1、《經濟師》2011年第1l期●企業(yè)研究摘要：在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，人員優(yōu)化配置問題成為制約許多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，特別是一些還沒有實行績效考核的企業(yè)如何優(yōu)化人員配置是擺在企業(yè)領導人面前的一個難題。文章通過對某集團子公司A企業(yè)的剖析，論述了企業(yè)優(yōu)化人員配置的方案設計和組織實施。關鍵詞：組織優(yōu)化實施流程人員配置中圖分類號：c93文獻標識碼：A文章編號：1講)4—4914(2011)11—261一02對如何執(zhí)行組織優(yōu)化的一些思考——以A公司

2、為例一、A公司實施組織優(yōu)化的情況1公司內部、外部環(huán)境分析。A企業(yè)是某大型集團控股公司之一，據統(tǒng)計資料，2010年同行業(yè)競爭者人均銷售額是A公司的2倍多，該集團其它子公司人均銷售額是A公司的3倍多。A公司學歷比例是：初中、高中占85％，中專及以上占15％；年齡比例是：18—30歲占40％，31—40歲占42％，41—51歲占18％。從以上資料可以看到，A公司是一家處于成長期的公司，人均銷售額居后，員工學歷總體較低。但年齡優(yōu)勢明顯，具有一定

3、發(fā)展?jié)摿Α?公酬戰(zhàn)略日標分析。公司戰(zhàn)略目標是：成為集團最具價值的公司，成為服務楷模、樣板工廠、效益先鋒、員工典范。逐步位居同業(yè)前列。由此，公司應進一步進行組織變革，改善經營方式，不斷超越自己的標準。特別是對以下一些指標給予高度控制或落實。如：退貨率、供貨周期、綜合正品率、客戶滿意度、質量爭議；安傘生產時間、制度樣板數量、標準符合率、質量體系認、標準樣本數量；凈資產收益率、流動資金率；人均產值、人均利潤、員[培訓小時數。3公司人力資源分析

4、。根據調研結果，A公司目前處于發(fā)展階段，急需補充一批優(yōu)秀有潛質的人才，使崗位結構趨于合理，尋找一條使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的運行機制。在實際操作中，要注意吸引和保留人才，漸進增員，同時使裁員制度化、招聘創(chuàng)新化、切忌搞人才高消費的攀比。人員優(yōu)化的關鍵在于吐故納新。單獨“引進新人”由于“染缸效應”“攀比效應”的作用而效果不佳。而優(yōu)化編制和淘汰不勝任者雖有一定難度，但效果較好。4員工重新競聘上崗實施方案。(1)人員編制：集團總部要求2010

5、年降低15萬元左右人工成本，人均銷售額為335195元，根據任務要求，A公司在本財年上半年內，須將合同一r人數從299人降到220人左右。公司人均銷售額年底位列集團中國區(qū)前五名。(2)原則：(D體現“尊重、卓越、負責”的文化；②體現能人上，庸人下的原則；③平穩(wěn)、降低風險的原則；④建立配套的管理操作系統(tǒng)原則。(3)整體實施進度和范嗣(表1)。(4)上崗統(tǒng)一的標準程序(表略)。(5)評估方法(表2)。(6)控制點分析：①培訓。各部fJ負責人

6、要承擔起結果溝通的責任，對于資質面談的相關技巧進行統(tǒng)一的培訓；員一f：對于此次重新上崗的目的、意義、程序、方法也要進行相關培訓，以獲得支持。②組織、溝通。為了保證項日有序進行、實施得力，建議由公司副總經理以卜領導組成專項領導小組，按照公司的部門結構劃分責任，主要負責期間的進度保障、關系協(xié)調、中層督導、員r教育、問題溝通和解決。通過會議、領導溝通等方法確保中層管理人員的立場和方向與公一J達成一致，相關責任人應密切關注員工動態(tài)，對于不良的風

7、向及時處理和反映。③后期。上崗不成功的員工要優(yōu)先進行工作交接，并且在辦理不再續(xù)簽勞動合同的聲明后才可以辦理相關手續(xù)；已經離職的員工可以繼續(xù)參加其他部f】的招聘工作，并在今后享有工作機會的優(yōu)先權，由行政部負責落實通知。(7)評估效果分析：①根據崗位評估具體要求，設計1廣如下試題：計算機基礎筆試與實際操作、英語口語、會計電算化實際操作與分析、產品質量目測、業(yè)務推薦與報價測試、排單，定價測試、無領導小組討論、專題演講、各工種專業(yè)筆試與現場限時

8、操作等，試題具有一定的效度和信度。②第■期方案實施后，將員工按照技能進行了劃分并據此結果評選冉優(yōu)秀員一r，同時拉開收入的差距，起到一定激勵作用。⑧通過三期員j二蓖新競聘上崗方案的實施，選拔了一批優(yōu)秀工段長和優(yōu)秀員工充實到各崗位，同時裁員70人，起到減員增效的作用。④由于本次實施完全公開透明，結果公布，上崗不成功的員工順利進行了工作交接，保證了生產經營的正常運轉。⑤本次員]：重新競聘上崗方案的順利實施，為下一步績效考核與薪資體系的實施奠定

