fā)方面,通過我和企劃部、市場營銷部的策劃,于1999年6月成立骨傷科,2000年2月成立防保體檢辦,2000年3月成立icu(重癥監(jiān)護室),2001年5月成立婦產科、手外科和普外科。199
14、9年元月份我又主持策劃了《石新醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實施方案》,成功籌措資金826萬元,部分解決了醫(yī)院資金方面的不足,當年購入ct、x光機、彩超等一批現代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設備;并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法,6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工,2001年4月竣工并投入使用。在我主導下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設立了路標牌,然后編印《石新醫(yī)院院刊》,每月通過郵局發(fā)到
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