1、東莞石新醫(yī)院市場化經營戰(zhàn)略策劃案東莞石新醫(yī)院市場化經營戰(zhàn)略策劃案賈守營于1999年以東莞石新醫(yī)院副院長和市場總監(jiān)的身份在醫(yī)院規(guī)模小、設施簡陋、位置偏僻、發(fā)展困難、市場競爭壓力大的情況下，主持實施了本策劃案。應用：可用于決策人在醫(yī)療機構發(fā)展或投資擴張，進行市場化戰(zhàn)略經營，打造醫(yī)院品牌或產業(yè)化發(fā)展時借鑒采用。內容:醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業(yè)，但在進入90年代后，尤其是最近幾年來

2、，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經驗可循的情況下，如何由管理過渡到經營？如何進行市場化運作和醫(yī)院發(fā)展？我對醫(yī)院市場化經營的思路可以用“六個力”進行概括，即醫(yī)院的產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業(yè)力。所謂“產權力”，指的是醫(yī)院的產權必須清晰，經營權與所有權相對獨立或分離，醫(yī)院領導擁有相對自主的經營權。所謂“領導力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必須有一個相對職業(yè)化的、具有

3、較強能力的領導或領導集體及其管理體制。所謂“產品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務就是產品，產品力體現了醫(yī)療服務的優(yōu)劣，它可分為硬產品力和軟產品力，視不同情況兩者協調強化，策略性運作。所謂“市場力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當中，必須進行有效的市場化運作，如注重以顧客為導向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定一定實力的基礎上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫(yī)院所有的成效展現出來，打造醫(yī)院形象、聲譽和口牌，促進醫(yī)院無形資產的增值。所謂“產

4、業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強做大，把醫(yī)療服務作為一個產業(yè)進行經營和發(fā)展。這六力依序而排，呈遞進式承接和推進，構成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內，是基礎；后三力主外，定發(fā)展；六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經營向戰(zhàn)略管理和市場經營轉變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協議形式確定醫(yī)院的產權力，并引入競爭機制和責權利相結合的辦法建立良好的領

5、導力及其運行機制。第二步是服務升級，在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務牌，以顧客為導向，創(chuàng)新服務理念、服務方法和服務模式，同時采取內部融資的辦法，部分解決服務設施和服務項目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務形象。第三步是品牌打造，是在進行內部實力和外部市場分析的基礎上，通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結合主流媒體的多次轟炸，成功使石新醫(yī)院得到社會的普遍關注和無形資產的迅速升值。案例：東莞

6、石新醫(yī)院成立于1997年6月，位置設在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當偏僻的山窩里，由于當時設計者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與，是由當地管理區(qū)（現村委會）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當時情況是醫(yī)院規(guī)模較小，設備極其簡陋，地方偏遠，醫(yī)務人員50余人，床位設置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。石新醫(yī)院的出現，可以說是當時我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進入市場的一個雛型。在中國，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是

7、國家管理和控制的福利事業(yè)，雖然全國市場經濟已從82年開始，進入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”，95年前后才開始部分進入市場。這時醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計劃經濟的產物，醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。秀的管理干部，尤其是核心領導層，由原來的3位院委會領導增加到5位，并做到了五個結合：老中青相結合、專業(yè)內外相結合、地方與外來相結合、知識層面相結合

8、、個體優(yōu)勢相結合。全院管理干部層層簽定了《授權書》和《責任狀》，并在此基礎上，于3月初建立健全了醫(yī)院人事各項管理制度。這樣，通過領導體系、知識體系和制度體系的有機結合，形成了自上而下強有力的互動、互補、責權利統(tǒng)一的醫(yī)院領導和管理團隊。二、服務升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經完成，但這僅僅是打好了一個基礎。僅有體制，沒有思路還不行，“天時、地利、人和”。在當前醫(yī)院設施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產生效益，我想這時醫(yī)院

9、的出路在于打好服務牌。因此于1999年4月份又主導企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務升級”，提出“開展醫(yī)院服務形象工程建設活動”的策劃方案。該活動的設計是以“形象工程建設”為主題，以“服務創(chuàng)新”為出發(fā)點，以“以病人為中心、以顧客為導向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標，以“提高服務形象、服務功能、服務質量、服務水平和服務效益”為實質內涵，意在一方面從根本上轉變醫(yī)務人員的服務觀念，改變原有醫(yī)院服務的方式、方法和流程，起到“內強

10、素質、外樹形象”的作用；另一方面提高醫(yī)院效益，推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關業(yè)務人員對醫(yī)院市場目標、服務功能、服務項目和服務水平重新定位；由人力資源部負責人才供應，并開展服務觀念和服務方式的一系列全員培訓；然后由業(yè)務副院長牽頭，醫(yī)務部、護理部、行政部配合，負責落實項目建設，并重新修訂和落實包括道德規(guī)范、服務規(guī)范、服務流程等在內的醫(yī)院所有規(guī)章制度；同時由市場營銷部全面負責形象工程的內外宣傳策劃

11、工作。于是，這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領導成員帶頭“洗腦”，參加服務觀念、服務方法的培訓，并爭取當地五星級酒店(三正半山酒店)的支持，在醫(yī)院舉辦五星級服務培訓班。在企劃部和醫(yī)務部的協助下，策劃建立了醫(yī)院獨特的顧客服務系統(tǒng)（cssp）。各項工作重新優(yōu)化服務流程，并加以修訂與規(guī)范。“地利”方面，在醫(yī)院與城中心之間設立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急

12、救時間，設立“快速反應部隊”，并采用先急救后交費的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設立導醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng)，實施“微笑服務”、“首問負責制”與“首診負責制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網絡系統(tǒng)，提高了服務效率。通過實施cssp，實現了醫(yī)院整體服務水平的全面升級。同時，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務不斷向人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感，專門設計了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供

13、舒適的醫(yī)療環(huán)境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間，鋪建病人活動的綠色花園，設立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果；對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務措施。在業(yè)務項目的開發(fā)方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監(jiān)護室），2001年5月成立婦產科、手外科和普外科。199

14、9年元月份我又主持策劃了《石新醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實施方案》，成功籌措資金826萬元，部分解決了醫(yī)院資金方面的不足，當年購入ct、x光機、彩超等一批現代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設備；并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設立了路標牌，然后編印《石新醫(yī)院院刊》，每月通過郵局發(fā)到