1、,國家職業(yè)資格培訓 企業(yè)人力資源管師三級人力師考前串講,命題要求及解答方法第一場 考試 【命題要求】第一場考試均為選擇題，屬于理論知識的考試。選擇題包括單項選擇題和多項選擇題。選擇題是標準化考試中最基本的題型，主要考查應考人員的記憶能力和理解能力，考查應考人員對一些基本概念、基本觀點的掌握程度。（1）命題將基本對應《職業(yè)標準》中提出的各項要求。（2）注重理論知識對職業(yè)能力的支撐作用，強調實際工作中必備

2、的知識。（3）堅持科學性、實用性、一致性、通用性和先進性原則 ，既要考慮到當前我國人力資源管理的平均水平，又要體現(xiàn)理論知識的超前性。,2,【解答方法】解答選擇題，須首先掌握選擇題的命題視角。1.單項選擇題考查的是基本概念，主要是指各 種概念、定義的內涵。2.多項選擇題考查的是基本概念的外延。因此 考生可根據此命題規(guī)律作答。,3,第二場 命題要求及解答方法  【命題要求】 第二場

3、考試為簡答題和綜合分析題，屬于專業(yè)能力知識。（1）強調實際操作技能的具體應用性，注重所考內容在實際工作中的基礎性和關鍵性作用。（2）采用多樣化的、靈活的方式，有效地組織操作技能試題，盡可能做到鑒定實施的可行、有效。（3）盡可能地按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，依據各個等級人力資源管理師的崗位勝任特征，檢測考生的實際職業(yè)能力水平。,4,【解答方法】第二場專業(yè)能力的考試，一般采用簡答題、綜合題等類型的主觀題目。（1）簡答題題目主要

4、來源于企業(yè)人力資源管理的具體程序、方法、過程、步驟或流程等，因此，考生要著重注意這些方面的內容，比如各章節(jié)中的能力要求部分。（2）綜合題中的案例分析題的命題不是簡單孤立地考核問題本身，而是考核考生對基本原理和方法的扎實掌握和綜合應用能力。這類試題的命題視角一般體現(xiàn)在對企業(yè)人力資源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和運用上。（3）綜合題中的方案設計題主要檢驗考生對企業(yè)人力資源管理的基本原理和基本方法，以及相關制度的基本

5、內容、制定程序、執(zhí)行過程等方面知識和能力的理解與掌握程度。簡言之，就是檢測考生運用企業(yè)人力資源管理的基本原理和基本方法，分析和解決實際工作中遇到的困難和問題的能力。,5,一般而言，方案設計題的題干為一個案例，題目要求考生在對案例中所存在的問題進行分析的基礎上，提出具體的解決方案。此外，方案設計題的另一個命題視角就是要求考生根據一定的情景和約束條件，提出實踐性很強的工作計劃，或者設計出具有可操作型的規(guī)章制度、勞動規(guī)范或管理標準，或者設計出

6、一些日常管理中經常使用的調查統(tǒng)計表格，如招聘申請表、員工滿意度表、企業(yè)薪酬調查表等。因此，方案設計題并不是單純地考查考生對對企業(yè)人力資源管理內容和程序的了解與記憶程度，而是考查其對企業(yè)人力資源管理實踐活動的掌控和駕馭的管理能力。,6,第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內涵(廣義：企業(yè)各類人力資源計劃總稱，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一;狹義：戰(zhàn)略+目標+企業(yè)內部外部環(huán)境+科學方法+政策與措施=使供給與需求達到平衡+人力資源合理配置+激勵員工

7、 實質：企業(yè)各類人員的補充規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動的紐帶，崗位分析與勞動定員是人力資源規(guī)劃的重要前提。人力資源規(guī)劃的內容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃（選擇）崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內容：１、對崗位存在的時間、空間范圍作出

8、科學的界定，然后對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析２、根據自身的特點，明確崗位對員工的素質要求３、以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（簡答）企業(yè)組織機構設置的原則：任務目標+分工協(xié)作+統(tǒng)一領導、權力制衡+權責對應+精簡及有效跨度+穩(wěn)定性與適應性（簡答、多選）,7,企業(yè)組織機構的概念,企業(yè)組織機構：保障其生產經營活動正常進行所設置各類職能與業(yè)務部門整個企業(yè)組織機構可分為兩個層次： 第一個層次

