1、非人力資源的人力資源管理——如何選、用、育、留人,課程啟動,用心享受培訓開放心態(tài)參與跟上課程思路遵守作息時間關閉手機鈴聲,團隊討論形象展示,人力資源概念,“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。美國學者伊萬·伯格（Lvan berg）認為，人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的 技能和知識。鄭紹濂（1995）認為，人力資源是能夠

2、推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質量兩個方面。,人力資源管理,美國著名人力資源管理專家雷蒙德 A 諾伊（Raymond A. Noe）在《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》中認為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及 的各種政策、管理實踐以及制度。加里·德斯勒（Gary Dessler）在《人力資源管理》中認為，人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方

3、面的任務所需要掌握各種概念和技術。國內著名人力資源專家趙曙明認為，人力資源管理是對人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理。,,企業(yè)人力資源管理責任,人力資源管理新趨勢,員工是HR部門客戶 動態(tài)目標管理盛行 契約更加重要 外包服務持續(xù)升溫 戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移,選,如何選、用、育、留人？,一、勝任力,勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn) 者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機

4、、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、知識、技能——任何可以被可靠測量的或計數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績效的個體特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ，1993 ）。 勝任力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構。,二、選拔的步驟與方法,人員選拔是指從應聘者中選出企業(yè)所需要的人員的過程。從企業(yè)選拔應聘人員的全過程來看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段

5、的深度篩選，即 選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的具體內容和方法上看，其主要步驟包括：1、材料篩選（簡歷篩選、招聘申請表篩選等）2、筆試；3、面試；4、情境模擬測試；5、心理測試；6、背景調查7、體檢。,1、材料篩選法,申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調查等都是材料篩選法的具體形式。個人簡歷分析可以用于初審個人經歷，迅速排除明顯不合格的人員；可以根據其各項內容與工作要求相關性的高低，事先

6、確定簡歷中各項內容的權重，然后把申請人各項得分相加，得出總分，最后根據總分確定選擇決策。招聘申請表確定求職者是否符合工作所需要的最低資格要求，以便確定最少的候選人；申請表可以幫助招聘者判斷求職者具有或不具有某些與工作相關的屬性；申請表中所包含的資料可以提示招聘人員在下一階段提出與求職者有關的潛在問題。應聘者的推薦材料可以用于證明應聘者在求職申請表中所提供信息的真實性；可以說明其過去的經歷，以及目前的現(xiàn)狀，乃至未來發(fā)展的可能

7、性。,2、筆試,是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據應聘者解答的正確程度評定成績的 一種選擇方法。,3、面試的基本程序,面試的準備階段制定面試指南面試團隊的組建；面試準備；面試提問分工和順序；面試提問技巧；面試評分方法準備面試問題確定崗位才能的構成和比重；提出面試問題評估方式確定確定面試問題的評估方式和標準；確定面試評分表培訓面試考官面試的實施階段關系建立階段導入階段核心階段確定階段結束階段面

8、試的總結階段綜合面試結果面試結果的反饋面試結果的存檔面試的評價階段,面試提問的類型,面試提問的類型開放式提問 封閉式提問清單式提問假設式提問 式提問 確認式提問舉例式提問,面試的實施技巧,充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行 總結排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考注意 語言溝通,4、情境模擬測試,工作樣本技術：要求求職者實際完成一些與空缺工作有

9、關的活動。,5、心理測試,應用心理測試法的基本要求：要注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序結果不能作為唯一的評定依據心理測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。興趣測試類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。能力測試：語言表達能力測試：側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通。組織能力測試：側重于考察協(xié)調能力

10、，如會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建。事務處理能力測試：側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理。情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。,人格測試：5D性格,“5D模型”是“五類性格模型”（Five Disposition Model）的簡稱?！?D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度：感性——理性；內傾——外傾五類

11、性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測試結果與五行無關，但性格定位與五行的基本屬性密切相關?？稍谒温?lián)可博客找到多套測試題與答案（blog.sina.com.cn/songlianke）,每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時，只需憑直覺回答即可。 回答完畢后，請統(tǒng)計各選項的數(shù)量。,人格測試：5D性格,人格測試：5D性格,,人格測試：5D性格,,人格測試：

