1、大慶石油管理局業(yè)績評價案例研究大慶石油管理局業(yè)績評價案例研究大慶石油重組分立前，大慶石油管理局在管理體制上實行的是集權(quán)式管理，對全部80多個二級單位實行多級法人行政管理。重組分立后，為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，大慶石油管理局對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。至2003年底，管理局共組建八大集團，為形成母子公司體制的框架打下了良好基礎(chǔ)。通過幾年的改革，大慶石油管理局的組織結(jié)構(gòu)分以下幾個層次：第一個層次是大慶石油管理局總部。第二個層次是分公司、事業(yè)部、全資子

2、公司及控股子公司。第三個層次是生產(chǎn)服務(wù)企業(yè)和銷售企業(yè)，他們從事具體的產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售，提供服務(wù)和勞務(wù)，為成本中心，并擁有一系列內(nèi)部管理權(quán)。大慶石油管理局建立業(yè)績評價系統(tǒng)主要是基于以下幾點考慮：1克服傳統(tǒng)承包經(jīng)營責(zé)任制的不足克服傳統(tǒng)承包經(jīng)營責(zé)任制的不足1988年，根據(jù)國家國有企業(yè)改革的政策，大慶油田推行了內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制是以油田勘探開發(fā)總目標(biāo)為中心，以計劃為指導(dǎo)的運行機制。不可否認，承包經(jīng)營責(zé)任制為大慶石油管理局的改革

3、和發(fā)展做出了很大的貢獻，但以內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制為主要方法的激勵制度與業(yè)績評價體系相比逐漸暴露出一些缺點。2管理體制變革的迫切要求管理體制變革的迫切要求重組分立前，管理局實行的是高度集權(quán)的管理體制。這種管理體制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反應(yīng)遲緩、效率低下等問題，容易形成管理的官僚化，不能迅速適應(yīng)市場變化。為適應(yīng)全重組分立后產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整需要，提高整體創(chuàng)利能力和核心競爭力，重組分立后，管理局在完善內(nèi)部管理體制方面采取了很多有效措施

4、。（1）明確投資主體，積極推進股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。（2）構(gòu)建大慶石油管理局母子公司體制，建立混合型集團控股公司。在管理體制改革之后，大慶石油管理局更強調(diào)嚴格的事中、事后控制，業(yè)績評價就是一種至關(guān)重要的控制手段。3促進管理局所屬企業(yè)經(jīng)營觀念和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變促進管理局所屬企業(yè)經(jīng)營觀念和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變重組分立前，管理局所屬企業(yè)從整體上看仍然走的是粗放型、外延式發(fā)展道路，部分所屬企業(yè)片面追求產(chǎn)值、利潤等短期效益。通過建立企業(yè)績效評價制度，引導(dǎo)企業(yè)將

5、一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點和落腳點放在努力提高效益和業(yè)績上，增強國有企業(yè)競爭力和提高管理水平。4調(diào)動所屬企業(yè)經(jīng)營者的積極性調(diào)動所屬企業(yè)經(jīng)營者的積極性重組分立前，盡管管理局在經(jīng)營者收入分配方面做了很多嘗試，但企業(yè)經(jīng)營者收入長期與其承擔(dān)的風(fēng)險和所做的貢獻不相稱，“逆向選擇“和“尋租現(xiàn)象“在一定程度上存在。通過制定合理的報酬計劃，提高企業(yè)經(jīng)營者的收入，調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，是建立有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的前提，而對經(jīng)營者的激勵必須建立在對企業(yè)

6、績效進行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上。否則，就可能出現(xiàn)激勵無效，事與愿違。基于上述考慮，大慶石油管理局在2001年制定并實施了《大慶石油管理局2001年所屬企業(yè)及企業(yè)高級管理人員業(yè)績考核辦法》和實施細則，以后每年都根據(jù)客觀環(huán)境的變化及企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整情況，對業(yè)績考核辦法進行修正。實踐證明，管理局業(yè)績考核體系的建立，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟效益的提高起到了重要作用，其業(yè)績評價工作也走在了國有企業(yè)的前列。據(jù)《大慶油田報》報道：2004年4月21日，國資委業(yè)