9、是由經營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經營主體和規(guī)定其相互關系的經營制度所組成的企業(yè)高層組織、即經營體制 第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源的配置、產品、研發(fā)、生產、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度、即職能體制企業(yè)組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率實現(xiàn)其經營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業(yè)組織機構設置原則：任務目標原則；分工協(xié)作；統(tǒng)一領導權力制衡；權責對應原則；精簡及有效跨度；穩(wěn)定性與適應性相結合,

10、9,組織結構基本類型（1）直線制,直線制結構的優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平提高；經營管理事務僅依賴少數(shù)人，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題職能制：（2）按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門，實行專業(yè)分工管理的組織結構形式。職能制結構的優(yōu)點：提高了企業(yè)管理

11、的專業(yè)化程度和專業(yè)水平；每個職能部門只負責某一方面工作，對下級工作提供詳細的業(yè)務指導；由于吸引了專家參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮的重點問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施職能制機構的不足：多頭領導，不利于集中領導和統(tǒng)一指揮；直線人員和職能部門責權不清；機構復雜增加管理費用，加重企業(yè)負擔；不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；難以適應環(huán)境變化,11,組織結構基本類型

12、（3）直線職能制,,,,,以直線制結構為基礎，在廠長領導下設置相應的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式直線職能制是一種集權和分權相結合結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。職能部門過多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；經理無法將精力集中于企業(yè)管理

13、的重大問題,13,組織結構基本類型（3）事業(yè)部制,事業(yè)部制優(yōu)點：權力下放，有利于高層管理者擺脫日常行政事務；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的工作，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，提高企業(yè)的適應能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以榮男若干經營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤事業(yè)部制不足：容易造成組織機構重疊、人員

14、膨脹；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益組織結構設計后的實施要則：管理系統(tǒng)一元化；明確責任和權限；先定崗再定員；合理分配職責原則,第二節(jié)工作崗位分析,一、工作崗位分析概述 工作崗位分析：對各類崗位崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。二、工作崗位分析內容1、完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先對崗位存

15、在的時間和空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的知識、工作經驗、道德標準、心理品質等3、上述研究成果，按照一定的程序和標準以文字圖表加以表述，最終制定工作說明書、崗位規(guī)范等,16,１、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎２、為員工的考評、晉升提供了依據３、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必

16、要條件口訣：人力資源規(guī)劃+招聘選拔任用+考評+薪酬+改進崗位+職業(yè)生涯規(guī)劃,４、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提５、為企業(yè)單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。6、有利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃,工作崗位分析的作用（簡答）,掌握崗位分析的程序： （簡答）一準備階段準備階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法1根據工作崗位

17、分析的總目標,總任務,對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解,掌據各種基本數(shù)據和資料。2設計調查方案. 明確崗位調查的目的.;確定調查的對象和單位;確定調查項目;確定調查時間地點和方法3為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作,說明工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4根據工作崗位分析的任務，程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施

18、步驟和調查方法。二調查階段 這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。應運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等法，廣泛細致的搜集有關崗位的各種數(shù)據資料。三總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位設計基本原則：１、明確任務目標的原則２、合理分工協(xié)作原則３、責權利相對應的原則（選擇）,17,定員原則：1、以企業(yè)生產經營

19、目標為依據  2、以精簡、高效、節(jié)約為目標3、各類人員的比例關系要協(xié)調 4、人盡其才、人事相宜5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂。重點簡答崗位規(guī)范內容：勞動規(guī)則（時間、組織、崗位、協(xié)作、行為）、定員定額、崗位培訓、崗位員工規(guī)范（選擇）崗位規(guī)范結構模式：管理崗位知識能力規(guī)范（知識、能力、經歷）、管理崗位培訓規(guī)范（指導性、參考性）生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范（應知、應會、工作實例）、

20、生產崗位操作規(guī)范（職責和主要任務、各項任務的數(shù)量和質量、任務的操作程序和操作方法、相關崗位的協(xié)調配合程度）（選擇）,18,第三節(jié) 企業(yè)勞動定額定員管理,一、勞動定額管理的內容（一）勞動定額的制定 從實際情況出發(fā)，按照科學的方法，對各方面因素進行深入分析，在全面掌握工時消耗的規(guī)律性后，才能制定出既先進又合理的勞動定額（二）勞動定額的貫徹執(zhí)行評價和衡量企業(yè)勞動定額的貫徹實施的情況，可采用以下幾項標準：1、勞動定額面的大小2