12、5D性格,回答完畢后，請統(tǒng)計各選項的數(shù)量到下表：答案及性格分析，請見老師博客http://blog.sina.com.cn/songlianke,,,人格測試：5D性格,外傾,內傾,感性,理性,6、背景調查,背景調查的原則只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據的。重視客觀內容的調查核實，忽略應聘者的性格等方面的主觀評價內容。慎重選擇“第三者”。要求對方盡可能使用公開記錄來評價員工的工

13、作情況，避免偏見的影響。估計調查材料的可靠程度。利用結構化的表格，確保不會遺漏重要問題。,7、體檢,不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運動能力測試。一般來說，體檢通常放在所有篩選方法使用之后進行。一般單位會指定一個有信譽的或長期往來的醫(yī)療機構；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進行。,三、選用的原則和注意,人員錄用的原則因事?lián)袢嗽瓌t任人唯賢原則用人 原則嚴愛相濟原則最終錄用決策應注意

14、盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全責備,用,如何選、用、育、留人？,一、崗位相關概念,任務(task)：是為達到一定的工作目標而進行的一項勞動活動。 (position)：是指在特定的組織中，在一定時間、空間范圍內，由員工所要完成的工作任務，以及與之對應的責任、權限和職務組成的統(tǒng)一體。職業(yè)(occupation)：是指人們在社會中所從事的作為主要生活來源的某種工作。,二、工作崗位調查的方式,1、

15、面談。2、現(xiàn)場觀測。3、書面調查。4、技術會議法。5、結構調查表。6、 法。7、關鍵事件法。8、設計信息法。9、活動記錄法。10、檔案資料法。,三、工作崗位分析,工作崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。工作崗位設計的基本原則明確任務目標合理分工協(xié)作責權利

16、相對應“因 設崗”是設置崗位的基本原則。,四、工作崗位評價,工作崗位評價是在崗位分析的基出上，對工作崗位的難易程度、責任大小、能力要求、勞動強度和工作環(huán)境等相對價值進行衡量評比的過程。工作崗位評價的原則對崗不對人參與評價 公開,五、績效管理基本概念,績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行

17、為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。,六、績效管理系統(tǒng)設計的四階段法,1、定義績效定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內容和權重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標。2、績效考評制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評?？荚u方案主要包括考評的內容、考評的方法、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統(tǒng)計處理等

18、。,,3、績效反饋讓員工正確地認識自我、評估自我。說明員工達到組織所期望的標準的程度，不足之處經過分析成為有針對性的培訓需求。使上級更了解下屬，給予適當、明確的指導。4、績效改善績效管理的目標和目的是十分明確的，即不僅要提高各級員工的素質，更重要的是要通過員工素質的提高，促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發(fā)展。,七、績效管理涉及五類人員,考評者被考評者被考評者同事被考評者下級企業(yè)外部人員,考核關系,被考核者（部門/

19、個人）,,審核,,考核,溝通,民主管理委員會,人力資源部,八、選擇績效指標的原則,針對性原則 科學性原則 性原則,績效考核指標劃分,按不同性質指標構成的考評指標品質特征型的績效考評指標品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質特征的指標為主體的考評指標。 過程型的績效考評指標行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構成的指標。工作結果型的績效考評指標

20、無論組織或員工個人，工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產出結果，無論這些結果是物質性的實物產品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產技術經濟的指標，進行衡量和評定的。,績效指標權重,績效指標的權重是對于各項指標重要程度的權衡和評價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。,九、績效考核方法,績效考核方法分為四類：1、結果導向型考核方法2、行為導向

21、型考核方法3、 導向型考核方法4、戰(zhàn)略導向型考核方法,1、結果導向型考核方法,1、結果導向型考核方法 1.1比較法1.2強制分布法1.3量表評定法,1、結果導向型考核方法,1.1.1簡單排序法考核者根據員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經驗認識和主觀判斷來對相同職務的人員進行比較排隊。操作流程：（1）確定 ，但并不需要確定達到的工作標準；（2）根據考核要素，對相同職

22、務的員工進行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。,1、結果導向型考核方法,1.1.2交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序法的原理基本類似。企業(yè)內員工較多時，簡單排序法就很難進行下去。而人們對簡單排序法的另一個批評就是它過于粗糙，很難得到一個比較合理的考核結果。根據心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用