9、了表1●張利根期間時聞部門及人員第一期年月日一年月日質檢部行政部、供銷都第=期年月a一年月a塞j霽曩冀全羨翥蓁莖森財務第三期年月日一年月日生產部車問員工表2項權評估說明評估方法目重按照公司的發(fā)展需要，依據最終修訂的資格％崗位說明書上崗要求，從教育程度、專采用臺階取值評估業(yè)知識、資證要求、年齡、工作經驗等法量化計算角度出發(fā)評估上崗者的資格狀況。周邊％采用工作相關原則，就員工的工作態(tài)度采蜀行為量表評估和與公司文化的符合程度進行評估。法量化計

10、算技能％根據工作要求的任務和完成職能所需的現場考核、技能比武、面試等方評估素質對員工進行技能評估。式量化計算否決考察員工的工作紀律，對于嚴重違反法律，法規(guī)、廠紀，廠規(guī)的，否決所有評歷史紀錄或舉項目報估結果。良好的基礎。二、部分參考樣表(表略)三、對A公司實施組織優(yōu)化的分析首先，要以組織機構的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提，穩(wěn)定現時的經茜生產管理活動；設置的組織機構具有一定時期的穩(wěn)定性；能將舊的機構平穩(wěn)引導、過渡到新的機構；人員的崗位調整能

11、順利平穩(wěn)過渡到新的部|J和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會因為個別人員的離職而給企業(yè)帶來負面影響，不會閼為個別人的離職帶走人員，導致員J=對企業(yè)產生沒有信心的思想變化，穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調整時是否做到了“=乏適”：適應：是否適應企業(yè)發(fā)展需要和管理科學的基本要求，企業(yè)的規(guī)模企業(yè)產品的市場占有率是否產生r內在的調整需求。一般的表現標志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴大、人員增加，但與企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內部不協(xié)調、推諉的事情

12、經常發(fā)生，內部協(xié)調工作經常需要E級領導來協(xié)調。原有部門、崗位不能適應企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部fJ經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。適時：企業(yè)是否到了不調整就不能取得更好效果的程度，是否在恰當的時機里進行調整或優(yōu)化，是否在適當的提前壁(相對于企業(yè)管理水準、人員心態(tài)、人員素質等)下進行，是否會因為機構調整長時間打亂企業(yè)的原由正常經營生產秩序，是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏E新的起跑線，是

13、香能促進快速提升經營業(yè)績、管理水準，是否具有“退半步，進一步或進兩步”的效果等等。適才：是否有合適的人員或機構來優(yōu)化調整，是否能廣泛發(fā)現能為公司所用的人才，是否能最大限度發(fā)揮現有人才的作用。是否發(fā)掘現有人才的潛力，是否能引進企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源：其次，要分rE清晰，有利考核與協(xié)調：在現有基礎卜改進不協(xié)調的組織關系，預防和避免今后可能存在的摩擦關系。優(yōu)化的結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價

14、和考核，部門間(下轉第263頁)一26l一萬方數據《經濟師》2011年第11期●企業(yè)研究法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于上世紀70年代初，在為美國國防部研究“根據各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時。應用網絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。三、績效考核的改進思路及方法1進行職位分析，制定科學規(guī)范的職位說明書。職位分析是對職位信息的收集、分析及綜合，以便確認職位整體概況，對其作出正確、詳

15、盡的描述。在人力資源管理系統(tǒng)中，職位分析是最基礎的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據。職住說明書是整理職位分析結果的工作描述的書面文件包括：職位基本信息、職位設置目的、工作領域、工作職責與目的、業(yè)務權限、工作頻率、工作依據等。以及任職要求(基本素質與業(yè)務能力)。職位分析與職位說明書是奠定人力資源管理體系的基礎。2制定KPI，合理分解企業(yè)戰(zhàn)略目標。KPI——][(evPerfornlan

16、ceIndicator，關鍵績效指標，是指對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數；KPI是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同，使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動；能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，能使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營

17、方面。3細分任職資格等級，拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展道路。任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。它明確了勝任或擔負某種職位工作所具備的、最起碼的、最基本的素質、能力、認識(知識)及其行為要求，也包含了在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，作出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征。許多時候，績效考核被認為是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也有可能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端。當前，許多企業(yè)員工績效考核的狀況停

18、留在對員工過去一段時間的績效表現進行打分，將打分的結果粗略地運用到薪資、決策中，粗略地體現績效激勵和績效懲罰。也就是把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，而且還運用得不規(guī)范、不到位。員工采用各種手段，以獲取考核高分。最(上接第26l頁)的管理聯系、t作程序協(xié)調，公司的管理制度能有效實施。再次，部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空ff1相結合：優(yōu)化調整部門和崗位時，不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人