21、、企業(yè)的計劃、生產、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織企業(yè)的生產經營管理3、企業(yè)或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格考核，做到“日清月結”4、企業(yè)為了推行新定額是不是采取了有效的措施,二、現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢,（一）巴克制給我們的啟示 巴克制：在生產設備的基礎上對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間采用一系列措施最大限度提高勞動生產率。 其主要特征： 1、根據科學的標準時間測定員工

22、達到工作效率 2、充分發(fā)揮基層管理人員的主管能動性，弱化物質刺激 3、從公司經理、廠長到每位員工都有明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率 4、定額人員定期提出有關工作效率分析報告 5、設立專門從事增援的機動部門和人員,巴克制工作效率計算方式：工作效率=工人作業(yè)效率*開工率工人作業(yè)效率=定額工時|工人實耗工時開工率=工人實耗工時\實際可利用工時實耗工時=實際可利用工時—各級管理責任造成

23、的浪費工時勞動定額的發(fā)展趨勢1、逐步實現(xiàn)科學化、標準化、現(xiàn)代化2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉向提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理3、由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理勞動定額水平概念和種類1、勞動定額水平：在一定的生產技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度,定額水平按綜合程度可以分為：工序定額水平、工種定額、零件或產品定額水平 按照勞動定額所考察的范圍，

24、勞動定額水平又可以分為：車間定額水平(它是車間內部各個班組之間勞動定額綜合達到的高低程度）、企業(yè)定額水平（它是企業(yè)內部各個車間之間勞動定額綜合達到的高低程度）、行業(yè)或部門定額水平（同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額綜合達到的高低程度） 按照定額的種類，勞動定額水平又表現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平【能力要求】 衡量勞動定額水平的方法一、用實耗工時來衡量二、用實

25、測工時來衡量 選擇具有評價技術熟練程度的員工，在正常生產技術組織條件下，經過現(xiàn)場測定及必要的評定而獲得的工時三、用標準工時來衡量 依據實際定額標準制定工時，在衡量企業(yè)先行定額水平時，選擇國家有關部門正式頒布或發(fā)布的時間定額標準為依據,四、通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量 與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件相同的企業(yè)的定額水平，或本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較五、用標準差來衡量 第二單元 勞動定額的修訂一、勞動

26、定額修訂的內容 生產水平提供后不能立即修改勞動定額，否則會給企業(yè)造成管理上的混亂，增加工作量，會挫傷員工的積極性二、勞動定額的定期修訂 定額修改期間長短根據定額完成情況、生產潛力大小以及定額量 1、新產品的定額應在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術文件的整頓而進行必要的修訂 2、在小批試制后要轉入成批生產時，要隨著圖紙工藝技術文件的定型，再修訂一次定額 3、專業(yè)生產或成批輪番生產的產品，修改間隔

27、期一般為一年 4、對某些工藝操作方法業(yè)已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好較高、工時定額比較穩(wěn)定的時間標準，可以定期進行一次檢查，全面修改期限可以適度延長 5、由于定額制定質量不高，定額水平參差不齊，可先進行內部調整，這種調整也列入定期修訂的計劃內,三、勞動定額的不定期修訂 產品設計結構發(fā)生變動、工藝方法改變、設備或工藝裝置改變、原材料材質規(guī)格變動、勞動組織和生產組織變更、個別定額存在明顯不合

28、理【能力要求】一、勞動定額定期修訂的步驟勞動定額定期修訂通?？砂聪率霾襟E進行：（一）準備階段思想準備、組織準備本階段具體工作步驟：在定額修訂前，定額人員要調查摸底，切實分析定額完成情況和當前存在的問題， 修訂定額提供充足數(shù)據資料；在收集資料的基礎上，確定修改定額的控制數(shù)即調整幅度,壓縮率是指對工時定額水平的調整幅度，計算公式為壓縮率=原產品臺定額-計劃產品臺份定額/原產品臺份定額*100%計劃產品定額=現(xiàn)行產量定額*