23、這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。操作流程：（1）列出所有要進行考核的 ；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。,1、結果導向型考核方法,1.1.3配對比較法配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就

24、是將所有要進行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其表現(xiàn)較好者可得１分，最后將各員工所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序將員工進行排列，即可得到員工排名。操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較。在運用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。（2）將所有雇員依據 要素進行配對比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”

25、，來標記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據每個人最終得到的“+”或分值，進行最終排序。,1、結果導向型考核方法,1.2強制分布法 強制分布法，也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。操作流程：（1）由部門的員工根據

26、 的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。（2）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為（或接近）1的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工

27、應得到及格甚至不及格的考評。,1、結果導向型考核方法,1.3量表評定法 量表評定法是指將績效考核的指標和標準制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進行考核的方法。操作流程：（1）選定考核維度并賦予權重；（2） 確定考核量表的尺度；（3）界定量表 。,2、行為導向型績效考核方法,2、行為導向型績效考核方法 2.1關鍵事件法 2.2行為錨定等級評價法 2.3行為觀察量表法2.4混合標準尺度法,2、行為導

28、向型績效考核方法,2.1關鍵事件法 上級主管觀察并書面紀錄員工平時工作中的關鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預定的時間，主管利用積累的紀錄對員工的優(yōu)缺點和潛在能力進行評論的基礎上得出考核結論，并提出改進工作績效的意見。操作流程：（1）正確識別崗位的 。（2）調查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內容：導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關

29、鍵事件中特別有效或多余的行為；關鍵事件發(fā)生后的結果；員工控制和把握關鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進行整理并分門別類，歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。,2、行為導向型績效考核方法,2.2行為錨定等級評價法 又稱為期望評價量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實方面的依據來評估員工，這些行為事實是平時記錄下來的關鍵事件，并以此為依據來給員工日常的工作行為進行測評打分。操作流程：（1）選

30、擇合適的人來獲取關鍵事件；（2）界定合適的評估要素；（3）根據評估要素重新分配關鍵事件。先由對工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關鍵事件，再通過兩組人員所確定關鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的 ；（4）對關鍵事件進行評定。即檢查分配到各個要素各個等級上的關鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（5）建立最終的績效考核體系。,2、行為導向型績效考核方法,2.3行為觀察量表法

31、也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法。該法主要通過描述與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。 操作流程：（1）對相關人員節(jié)進行職務分析，可通過記錄關鍵事件來實現(xiàn)；（2）將類似的行為項目歸類成行為觀察量表標準；（3）評估考評者內部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據工作分析中得出的關鍵事件開發(fā)設計出相同的 考評標準；（

32、4）檢驗行為觀察量表法各個考評標準的相關性，或內容的效度。 檢驗內容效度的方法是：記錄隨著被分類的關鍵事件的增加而增加的行為指標的數(shù)目；（5）確定行為信度標準的相對重要程度。,2、行為導向型績效考核方法,2.4混合標準尺度法 通過描述與各個績效考核項目相對應的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進行隨機排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項，從而對被考核者進行績效考核。 操作流程：（1）對相關

33、績效維度進行嚴格界定；（2）分別對每一個維度內部代表好、中、差績效的內容加以闡明；（3）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效的內容加以闡釋；（4）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明 在一起。,3、特質導向型績效考核方法,3、特質導向型績效考核方法3.1 法評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作

34、態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件，由此對員工進行綜合考核。考評的內容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.1 360度績效考核方法 4.2平衡計分卡4.3關鍵績效考核方法 4.4目標管理法4.5標桿超越法,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.1 360度績效考核方法 又稱為全方位

35、考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達到提高的目的。操作流程：（1）準備階段。使所有相關人員正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。（2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。（3） 反饋和 階段。通過來自

36、各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.2平衡計分卡（The Balanced Scorecard）平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。操作流程：（1）準備。確定自己的企業(yè)是否適宜

37、建立平衡計分卡。（2）進行首輪討論會。業(yè)務單位的多名高級經理以及平衡計分卡的推進者討論設計平衡計分卡。最終在確定了關鍵的成功因素后，制定初步的平衡計分卡，其中應包括針對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。（3）第二輪 。推進者對討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平