19、員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養(yǎng)價值的前提下，有意識地將部fj、崗位和人才培養(yǎng)相結合，“企業(yè)是個人的發(fā)展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。四、對A公司實施組織優(yōu)化的延伸思考1組織優(yōu)化的本質。當前正處在一個不斷變革的時代，管理人員必須掌握一些最基本組織結構理論和技術，這樣才能夠有效落實上一級管理者的管理思想，深入分析機構與人員變動的深層次原因，對下屬才能夠更好地起到引領的作用。任

20、何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。企業(yè)組織結構的本質是反映組織成員之間分工協(xié)作關系。所以通過組織機構變革才能夠為企業(yè)應對外界變化，更好地發(fā)展提供持續(xù)的動力。據統(tǒng)計，組織機構變革從過去平均3年左右，縮短為目前一年以內，更高頻率的漸進調整型企業(yè)更具活力和成長性。2確立什么樣的指導思想。A公司堅持“穩(wěn)中求變”的總體指導思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，立足流程優(yōu)化，突出專業(yè)化管理。以提高組織運行的效率和效益，加強職能(“

21、條”)管理，以增強組織的監(jiān)控功能，力求達到職責權限清晰對等，為人力資源實施優(yōu)化配置奠定基礎，同時立足長遠，為逐步構建信息化平臺提供保障。這點值得許多相類似的公司借鑒。3配套措施的落實。組織機構設置、管理方式從“生產導向管理”向“市場導向管理”轉化。以市場理念來經營企業(yè)，從安全生產為中心的經營思路向以安全效益為中心的經營思路轉化。在方案中考慮設立“經營策劃部”，突出以下職能：戰(zhàn)略研究與擬定，戰(zhàn)略具體化的年度經營計劃管理，經營指標、成本費用

22、指標，績效考核指標的分解、執(zhí)行與過程控制，加強對企業(yè)的L程項目管理、物資管理、燃料管理。實現二級管理，增強企業(yè)的彈性，增強對環(huán)境的適應能力，追求效益最大化。4組織機構設計流程中的幾個關鍵點。(1)在做任何組織機構或優(yōu)化之前，要首先確定組織遠景與目標，以確保組織機構能夠為組織目標服務，并在此基礎上理清機構變革與優(yōu)化的緣由。這一步是所有以后步驟的龍頭，但筆者的多年工作實踐與其他企業(yè)的情況對照來看，許多的企業(yè)在組織優(yōu)化的工作中還是很理論化，沒

23、有能夠使用一些符合自己企業(yè)特色的工作方法，這里簡要介紹平衡計分卡目標分解法。平衡記分卡終?？冃Э己顺蔀榇蠹易畈辉敢庥|及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。這些都是對績效考核定位不正確所帶來的。我們應該對績效考核重新定位。首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。而績效考核體系包括崗位分析、績效考核方案的設計、績效考核方案的試行、一段時問后，必要的滿意度調查、分析后先進行方案修改、再

24、進行實施。其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效。這也很關鍵。既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的一系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等。另外，人力資源管理的方方面面是相互緊密相聯的，也只有把各個人力資源管理模塊緊密整合在一起。才能形成一個完整的體系，培訓、員工調配、組織發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬等良好的相互配合，績效改進考核體統(tǒng)才

25、能良性發(fā)展。(作者單位：大同公路分局山西大同037()06)(責編：若佳)是一種以信息為基礎的績效評價與戰(zhàn)略分解管理工具。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標這

26、些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素：這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。(2)確定企業(yè)的核心流程。組織機構的設計一定要考慮本企業(yè)的核心流程，以明確主次和內在邏輯關系，核心流程(一級)原則上應單獨設立部門，二級流程部分的町以設立中心(二級部門)。務必通過核心流程鎖定企業(yè)的核心競爭力，要知道流程在先、組織在后，組織變革與流程優(yōu)化密不可分。(3)原則、要點、方法。組織優(yōu)化設

27、置時務必要列出具體的關鍵點問題。這成為組織機構設計最終選擇評估的關鍵要素。每個企業(yè)都要通過現實問題的確定和理想目標的差距找出自己的發(fā)展路徑，組織優(yōu)化是手段是為實現目標的配套路徑。面對突出系統(tǒng)還是優(yōu)化局部，組織機構是要精簡效率還是要功能控制，組織機構沒置要輔助解決目前企業(yè)哪些流程中存在的問題等都必須拿出符合實際情況的要點與方法。(4)結構設計。在結構設計上要注意到組織模型變革的趨勢從“塔式”結構演變?yōu)楸馄交内厔?；在需要定崗定編、人員優(yōu)化

28、的組織機構設計中，通過崗位反證、職能效度、工作負荷、工作飽和程度分析、矛盾重疊及失效職能五個維度逐崗位評估進行精簡設計。參考文獻：1余東華雙重轉型下的中國產業(yè)組織優(yōu)化研究【M】經濟管理出版社2009(3)2許慶瑞，劉景江，周趙丹21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理U】科學學研究，2(HJ2(1)3徐芳人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合Ⅱ】中國人力資源開發(fā)1999(6)4陳春花，歐亞菲國有企業(yè)人力資源策略的選擇Ⅱ】中國人力資源開發(fā)，2I)(]l()