29、計劃定額完成系數(shù)計劃工時定額=現(xiàn)行工時定額/計劃定額完成系數(shù)（二）修訂階段 勞動定額的修訂關系到企業(yè)以及員工個人雙方的經濟利益，關系到企業(yè)發(fā)展局部和整體、當前與長遠利益。首先做好思想動員工作，組織員工認真討論，逐項細致地承擔的各種產品各道工序的定額提出修改意見，并匯總上報（三）審查平衡和總結階段企業(yè)勞動定額管理部門應對各車間意見統(tǒng)一審議和平衡匯總后，呈報總經理正式批準。,二、修改勞動定額的方法公式：b=a÷

30、(1+y) y=（a1 ÷a2） －1 X=(1+K)b,零部件實耗工時,單修改前的定額工時,平均超額的百分比,實際完成定額工時數(shù),應出勤工時數(shù),修改后新的單件工時數(shù),允許超額幅度,第三單元 勞動定額統(tǒng)計和分析,一、勞動定額統(tǒng)計主要任務1、對原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產品實耗工時的統(tǒng)計資料，對現(xiàn)行的進行計算2、計算勞動定額完成程度3、對現(xiàn)行定額

31、狀況以及勞動定額水平全面評價二、實耗工時的概念和意義實耗工時指在一定的生產技術組織條件下，生產工人為完成生產任務或生產合格產品實際耗用的勞動時間實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可區(qū)分為總產品的實耗工時和單位產品的實耗工時按照生產單位和工藝工程的不同，它又可區(qū)分為成車間或班組實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等,【能力要求】一、產品實耗工時統(tǒng)計的方法,以各種原始記錄為依據的產品實耗工時統(tǒng)計產品零件隧道工序匯總產品的實耗工時、

32、投入批量統(tǒng)計匯總、重點產品零部件和主要工序、生產單位和生產者個人統(tǒng)計匯總,以現(xiàn)場測定為基礎的產品實耗工時統(tǒng)計 工作日寫實、測時、瞬間觀察法,二、勞動定額完成指標的計算方法1、按產量定額計算產量定額完成程度指標=單位時間內實際完成的合格產品產量÷產量定額2、按工時定額計算工時定額完成程度指標=單位產品的工時定額÷單位產品的實耗工時,第四單元 企業(yè)定員人數(shù)的核算方法一、企業(yè)定員

33、的基本概念 企業(yè)定員也稱勞動定員，即在一定時期內和一定的技術組織條件下，為了保證企業(yè)正常經營活動正常進行，按一定素質要求、對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。 編制：機構的設置以及人員數(shù)量定額、機構和職務的配置 勞動定額和勞動定員的區(qū)別和聯(lián)系： 1、在概念上看，企業(yè)定員是對勞動力使用的一種數(shù)量和質量的界限，這與勞動定額的內涵，即對活動消耗量的規(guī)定是一致的。2、從計量單位上看，勞動定員采用時間單位是人每年、人每月、人每季

34、度；而勞動定額是采用工日、工時。3、從實施和應用范圍看，凡是常年性工作崗位上工作的人員都納入定員范圍；企業(yè)以工時定額等數(shù)據為依據，核定出定額人數(shù)。4、從制定的方法上看，企業(yè)定員方法有：按勞動效率，按設備定員，按崗位定員，按比例定員，按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工；前三種與定額直接聯(lián)系后兩種是定額的基本方法。,出現(xiàn)下列情況要勞動定額不定期修訂： 產品設計結構發(fā)生變動、工藝方法改變、設備或工藝裝置變動、原材料變動、勞動組織和生產組織變

35、動、個別定額存在明顯不合理（選擇）企業(yè)定員管理的作用：企業(yè)用人的科學標準、制定人力資源規(guī)劃的基礎、調配員工的依據、提高員工素質（選擇）企業(yè)定員的新方法：數(shù)理統(tǒng)計方法都是（選擇）零基定員：以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)的方法（選擇）勞動定員的分類：1按定員標準的綜合程度：單項定員標準、綜合定員標準2按定員標準的具體形式：效率定員、設備定員、崗位定員、比例定員、職責分工定員（選擇）編制定員標準的原則：1定員標準水平要

36、科學、先進、合理。2依據要科學3方法要先進4計算要統(tǒng)一5形式要簡化6內容要協(xié)調（選擇）衡量勞動定額水平的方法：實耗工時、實測工時、標準工時、現(xiàn)行定額之間的比較、標準差衡量（選擇）,31,企業(yè)定員的原則（簡答重點）1定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據。2定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。3各類人員的比例關系要協(xié)調。4要做到人盡其才，人事相宜。5要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。6定員標準要適時修訂企業(yè)組織機構設置的原則（簡答）1)

