1、,第二章 企業(yè)管理體制與管理組織,學習目標：掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的定義和特征；掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的治理原則；理解企業(yè)組織的基本結構形式；理解企業(yè)組織的未來變化趨勢；熟悉現(xiàn)代企業(yè)制度的基本形式。,會選擇適當組織結構形式對中小企業(yè)管理組織結構進行創(chuàng)新； 能根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀選擇企業(yè)的未來組織形式。,引導案例：蝴蝶效應,1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩

2、斯引起一場龍卷風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚了。原理是：初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的影響。 西方流傳的一首民謠對此作了形象的說明。,這首民謠說： 　　 丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 　　 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 　　 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 　　 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 　　 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國

3、。 馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是初始條件一個十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。,,第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度,引入：我國企業(yè)制度的改革歷程,第一階段：放權讓利 78－84第二階段：實行兩權分離 85－92第三階段：建立現(xiàn)代企業(yè)制度 93－97第四階段：國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組 97至今,一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念及特征,1．現(xiàn)代企業(yè)制度的定義

4、 現(xiàn)代企業(yè)制度是適應社會化大生產的需要，反映社會主義市場經濟的要求，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人產權制度為基礎，以有限責任為基本特征，以專家為中心的法人治理結構為保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)的企業(yè)制度。,2.現(xiàn)代企業(yè)制度的特征,產權明晰權責明確政企分開管理科學,,,,,,,3.現(xiàn)代企業(yè)制度的內容,產權制度法人制度組織制度管理制度,,,,,,,二、現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式,1.有限責任公司有限責任公司是指由兩個以上股東共同出

5、資，每位股東以其認購的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產為限對其債務承擔責任的企業(yè)法人。,,,,,,有限責任公司特征股東人數(shù)有限（2——50人）不能公開發(fā)行股票股東承擔有限責任組織機構設置靈活、簡便,有限責任公司的兩種特殊形式： （1）一人有限責任公司由一名股東(自然人或法人)持有公司全部出資的有限責任公司。一人有限責任公司的注冊資本最低限額為人民幣十萬元，并需一次足額繳納。作為自然人只能投資設立一個一人有限責任公司

6、，且該一人有限責任公司不能投資設立新的一人有限責任公司。一人有限責任公司的股東不能證明公司財產獨立于股東自己的財產的，應當對公司債務承擔連帶責任。（2）國有獨資公司國有獨資公司是指國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。國有獨資公司不設股東會。,（二）股份有限公司股份有限公司是指注冊資本由等額股份構成并通過發(fā)行股票（或股權證）籌集資本，股東以其所認購的股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責

7、任的企業(yè)法人。,股份有限公司特征股東人數(shù)只有最低限，而無最高限（5—— 人）公司資本由等額股份構成，并通過向社會發(fā)行股票募集資金股東只承擔有限責任公司必須向社會公開披露財務狀況,股份有限公司與有限責任公司的區(qū)別,股東人數(shù)：有限責任公司股東人數(shù)有最高、最低限（2-50人）；股份有限公司股東人數(shù)只有最低限，而無最高限（5- 人）。注冊資本數(shù)額：有限責任公司為3萬以上；股份有限公司為1000萬以上。,股票發(fā)行：有限責任公司不

8、對外發(fā)行股票；股份有限公司通過向社會發(fā)行股票募集資金。信息狀況：有限責任公司信息有保密性；股份有限公司必須向社會公開披露財務狀況。,舉例說明股份有限公司與有限責任公司的異同有哪些？,課堂討論,,第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)治理結構,一、企業(yè)治理結構的涵義,企業(yè)治理結構的定義：企業(yè)治理結構又稱企業(yè)領導制度是指企業(yè)工作機構的設置和企業(yè)最高權力的劃分、歸屬、制衡和運行制度。也就是企業(yè)有哪些最高權力，每一種權力由誰掌管、向誰負責、如何行使以及各種權力