38、衡計分卡也進行討論，并開始構思實施計劃。（4）最后一輪討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現(xiàn)這些目標的初步行動方案。（5）實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃。（6）定期考察。,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.3 績效考核方法 關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅

39、動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。操作流程：（1）定義績效。（2）確定評估指標。確定關鍵績效指標類型，審核關鍵績效指標。,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.4目標管理又叫成果管理，是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。操作流程：（1）設定績效目標。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級

40、共同商討確定各層級績效目標，并在確定后就績效標準及如何測量達成共識。 （2）要確定目標達成的時間框架，并確定各項績效目標、績效指標的重要程度。（3）對比實際績效水平與績效目標。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時分析產生原因，并提出績效改進措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標修正提供 。 （4）設定新的績效目標。根據組織戰(zhàn)略及評估結果，調整績效目標，為新一輪績效循環(huán)設立績效標準。,4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法,4.5標桿超越法

41、通過不斷尋找和研究有助于本集團戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團（或企業(yè)）或集團內部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，以此為標桿，將本集團的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超標桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。 操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據存在的問題確定 企業(yè)。（3）與標桿

42、企業(yè)進行對比，確定績效標準。（4）實施所確定的方案。,十、常見的考評錯誤,12345,,12345,,Stereotyping 刻板印象 （簡單歸類、貼標簽）,“ 相似”效應,常見的考評錯誤,12345,12345,對比錯誤,居中傾向,常見的考評錯誤,過寬或過 傾向,十二、績效面談的種類,按具體內容區(qū)分績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。按具體過程及其特點

43、分單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談,法則,面談過程,,如何進行績效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場上進行商討傾聽并鼓勵部屬講話不要與他人做比較重點在 而非性格重點在未來而非過去優(yōu)點與缺點是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結束面談,育,如何選、用、育、留人？,一、培訓基本概念,員工培訓是指組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素

44、質的需要，采用各種方法對員工進行有計劃的教育、培養(yǎng)和訓練的活動過程。,二、培訓子系統(tǒng)的基本功能,培訓需求分析明確培訓對象，即確認有哪些員工需要進行培訓。制定培訓標準，即確定員工需要或不需要培訓的具體標準，或員工培訓后應達到什么程度的標準。培訓規(guī)劃根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進行培訓需求分析的基礎上，制定出一套完整的培訓計劃，即首先要確認培訓內容，再根據培訓內容，選擇培訓的方式方法，進行培訓課程的設計，確定培訓時間和培訓教師；最后，

45、編制出培訓預算和培訓計劃。培訓組織實施首先根據培訓計劃組織師資，確定培訓資料、培訓時間、地點、參加人員；接著實施培訓，并為整個培訓過程提供后勤保障；最后實行培訓考核。培訓效果評估收集與培訓相關的各種信息，包括組織評估和教學評估所需要的各種數(shù)據資料；對培訓實施情況進行反饋和總結；對培訓總體系統(tǒng)及其所取得的成果進行多級評估，培訓效果的評估是在所收集的評估資料的基礎上，尋找確定培訓中的不足，對培訓進行深入分析與不斷改進的過程，以逐步提

46、高企業(yè)員工培訓的質量和效果，促進企業(yè)員工培訓與開發(fā)目標的最終實現(xiàn)。,四、常見培訓形式,1、課堂培訓2、現(xiàn)場培訓3、自學,1、課堂培訓的準備,制定培訓計劃。根據培訓內容設計培訓課程，編寫培訓大綱。課堂培訓的課程分為固定課程和靈活課程。編寫或選擇教材。教材可以到市面上購買，也可以自己編寫。選擇和培養(yǎng)培訓教師。準備培訓場所和設備。,課堂培訓方法,講授法講授法是指教師按照準備好的講稿，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識的培訓方法。優(yōu)點：

47、易于操作；經濟高效；有利于教師作用的發(fā)揮。 缺點：單向式教學；缺乏實際的直觀體驗；培訓的針對性不強。研討法研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。以教師為中心的研討；以學生為中心的研討；既不以教師為中心，也不以學生為中心，而是由某一個組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。任務取向的研討；過程取向的研討（重點是相互啟迪，進行信息交換，并增進了解和感情）；任務一過程取向的研討（成功的研