37、任務與目標原則 2)專業(yè)分工和協(xié)調原則 3)指揮統(tǒng)一原則 4)有效管理原則 5)責權利相協(xié)結合的原則 6)集權與分權相結合原則 7)穩(wěn)定性和適應性相結合原則 8)執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則 9)精簡機構的原則審核人力資源費用預算的基本要求：1合理性2準確性3可比性關注政府在關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即：基準線、預警線和控制下線來衡量本企業(yè)生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工的雙方各自合法權益。費用預算與執(zhí)行的

38、原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。人力資源費用支出控制原則：1及時性2節(jié)約性3適應性4權責利相結合,32,計算題,某車間某工種計劃在2007年生產A產品300臺、B產品400臺、C產品500臺、D產品200臺，其單臺工時定額分別為20、30、40、50小時，計劃期內定額完成率為125％，出勤率為90％，廢品率為8％，計算該車間該工種的定員人數(shù)？,33,某醫(yī)院呼吸科連續(xù)十天的就診

39、人數(shù)可從表2-1—2中看到，已知醫(yī)務人員接待每位病人的平均時間為l5分鐘，醫(yī)務人員的時間利用率為85％。（重點）請問： (1)在保證95％可靠性(p=1．6)前提下，該呼吸科每天的就診人數(shù)上限為多少?(2)需要安排的醫(yī)務人員數(shù)量為多少?,34,35,36,優(yōu)：1權力下放利于做外部環(huán)境研究，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2自主管理，主動性創(chuàng)造性增強。3能形成專業(yè)化大型聯(lián)合企業(yè)。4責任、權限明確。缺：1機構重疊管理人員膨脹。2獨立性強，忽視企業(yè)總利

40、益。3適應規(guī)模大、經營多元化、市場環(huán)境差異大的，要求較強適應性的企業(yè)。 建議：有的放失，分權與集權統(tǒng)一，既保證一定總部控制力，又調動了各部門經理積極性。 原則：集權與分權、統(tǒng)一指揮、責權相對原則。 企業(yè)走上正規(guī)化流程：定崗—定員標準—制定用人標準—人力資源規(guī)劃—管理規(guī)章制度。重點掌握,事業(yè)部制優(yōu)缺點（重點）,職能制優(yōu)缺點：優(yōu)：1專業(yè)化提升 2專家能對下級詳細的業(yè)務指導 3直線領導有空閑時間考慮組織重大問題 4職能專家業(yè)務水平提高 5.

41、利于職能管理選拔、培訓 缺：1多頭領導，權責不清，有意見分歧 2機構發(fā)雜加重企業(yè)負擔 3職能人員認識面窄，不利于全面管理 4只適用計劃經濟下體制下的企業(yè)。重點了解人力資源費用支出控制的作用：１、是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。２、是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源費用的重要途徑。３、為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用支出控制原則：及時性原則、節(jié)約性原則、適應性原則、權責利相結

42、合原則。人力資源費用支出控制程序：１、制定控制標準，２、人力資源費用支出控制的實施，３、差異的處理。（可能出現(xiàn)選擇題）,37,38,某公司為人力資源部經理草擬了一份工作說明書，其主要內容如下：（1）負責公司的勞資管理．并按績效考評情況實施獎罰；（2）負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；（3）按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》；（4）負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果；（5）負責管理人事

43、檔案；（6）負責本部門員工工作績效考核（7）負責完成總經理交辦的其他任務。該公司總經理認為這份工作說明書格式過于簡單、內容不完整，描述不準確。請為該公司人力資源部經理重新編寫一份工作說明書。,工作說明書（重點）,39,一、基本資料(1分)崗位名稱：人力資源部經理 崗位等級：X x崗位編碼：X X×X X× 所屬部門：人力資源部直接上級：總經理 直接下級：×××定員標準：1人

44、 分析日期：××××年X×月二、崗位職責(2分)(一)概述(二)工作職責1．負責人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善。2．負責人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善。3．負責人員的招聘與人才的儲備。4．負責各種績效管理制度的制定。5．負責處理員工勞動關系6．完成公司交付的其他任務。三、監(jiān)督與崗位關系(2分)(一)所受監(jiān)督與所施監(jiān)督1．所受監(jiān)督：總經理2．所施監(jiān)督：下屬人力資源管理人員(二)與