9、之間相互關系。,企業(yè)治理結構的類型一長制黨委負責下的廠長負責制廠長（經理）負責制,二、現(xiàn)代企業(yè)治理結構,1．現(xiàn)代企業(yè)治理結構形式外部治理結構：也稱英美模式，它主要依靠企業(yè)外部的市場、政府、法律的嚴格約束與監(jiān)督來實現(xiàn)治理。 內部治理結構：也稱德日模式，主要依靠完善的企業(yè)法人治理來實現(xiàn)。法人治理結構：由股東會、董事會、高級經理人員三者組成的三層統(tǒng)治和管理公司的組織結構。其基本形式是公司董事會領導下的總經理負責制。,2．現(xiàn)代企業(yè)治

10、理結構框架,股東大會：最高權力機構董事會：決策機構經理層：執(zhí)行機構監(jiān)事會：監(jiān)督機構,三、現(xiàn)代企業(yè)治理結構的優(yōu)越性,1.具有體制的有效性2.具有領導的權威性3.具有決策的集體性4.具有執(zhí)行的專職性5.具有廣泛的職工參與性,,第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理組織,一、管理組織結構的涵義及內容,組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。1．管理組織結構的涵義組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組

11、織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。,組織結構的本質是成員之間的分工協(xié)作關系。組織結構的內涵是人們的職、責、權關系，因此，組織結構又稱為權責結構。,2.管理組織結構的內容職能結構層次結構部門結構職權結構,,,,,,,直線職權Line authority,上下級之間的命令權力關系,職能職權Functional authority,參謀職權Staff authority,,,,

12、根據(jù)授權而擁有的直接指揮權力,向管理者提供咨詢或建議的權力,職權類型,,財務副經理,人事副經理,總經理助理,總經理,生產副經理,車間主任,工段長,班組長,,,,,,直線權力：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。,,參謀權力：組織中成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力。,,職能權力：某一個人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。,參謀建議直線指揮,直線職權,參謀職權

13、,,職能職權,直線有大權職能有特權,直線職權,,二、管理組織結構設計的原則,1.因事設職、因職用人原則：即“事事有人做”，而非“人人有事做”。2.合理管理幅度原則：管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下屬的人數(shù)。 影響因素： ①主管人員及其下屬的素質和能力； ②面對問題的種類； ③個別接觸的必要程度；　 ④授權；　　　　　 ⑤計劃的完善程度； 　 ⑥組織溝通的狀況好不好； 　 ⑦組織環(huán)境和組織

14、自身的變化速度快慢。,,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度：4人管理層次：7層一線人員總數(shù)：4096人管理人員總數(shù)：1365人,1864 512 4096,8人 5層 4096人 585人,1 16 256 4096,16人 4層 4096人 273人,3.統(tǒng)一指揮原則：組織中的任何成員只能接受一個上司的領導，不允許

15、存在“多頭領導”、“越級指揮”現(xiàn)象。4.集權與分權結合的原則：集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調工作和更為有效的控制；但另一方面會加重上層管理者的負擔，從而影響決策質量，且不利于調動下屬的積極性。分權的優(yōu)缺點則正好相反。哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散；何時集權的成分應多一點，何時需要較多的分權。計劃、人事、財務等決策權應較多地集中于高層；業(yè)務與日常管理權應盡可能多地放給基層。5.權責利相結合的原則：權小于責，任務無法完成；權大于

16、責，會導致權力濫用。6.專業(yè)分工與協(xié)作原則7．穩(wěn)定性與適應性相結合原則8．決策執(zhí)行與監(jiān)督機構分設的原則9．精簡高效原則,三、管理組織結構的特征及形式,1.管理組織結構的特征用最小的代價實現(xiàn)管理目標 因事設人，人員稱職，相對穩(wěn)定，充分發(fā)揮人力資源的作用 以理性原則為指導準確地理解組織的性質和管理目標 能夠順利地協(xié)調與各方面的關系,2.管理組織結構的形式,（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（