48、討應當既能得出某個結論，又能達到相互影響的目的）。優(yōu)點：多向式信息交流；要求學員積極參與，有利于培養(yǎng)學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；研討法形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的選擇適當?shù)姆椒ā?課堂培訓方法,分析法案例分析法是指針對特定案例進行討論，尋求解決問題方案的方法，它可以被看作是一種特殊的研討方法。分析型案例，從某種意義上說，每一個分析型案例都是一個以實踐為依據編寫的典型課題。學生通過案例的分析和討論，找出解決問題

49、的方案。說明型案例，即用來說明某理論、方法、程序的運用，或者對理論進行解釋。專題講座法課堂教學一般是系統(tǒng)知識的傳授，每節(jié)課涉及一個專題，接連多次授課；專題講座是針對某一個專題知識，一般只安排一次培訓。優(yōu)點：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求：講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。缺點：講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統(tǒng)性。,2、現(xiàn)場培訓方法,現(xiàn)場培訓方法又稱實踐法，是指

50、受訓者在工作場所邊于邊學的培訓方法。它的主要優(yōu)點，一是經濟。受訓者邊干邊學，一般無需特別準備教室等培訓設施。二是實用、有效。受訓者通過實干來學習，使培訓的內容與受訓者將要從事的工作緊密結合，而且受訓者在“干”的過程中，能迅速得到關于他們工作行為的反饋和評估。具體形式：工作指導法、工作 法、特別任務法和個別指導法。,工作指導法,工作指導法又稱教練法、實習法，是指由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受

51、訓者進行培訓的方法。負責指導的教練的任務是教給受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受訓者進行激勵。優(yōu)點：應用廣泛，可用于基層生產工人，如讓受訓者通過觀察教練工作和實際操作，掌握機械操作的技能?；蛴糜诟骷壒芾砣藛T培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦現(xiàn)任管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，已經訓練有素的受訓者便可立即頂替，如用設立助理職務來培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)未來的高層管理人員。這種方法并不一定要有詳

52、細、完整的教學計劃。培訓的要點：一是關鍵工作環(huán)節(jié)的要求；二是做好工作的原則和技巧；三是須避免、防止的問題和錯誤。,工作輪換法,工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗的培訓方法。優(yōu)點：能豐富受訓者的工作經驗，增加對企業(yè)工作的了解；使受訓者明確自己的長處和短處，找到自己適合的位置；改善部門間的合作，使管理者能更好地理解相互間的問題。不足：此法鼓勵“ ”，適合于一般直

53、線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。,特別任務法,特別任務法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務對其進行培訓的方法，此法常用于管理培訓。委員會或初級董事會。這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析全公司范圍問題經驗的培訓方法。一般“初級董事會”由10～12名受訓者組成，受訓者來自各個部門，他們針對高層次的管理問題，如組織結構、經營管理人員的報酬以及部門間的沖突等提出建議，將這些建議提交給正式的董事會，通過這種方法為這些管理人員提供分

54、析高層次問題的機會以及決策的經驗。 學習。這是讓受訓者將全部時間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。受訓者4～5人組成一個小組，定期開會，就研究進展和結果進行討論。這種方法為受訓者提供了解決實際問題的真實經驗，可提高他們分析、解決問題以及制訂計劃的能力。,個別指導法,個別指導法和 “ ”或“學徒工制度”相類似。通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠

55、迅速掌握崗位技能。優(yōu)點：新員工在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索；有利于新員工盡快融入團隊；可以消除剛從高校畢業(yè)的學生進入工作的緊張感；有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞；新員工可從指導人處獲取豐富的經驗。缺點：為防止新員工對自己構成威脅，指導者可能會有意保留自己的經驗、技術，從而使指導浮于形式；指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響；指導者不良的工作習慣會影響新員工；不利于新員工的工作創(chuàng)新。,3、自學的方式

56、,1、指定學習資料選定學習資料。規(guī)定學習的完成時間和具體要求。員工自學。反饋學習結果。2、網上學習建立網頁。員工擁有個人電腦。開設網上課程。配備自學輔導員。3、電視教育企業(yè)創(chuàng)建自己的閉路電視教育系統(tǒng)課程是分類設置的，每次課一般會在不同時間段多次播放，學員可以選擇合適的時間學習。,五、培訓效果的收益分析,任職者可以提高完成本職工作的質量；任職者可完成超過本職位技能要求的工作；隨著技能的完善和提高，任職者可以從事以