45、其他崗位關系1．內部聯(lián)系2．外部聯(lián)系四、工作內容和要求(2分)①建立人力資源發(fā)展規(guī)劃；②人力資源規(guī)劃應符合公司發(fā)展目標。五、工作權限(2分)六、勞動條件和環(huán)境(2分)七、工作時間(2分)八、任職資格(2分)1．學歷2．工作經驗九、身體條件(2分)十、心理品質要求(2分)十一、專業(yè)知識和技能要求(2分)十二、績效考評(1分),第二章人員招聘與配置（重點章）,內部、外部招募特點（重點）內部招募優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用

46、較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；近親繁殖;裙帶關系;培訓的不經濟;可能人不能勝任 外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。 重點(簡答）參加招聘會要注意：了解招聘會的檔次、面對的對象、組織者、信息宣傳 (選擇） 招聘過程策劃：招聘需求分析、特征和要求、渠道和方法、對應聘

47、者的選擇、效果評估 招聘過程注意：合理招聘政策、充分準備、合理流程按流程分步走 招聘中的問題：目的不明確不合理、策略失誤，人才組織不匹配、過程不合理、考官結構不合理 招聘管理人員：明確工作說明書、按崗位要求素質、總結招聘經驗、面試分初試和復試、被招聘人員試用期做跟蹤調查。,40,參加招聘會的程序（選擇題）１準備展位２準備資料和設備 ３招聘人員的準備 ４與協(xié)作方溝通聯(lián)系，５招聘會的宣傳工作６招聘會后的工作。內部招募的方法：１

48、、推薦法２、布告法３、檔案法。熟人推薦（選擇）外部招募的方法：１、發(fā)布廣告２、借助中介３、校園招聘４、網絡招聘５、熟人推薦 （選擇題） 筆試適用范圍：主要適用于一些專業(yè)技術要求很強和對錄用人員素質要求很高的大型企事業(yè)單位。筆試特點：優(yōu)點：可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度，可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選，花較少時間達到高效率，成績評定較客觀。缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作

49、能力等。 （選擇）篩選簡歷的方法：分析簡歷結構；審察簡歷的客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經驗要求；審查簡歷的邏輯性；對簡歷的整體印象。 （選擇）網絡招聘的優(yōu)點：1成本較低；2不受地點和時間的限制；3使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加方便和規(guī)范化（選擇）校園招聘注意點：了解大學生的就業(yè)政策、防止學生腳踏兩只船、學生對自己不切實際的估計、對學生感興趣的問題做好準備,41,篩選申請表的方法：判斷應聘者的態(tài)度

50、；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處（選擇）面試目標 （重點）考官的目標：１、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平，２、讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等，３、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質，４、決定應聘者是否通過本次面試等。應聘者的目標：１、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平２、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件３、希望被理解、被尊重，

51、并得到公平對待４、充分的了解自己關心的問題５、決定是否愿意來該單位工作等。（重點掌握簡答）,42,面試的方法 ：１、初步面試和診斷面試２、結構化面試和非結構化面試。 （選擇）面試的提問技巧:1、開放式提問２、封閉式提問３、清單式提問４、假設式提問５、重復式提問６、確認式提問７、舉例式提問。 （選擇）面試評價階段時評估可采用評語式評估，也可以采用評分式評估，評語式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征

52、，缺點是不能橫向比較，而評分式的特點剛好相反。 （選擇）心理測試主要包括：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試（選擇）能力測試的內容一般可分為：1普通能力傾向測試：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系判斷能力、語言能力2特殊職業(yè)能力測試：它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。3心理運動機能測試：心理運動能力、身體能力。 （選擇）情境模擬測試比較適合招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員

53、時使用。 （選擇）,43,員工錄用主要策略：１、多重淘汰制２、補償式３、結合式選擇）最終錄用決策的注意事項：１、盡量使用全面衡量的方法２、減少作出錄用決策的人員３、不能求全責備 。選擇）招聘成本效益評估包含：１、招聘成本２、成本效用評估（總成本效用＝錄用人數(shù)/招聘總成本，招募成本效用＝應聘人數(shù)/招募期間的費用，選拔成本效用＝被選中人數(shù)/選拔期間的費用，人員錄用效用＝正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用）３、招聘收益成本比（招聘收益成本比＝