17、五）控股型組織結構（六）矩陣制（七）模擬分散管理組織（八）委員會組織,(一)直線制,1．含義 直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 2．優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 3．缺點 管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用 適用于小型組織。,直線制組織結構形式,(二)職能制,1．含義 在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接

18、受各職能部門的領導。2．優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。,職能制組織結構形式,（三）直線——職能制,1．含義 直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2．優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點 直線人員與參謀

19、人員關系難協(xié)調。4．適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,直線——職能制組織結構形式,（四）事業(yè)部制,1．事業(yè)部制　　　在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制?！　　澐质聵I(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部?！　　?yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員?！　　∪秉c：存在分權

20、帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高?！　　∵m用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。,2.事業(yè)部制結構形式,事業(yè)部制組織結構形式,事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？,課堂討論,（五）集團控股型組織結構,母公司,,子 公 司,,關聯(lián)公司,1．控股型組織結構的含義：控股型組織結構中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司所替代，公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份。 2．優(yōu)點：子公司具有更大的獨立

21、性，總公司對子公司的投資承擔有限責任，風險得到限制。 3．缺點：公司整體資源的運用存在一定的困難，子公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調。,（六）矩陣制,1．含義。在原有的縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的項目領導系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。  2．優(yōu)點?？v橫結合，資源共享，集中優(yōu)勢解決問題。3．缺點。員工卷入雙重領導。 4．適用。環(huán)境多變，創(chuàng)新性強，工作任務需要多

22、種技術的組織。,課堂討論,學生討論： 就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。,（七）模擬分散管理組織,1．模擬分散管理組織的含義：是指模擬地將企業(yè)分成若干個相對對立的生產經營單位，并給予盡可能多的生產經營自主權和相應的經濟責任，每個單位擔負模擬性的盈虧責任，但是不作為利潤中心看待，一般也不直接同市場發(fā)生聯(lián)系，各生產組織單位之間按內部轉移價格進行經濟核算。,2．優(yōu)點：高層管理人員可以減少日常行政工作，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略問題；

23、有利于調動各單位的積極性和主動性，能夠提高組織效率和企業(yè)效率。 3．缺點：很難明確規(guī)定各單位責任和進行考核，不利于企業(yè)內部信息溝通和傳遞聯(lián)系。 4．適用：生產規(guī)模較大，并且生產過程具有連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)。,（八）委員會制,1．委員會制的含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2．屬性：組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質

24、的。3．優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。,4．缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5．適用：一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。,課堂討論,學生討論： 你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？舉例說明作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。,3.組織結

25、構的表現(xiàn)形態(tài),組織圖：用圖形的方式表示組織內的職權關系和主要職能。 職位說明書：詳細說明職位名稱、主要的職能、職責、執(zhí)行此責任的職權和此職位與組織其他職位的關系，以及與外界人員的關系。 組織手冊：職位說明書與組織圖的綜合，表示各部門的職權與職責，每一職位的主要職能及其職權、職責，以及主要職位之間的相互關系。,四、管理組織結構的變革,管理組織結構的變革方向扁平化：組織結構的扁平化是其改革追求的目標和發(fā)展方向，其內容是通過減少管理層次

26、、壓縮職能機構、裁減人員，用扁平化的、緊湊并且富有彈性的新型組織結構，來代替垂直型（高型）的傳統(tǒng)組織結構。網絡化虛擬化柔性化無邊界化,五、管理組織的未來發(fā)展趨勢,1．組織更加“智能化”和“人性化”2．非正式組織將會得到更大的重視3. 跨部門虛擬團隊會空前發(fā)展4．學習型組織倍受關注5.企業(yè)組織結構將以流程為中心,五、管理組織的未來發(fā)展趨勢,1．組織更加“智能化”和“人性化”。 2．非正式組織將會得到更大的重視。3．事業(yè)