1、1論述題論述題1、試述如何評價組織行為的有效性？、試述如何評價組織行為的有效性？答：⑴激勵的手段和方法。.根據積極性的運動規(guī)律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。實踐中常用的手段和方法有：①思想政治工作；②獎懲；③工作設計；④職工參加管理；⑤培訓激勵；⑥榜樣激勵。在工商企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的

2、實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。⑵進行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設計激勵策略體系。2、試述如何提高領導的有效性、試述如何提高領導的有效性(一)從領導者自身人手1.明確組織對領導工作的要

3、求：(1)要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協(xié)調一致。(2)要求領導者在領導過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。(3)要求領導者加強直接管理。(4)要求領導者加強組織內外信息溝通聯(lián)絡，保證溝通渠道的暢通.(5)要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性。(6)要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法：2加強領導班子(集團)結構建設，全面地提高領導班子(集團)的整體效能。為提高領導的

4、有效性，領導班子結構配備是否合理是至關重要的。一個合理化的領導班子應該具有梯形的年齡結構；互補的知識結構；配套的專業(yè)結構；疊加的智能結構；協(xié)調的氣質結構。3科學地運用領導藝術?，F(xiàn)代組織在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領導者不但要運用科學的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經驗基礎上的，非規(guī)范化

5、，有創(chuàng)造性的領導技能。領導藝術有隨機性、經驗性，多樣性和創(chuàng)造性的特點具體包括：待人藝術；提高工作效率的藝術等。4不斷提高領導者(領導班子)的素質。領導者的素質水平是影響領導活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領導隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領導者的素質水平，是整個領導活動中的關鍵一環(huán)，它既是當務之急，又是百年大計。(二)從被領導者人手領導者要采取多種形式，不斷地提高被領導者的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領導者還應根據

6、被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調動被領導者的自覺性、主動性和積極性。(三)從環(huán)境人手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。12、結合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系，應注意哪些方面？(1)盡管人們的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作。(2)多數(shù)人對組織任務及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做

7、出反應的。但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖兊摹?3)在我國，各級組織目標和個人目標，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應當做出努力，使組織目標中能包含更多的個人利益。從而調動人們的積極性，提高工效，增加滿意感。(4)管理的方法應因人、因任務而異。主管人員應當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內在的滿足。(5)我國是社會主義國

8、家，我們對人的態(tài)度應和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領導者、管理人員和工人的關系應當是平等的相互信任相互協(xié)作的關系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。3.3.試述為何要研究組織的跨文化理論試述為何要研究組織的跨文化理論隨著全球經濟貿易一體化和我國加入世界貿易組織(WTO)后，對如何認識和了解西方的管理經驗和理論，如何將它們

9、與我國現(xiàn)代化建設相結合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經驗。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經驗都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設只能結合本國的文化特點，有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經驗。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。不同的價值觀就

10、會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習俗和宗教上有較大差異，導致人與人之間的態(tài)度、行為和價值XE念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第

11、四，有利于跨國公司適于當?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如大連三洋制冷有限公司把先進的日本管理制度與技術同傳統(tǒng)的中國文化相結合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻綠色產品，開創(chuàng)21世紀新生活以“貢獻于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好的發(fā)展。4.4.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策3(1)員工的組織認同感的

12、概念：是員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。(2)提高員工組織認同感的意義與作用：有認同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟的高度，表現(xiàn)為積極維護組織聲譽，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認同感的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組織認同感的員工會堅決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動性、積極

13、性、創(chuàng)造性，提高組織績效。(3)工作參與度的概念：指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現(xiàn)的重要程度。(4)提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強實現(xiàn)了自我價值的感覺，這對組織和個人都有積極的影響。(5)員工的組織認同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠關心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人目標的機會的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權的

14、角度、尋找機會及時獎勵員工的角度、同員工一起設置目標的角度等方面聯(lián)系實際展開論述。9.9.試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。(1)領導威信的概念：威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現(xiàn)為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。(2)領導的有效性表現(xiàn)為領導的行為能適應既定的環(huán)境，并根據各種特定的情景，做出正確的決定的有效領導行為以及由此而產生

15、的良好的領導績效(主要表現(xiàn)為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。(3)威信是領導者有效地實施領導的重要的影響因素，它對于領導的有效領導行為的產生以及良好的領導績效的產生有著重要的意義與作用。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：威信決定領導者影響力的強弱；威信是提高領導效能的重要條件；威信有利于推進組織變革；威信有助于融洽領導者與被領導者的關系；威信有利于吸引人才等。(4)通過提高領導者品質中的品格

16、、感情、知識、能力等因素建立、提高領導者的威信，從而有利于領導者有效地實施領導。10.10.試述現(xiàn)代組織理論的主要思想。試述現(xiàn)代組織理論的主要思想。1隨著科學技術的發(fā)展和人員素質的提高，組織所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化。為了使組織不斷適應新的環(huán)境，產生了以系統(tǒng)權變方法為主的現(xiàn)代組織理論。2這一理論自巴納德創(chuàng)立之后，經西蒙、勞倫斯、馬奇等人的發(fā)展，在組織理論的發(fā)展史上寫下了新的一頁。他們把組織看成一個開放的社會系統(tǒng)，主張組織結構和管理方式要

17、服從總體戰(zhàn)略目標，但他們并非固定不變的、放之四海而皆準的唯一模式，而是根據該組織的特點，具有針對性、靈活性和適應性。3西斯克認為，組織是一個系統(tǒng)，它由各個子系統(tǒng)構成，且整個系統(tǒng)的能力依賴于每一個子系統(tǒng)的能力；同樣，大系統(tǒng)的職能或能力的作用變化，要求子系統(tǒng)作出相應的變化。整個系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或者系統(tǒng)內部的子系統(tǒng)，它的輸出可能輸向系統(tǒng)的外部或反饋給任何一個子系統(tǒng)。4因此，組織結構及其職能依賴于組織所處的外部和內部的許多環(huán)境因素

18、。這就要強調組織的生存價值、社會作用和性格特征，不能單純用理性的利潤指標來衡量企業(yè)經營的好壞，而要以人為組織的中心，考慮人們的需要與情感等社會心理因素。使每個人產生一種歸屬感和向心力，并匯聚成群體動力，幫助組織，克服困難，完成任務，增強組織對外部環(huán)境的適應能力。案例分析一、張林這一輩子一、張林這一輩子問題：（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？（2）在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題（3）張林的工作態(tài)度如何

19、？對這樣的人如何調動他的積極性？（4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？（5）張林的職業(yè)生涯設計與開發(fā)存在什么問題？案例分析提示：這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關知識和理論。我們分頭來看：1張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復高考后，他上了財經學院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調換崗位，并

20、小有成就，但他并不得志，沒有真正實現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質氣質。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