54、所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本）（重點掌握計算公式，以防出現(xiàn)計算題）信度與效度評估的概念：是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質量。,44,信度與效度評估的種類：信度評估可分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內在一致性系數(shù)。效度評估三種，預測效度、內容效度、同側效度（選擇）人員配置原理 ：要素有用原理、能位對應原理 互補增值原理 動態(tài)適應原理 彈性冗余原理（重點） （選擇） 員工配置的基本

55、方法：１、以人為標準進行配置２、以崗位為標準進行配置３、以雙向選擇為標準進行配置。（選擇）改進過細勞動分工方法：擴大業(yè)務法、充實業(yè)務、工作連貫、輪換、小組工作、安排生產員工負擔所能及的維修工作、個人包干（選擇） 作業(yè)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關系和協(xié)作形式。企業(yè)確定作業(yè)組的規(guī)模，一般10-20人左右為宜（選擇）車間是企業(yè)勞動協(xié)作的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的重要作用（選擇）5S分別表示：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)（選擇）組織輪班注意

56、問題：工作輪班的組織應從生產的具體情況出發(fā)；要平衡各個輪班人員的配備；建立健全交班制度；適當組織各班員工交叉上班；工作輪班制對人的生理、心里會產生一定影響,45,如何運用無領導小組討論進行人員選聘？（1）無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法。1分）（2）討論小組一般由4至6人組成。（2分）（3）不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程。（1分）（4）在小組討論的過程中，測評者不出面干預。（2分）（5）測評過程中由幾位觀察

57、者給每一個參試者評分。（1分）（6）評分的維度通常是主動性、溝通能力、人際協(xié)調能力、自信、心理承受力等。（1分）（7）要考察的素質和能力可以通過被測者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調者等）的行為來表現(xiàn)的。（2分）,46,（一）匈牙利法 某車間產品裝配組有王成、趙云、江平、李鵬四位員工。現(xiàn)有A、B、C、D四項任務。在現(xiàn)有生產技術組織條件下。每位員工完成每項工作所需要的工時如表2-2．2所示。請運用匈牙利法求出

58、員工與任務的配置情況。以保證完成任務的總時間最短，并求出完成任務的最短時間。,第三章 培訓與開發(fā)（重點章）,培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的 目標、知識、技能等方面所進行的系統(tǒng)研究，以確定是否需要培訓和培訓內容的過程。 培訓需求分析的作用：（原）培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提是現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)是進行培訓評估的基礎是使培訓

59、工作準確、及時和有效的重要保證。,48,二、培訓需求的調查與確認 需要確認培訓對象和培訓內容,三、培訓需求分析的技術模型（一）Goldstein 組織培訓需求分析模型 該模型指出：培訓需求應從組織分析、任務分析和人員分析三個方面著手，考慮培訓需求原因或“壓力點”。 組織分析：是任務和人員分析的前提； 任務分析：側重于職業(yè)活動的理想狀況； 人員分析：側重于員工個人的主觀特征方面的分析。（二）培訓需求循環(huán)評估模型 是對于員工培

60、訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，用來周而復始地評估培訓需求。 每個循環(huán)都依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行評估。 1.組織整體層面的分析 確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。 2.作業(yè)層面的分析 需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。 3.個人層面的分析將員工目前的實際工作績效與績效標準進行比較，或將員工現(xiàn)有技術水平與預期未來對員工技能 的要求進行比較，找到

61、差距。循環(huán)評估模型的優(yōu)勢： 1.全面分析培訓需求，避免遺漏； 2.可及時發(fā)現(xiàn)在三個層面的培訓需求，成為長期制度。 循環(huán)評估模型的不足：1.工作量大；2.需要專門人員定期進行；3.需要管理者和員工的積極參與和支持。,（三）前瞻性培訓需求評估模型 因為需要為工作調動做準備、為職務晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等原因提出培訓的需求。 特點：在員工當前工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備。

62、 優(yōu)勢：1.使培訓工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義；2.充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展的有效結合。 局限性：1.預測的準確度難免出現(xiàn)偏差；2.對培訓的深度、廣度較難把握；3.如果員工接受培訓后，在組織中無從發(fā)揮，就能“跳槽”。 適用于：企業(yè)未來需要的高層管理與技術人才。,（四）三維培訓需求分析模型 概念：是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。 步驟： 首先，構建出某個崗位的全部勝任力，并進行重要性排