57、前無法勝任的工作，進而減少用人，降低人工成本；為企業(yè)中長期的人才需求做好了儲備；提高了企業(yè)整體任職人員的工作素質，增加了企業(yè)整體的工作效益和質量，增強了企業(yè)的市場競爭力。這一點是比較重要的，也是效益最高的。,培訓效果的四級評估,1、反應評估反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。這個層面的評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。2、學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量

58、，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。3、行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評估主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。4、 評估結果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。收集四級評估的數(shù)據所涉及的責任人包括學員自己、主管、區(qū)域培

59、訓協(xié)調員或者外部的評估人員。,如何將培訓轉移到工作中,將課程內容與工作相結合行動計劃多階段培訓方案工作輔助物培訓的后續(xù)支持營造 性的工作環(huán)境,留,如何選、用、育、留人？,一、薪酬概念,薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，可以包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。 薪酬包括外部回報和內部回報。外部回報指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬

60、。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。內部回報指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報，一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、更有趣的工作

61、、個人成長的機會和活動的多樣化等。,二、薪酬管理原則,對外具有競爭性原則對內具有公正性原則對員工具有激勵性原則對成本具有 性原則,三、薪酬管理基本程序,1、明確企業(yè)的薪酬政策與目標2、工作崗位分析與評價3、不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調查4、企業(yè)工資制度結構的確定5、設定工資等級與工資標準6、工資制度的貫徹實施,四、影響薪酬水平的主要因素,個人勞動績效、職務或崗位、綜合素質與技能、工作條件、年齡與工

62、齡企業(yè)生活費用與物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動力市場供求狀況、產品的需求彈性、工會的力量、企業(yè)的薪酬策略,五、工資制度的內涵,工資制度是根據國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級

63、及級差、資金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。,企業(yè)工資制度的分類,1、崗位工資制崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。崗位工資制的主要類型崗位等級工資制：是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。包括兩種主要形式：一崗一薪制：是指崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。一崗多薪制：是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗

64、位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。崗位薪點工資制：是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。崗位薪點工資制的主要特點是工資標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)或部門的經濟效益確定。,企業(yè)工資制度的分類,2、技能工資制技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資的種類： 工資技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本

65、思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。能力工資能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。它分基礎能力工資和特殊能力工資。,企業(yè)工資制度的分類,3、績效工資制績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提

66、成制（傭金制）外，更多的是依據員工的績效而進行的基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。主要的績效工資形式：計件工資制：是根據員工生產的合格產品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。 傭金制（提成制）：傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。,六、工資形式含義和內容,工資形式的含義工資形式是指勞動計量和工資支付的方式，就是在確

67、定各類員工工資標準的基礎上，計量各個勞動者的實際勞動數(shù)量，并把員工的工資等級標準同他們的勞動數(shù)量聯(lián)系起來，計算出企業(yè)應當支付給員工的工資報酬量，并由企業(yè)按照預定的支付周期直接支付給員工本人。工資形式的內容勞動計量，即以勞動時間直接計量或以勞動產品以及其他形式表現(xiàn)的勞動成果間接計量，反映勞動者的勞動數(shù)量。工資支付，即按照既定的工資標準和計量的實際勞動量計算應付工資，并向勞動者支付。工資支付的內容主要包括：工資支付項目、工資支付水平

68、(工資標準)、工資支付形式、工資支付對象、工資支付時間以及特殊情況下支付的工資。工資是指用人單位根據勞動合同的規(guī)定，以各種形式支付給勞動者的工資報酬。,工資形式的種類,1、計時工資制2、計件工資制3、獎金4、津貼和補貼5、加班加點和特殊情況下支付的工資6、不列入工資總額范圍的項目,七、工資調整,工資調整，主要是指工資標準的調整。工資標準調整大致可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一

69、類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。工資調整的項目：工資定級性調整：工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。物價性調整：是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。工齡性調整：如果企業(yè)的工資構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。獎勵性調整：一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)