1、品牌戰(zhàn)略中的不變與應(yīng)變品牌戰(zhàn)略中的不變與應(yīng)變最近兩年，發(fā)生在我們周圍關(guān)于品牌并購(gòu)或者品牌之爭(zhēng)的案例如數(shù)家珍。強(qiáng)生23億元人民幣活生生地吃掉大寶，從此再也聽不見熟悉的廣告詞“大寶天天見”。可口可樂旗下全資附屬公司提出以179.2億港元收購(gòu)匯源果汁全部已發(fā)行股本，試圖一口氣樂呵呵地喝下匯源，一旦商務(wù)部批準(zhǔn)本次收購(gòu)，這將是可口可樂百年歷史上的第二大收購(gòu)案。另外，達(dá)能與娃哈哈的品牌紛爭(zhēng)中發(fā)生持久戰(zhàn)，天府可樂與百事可樂即將上演一出悲喜劇.....

2、.。在這些品牌并購(gòu)的亂相中，究竟誰(shuí)能成為贏家，也許百姓只想知道一個(gè)結(jié)果，但對(duì)于經(jīng)營(yíng)品牌的企業(yè)家卻是個(gè)戰(zhàn)略性課題。可口可樂超高價(jià)收購(gòu)匯源，有人分析是“雙贏的買賣”，也有人高呼“又一個(gè)民族品牌沒落了”。但是，匯源的老板朱新禮則是反復(fù)提醒大眾，這并不是一個(gè)人們想象中國(guó)際品牌消滅民族品牌的“陰謀論”。究竟是什么動(dòng)力驅(qū)使如此多的跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)的民族品牌呢？答案就兩個(gè)字：發(fā)展。在全球化的背景下，跨國(guó)公司發(fā)起的大規(guī)模并購(gòu)，看似無(wú)可厚非，其骨子內(nèi)則掩

3、藏著不可告人的東西，他們遵循的是資本先行，品牌為基的擴(kuò)張性戰(zhàn)略，他們的目標(biāo)非常明確，先消滅一個(gè)民族品牌，再占領(lǐng)一個(gè)細(xì)分行業(yè)。通過研究最近幾年的品牌并購(gòu)案例，可以發(fā)現(xiàn)這樣一種普遍現(xiàn)象：跨國(guó)公司看中的品牌基本都是消費(fèi)類的細(xì)分行業(yè)排頭兵，這些民族品牌在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)號(hào)召力，其規(guī)模往往在幾十億左右。類似強(qiáng)生、可口可樂這樣的海洋類國(guó)際公司，大寶和匯源只能算是河流類企業(yè)，河流一旦流進(jìn)海洋，其結(jié)局可想而知。于是，我們看到了強(qiáng)生并購(gòu)大寶的結(jié)局是：大

4、寶不見了，由此不難想象，匯源的結(jié)局會(huì)是什么樣子。跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)企業(yè)尤其是排頭兵企業(yè)已逐漸衍變?yōu)橐环N趨勢(shì)，跨國(guó)公司并購(gòu)?fù)瓿珊?，一般有兩種做法，一是終止企業(yè)運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，快速占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的目的；二是直接把并購(gòu)來(lái)的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦俚钠髽I(yè)，作為跨國(guó)公司全球生產(chǎn)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。所以說，一旦越來(lái)越多的中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)被跨國(guó)公司并購(gòu)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)必會(huì)受到影響。隨著跨國(guó)公司在華并購(gòu)案例的發(fā)生，民族品牌保衛(wèi)戰(zhàn)略已經(jīng)得到部分企業(yè)的響

5、應(yīng)和重視。我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)換代，必將導(dǎo)致一批不適應(yīng)調(diào)整的本土品牌衰落，也將催生另一批適應(yīng)變化的新的民族品牌。因此，對(duì)于民族品牌既不可一味采取保守策略，也不能過度地放任自流。保衛(wèi)民族品牌需要堅(jiān)持不變與應(yīng)變戰(zhàn)略。對(duì)于國(guó)家資源性、壟斷性、命脈性的特殊領(lǐng)域，應(yīng)堅(jiān)持不變戰(zhàn)略，這些領(lǐng)域如果沒有民族品牌，會(huì)對(duì)國(guó)家安全和民生帶來(lái)危害和影響，比如電信行業(yè)。對(duì)于日常消費(fèi)服務(wù)類企業(yè)，需采取應(yīng)變策略，根據(jù)不同的細(xì)分行業(yè)特征，實(shí)行抓大放小

6、的品牌管理戰(zhàn)略可能是一個(gè)不錯(cuò)的模式。比如競(jìng)爭(zhēng)性極強(qiáng)的飲料行業(yè)，其最大活力在于競(jìng)爭(zhēng)，一旦采取保守策略，必將抹殺企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌都被打上了全球化的烙印，但是企業(yè)的目標(biāo)是發(fā)展，發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源于技術(shù)、人才以及品牌等多種因素。如果一味追求品牌保護(hù)戰(zhàn)略，可能會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展活力，阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)無(wú)利可圖，對(duì)國(guó)家無(wú)利可言。民族品牌只有堅(jiān)持創(chuàng)新，才能牢牢占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)。Yzg說明：如果一味