63、序并分析確定其可塑性； 其次，測出員工的現(xiàn)有能力等級，再以勝任力可塑性、重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維模型；最后，根據分出的八個象限，制定相應的培訓計劃。 優(yōu)點： 1.能夠更客觀準確地分析出被測者的培訓需求2.將培訓需求層次區(qū)分開，解決培訓內容單一的問題；3.能夠為后期制訂培訓計劃提供更精確的依據。 缺點：實際操作比較復雜、成本較高。 適用于：企業(yè)中高層管理者，包括核心員工培訓需求分析。,培訓項目設計原則：因材施教

64、、激勵性、實踐性、反饋及強化、目標性、延續(xù)性、職業(yè)發(fā)展（選擇） 培訓項目規(guī)劃的內容：培訓項目的確定；培訓內容的開發(fā)；實施過程的設計；評估手段的選擇；培訓資源的籌備；培訓成本的預算基于培訓需求分析的培訓項目設計（重點案例分析或簡答）（一）明確員工培訓目的（二）對培訓需求分析分析結果的有效整合 做好培訓需求調查與分析：組織層面的培訓需求和員工層面的培訓調查分析 組織層面：選擇的培訓內容既滿足當前所需、又要滿足企業(yè)

65、未來的需要 員工層面：以問卷和面談（三）界定清晰的培訓目標 培訓的目標應解決員工培訓要達到的標準、培訓目標具體化數(shù)量化指標化和標準化、培訓目標能有效地指導培訓者和受訓者、培訓目標是培訓項目計劃和培訓方案制訂和實施的導航燈,53,四）制訂培訓項目計劃和培訓方案1、培訓目標對受訓者傳達的意圖。2、組織對受訓者的希望3、受訓者如何將培訓項目要求與自身情況結合 培訓項目計劃應該包括的內容：培訓目的、目標、受訓人員和內容

66、、培訓范圍、培訓規(guī)模、時間、地點、費用、方法、培訓師（五）培訓項目計劃的溝通與確認第一，要獲得與培訓相關部門、管理者和員工的支持；第二，要說明報告的內容,54,培訓項目的開發(fā)與管理,（一）培訓項目材料的開發(fā)材料包括：課程描述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與說明課程描述：課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名課程計劃：設計培訓的內容與活動，安排培訓

67、活動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。培訓課程的計劃內容為培訓目標、目標學員、培訓師和學員應具有的資格、時間分配、課程綱要、培訓活動安排、輔助材料、前期準備、培訓環(huán)境布置、具體培訓內容、培訓效果評估,（二）進行培訓活動設計與選擇培訓活動設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策（三）建立和培養(yǎng)內部培訓師對外（四）統(tǒng)籌協(xié)調培

68、訓活動制定系統(tǒng)內開展培訓的指導性意見；制訂年度培訓計劃；了解和掌握各部門的培訓情況（五）實現(xiàn)培訓資源共享內部培訓資源：標準化產品、培養(yǎng)企業(yè)內部培訓師、經理人作為培訓資源、成立員工互助學習小組外部培訓資源：專業(yè)培訓公司、咨詢公司、商學院校（六）建構配套的培訓制度與文化一要建立配套制度，規(guī)范企業(yè)人員培訓流程；二是建立企業(yè)培訓檔案，根據培訓檔案組織針對性培訓；三是建立培訓獎懲制度和保障體系，培訓結果與獎懲掛鉤；四是建立培訓時間保證

69、制度；五是營造良好的企業(yè)培訓文化，建立學習型組織,培訓有效性評估的含義及作用（一）培訓有效性評估含義 培訓的有效性：培訓為什么發(fā)揮作用及培訓實現(xiàn)其目標的程度、培訓有效性評估應該始于培訓目標、培訓評估是一個完整的培訓流程的最后環(huán)節(jié)（二）培訓有效性評估的作用（重點簡答選擇）1、對培訓效果進行正確合理的判斷2、考察受訓人的知識技術能力的提高或行為改變是否來自培訓本身3、找出培訓的不足4、發(fā)現(xiàn)新的培訓需要5、檢查出培訓的費用收