1、人力資源管理RENLIZIYUANGUANLI128中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行是我國(guó)銀行業(yè)的支柱力量。據(jù)悉，2008年四大國(guó)有商業(yè)銀行資產(chǎn)總額占我國(guó)商業(yè)銀行資產(chǎn)總額的79.2％，而職工人數(shù)更是占到了90.1％[1]。國(guó)有商業(yè)銀行在我國(guó)銀行業(yè)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是，國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來(lái)普遍存在著員工效率低下。冗員過(guò)多的情況。員工的積極性沒(méi)有充分發(fā)揮。這主要是因?yàn)閲?guó)有商業(yè)銀行缺乏有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有建立起合理的分配機(jī)制。這直接導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行在未來(lái)

2、的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。人力資源是第一資源，如何構(gòu)建適應(yīng)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行工作人員激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為亟需研究的課題。一、國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行工資分配制度的內(nèi)在缺陷（一）崗位和職務(wù)混同現(xiàn)行國(guó)有商業(yè)銀行崗位工資制度中，工資分配標(biāo)準(zhǔn)很大程度上是依據(jù)行政職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級(jí)來(lái)確定的，從這方面講是將職務(wù)和崗位等同起來(lái)，本質(zhì)上仍然是一種職務(wù)等級(jí)工資制度，忽略了不同崗位之間的差異性[2]。（二）激勵(lì)效應(yīng)不夠由于國(guó)家尚未出臺(tái)績(jī)效工資分配的指導(dǎo)性意見

3、，作為激勵(lì)型薪酬主要內(nèi)容的績(jī)效工資事實(shí)上成為一種相對(duì)固定的工資，無(wú)法體現(xiàn)出崗位和人員的工作差異以及對(duì)應(yīng)的報(bào)酬差別，阻礙了職工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣。（三）約束功能弱化工資剛性增長(zhǎng)的慣性思維容易導(dǎo)致部分干部職工安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，再加上考核體系不完善等原因，國(guó)有商業(yè)銀行當(dāng)前的工資制度很難對(duì)與組織目標(biāo)不一致的職工行為進(jìn)行有效約束，一定程度上產(chǎn)生了逆向激勵(lì)效應(yīng)[3]。薪酬的約束功能弱化，最終會(huì)導(dǎo)致職工個(gè)人價(jià)值取向

4、與組織目標(biāo)難以統(tǒng)一，從而降低組織效能。二、構(gòu)建國(guó)有商業(yè)銀行工作人員激勵(lì)機(jī)制策略一個(gè)有效的商業(yè)銀行員工激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)以“以人為本”為本質(zhì)特征，以人才價(jià)值最大化為目的，并在設(shè)計(jì)中充分顧及各種因素的影響。提高員工的努力程度，追求銀行效用最大化，最主要的措施就是設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制。基于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)，綜合相關(guān)因素，構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：（一）建立合理的薪酬體系，激發(fā)員工的創(chuàng)造價(jià)值建立起以崗位管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理制度框架，

5、針對(duì)不同的崗位設(shè)立不同的崗位責(zé)任目標(biāo)以及薪酬等級(jí)，將不同崗位加以區(qū)別，將不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)加以區(qū)別，縱向區(qū)分不同級(jí)別，同一級(jí)別橫向區(qū)分不同業(yè)績(jī)，真正體現(xiàn)差異化。要提高員工努力程度，充分發(fā)揮自身潛能，提高效率，努力增強(qiáng)員工的差別意識(shí)。按照既定的體系將員工定級(jí)定別，有利于員工尋找自身差異，從而激勵(lì)員工改進(jìn)工作態(tài)度與方法，取得更好的表現(xiàn)。（二）對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置合理設(shè)計(jì)工作流程，進(jìn)行流程再造，制定合理的用工計(jì)劃以及科學(xué)的工作職責(zé)分配，做到人盡

6、其才，物盡其用，杜絕存在部分員工不能勝任崗位職能的情況，以及部分員工沒(méi)有盡其才的現(xiàn)象。同時(shí)，不我國(guó)國(guó)有銀行工作人員激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究高玲玲濰坊銀行【摘要】國(guó)有商業(yè)銀行作為我國(guó)銀行業(yè)的支柱，要應(yīng)對(duì)入世后我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融加速融入全球化的新形勢(shì)和金融改革發(fā)展的新需要，必須著力構(gòu)建一整套科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制。本研究對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行行員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題進(jìn)行了分析，提出了國(guó)有銀行員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的策略?！娟P(guān)鍵詞】國(guó)有商業(yè)銀行；工作人員；激勵(lì)機(jī)制

7、；構(gòu)建僅知道每一種業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確的工作流程，還要知道流程中所必須的每一個(gè)崗位以及每一個(gè)崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力等。（三）建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)意識(shí)目前國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)主要集中于一些量化的吸存和放貸指標(biāo)及不良貸款指標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，類型相對(duì)單一。依據(jù)績(jī)效管理理念，完整的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)包括：財(cái)務(wù)類、客戶類、營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。對(duì)于各員工來(lái)講，除了可量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)外，還應(yīng)根據(jù)各崗位的具體特點(diǎn)，設(shè)立相應(yīng)的不可量化的工作

8、目標(biāo)，從而更全面地對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。在績(jī)效管理中，25％的工作是建立績(jī)效考核指標(biāo)，75％的工作是實(shí)施績(jī)效管理方法，績(jī)效管理成功的關(guān)鍵不是幫助員工設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，而是如何幫助員工去實(shí)現(xiàn)所設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)。（四）努力建立良好的物質(zhì)條件和人文環(huán)境職員的滿意度和忠誠(chéng)度是企業(yè)文化的重要衡量指標(biāo)。充分重視對(duì)銀行員工的人文關(guān)懷，重視對(duì)銀行文化的認(rèn)同和融合，形成良好的工作氛圍，對(duì)員工的滿意度、忠誠(chéng)度形成良性影響，激勵(lì)員工的工作熱情和動(dòng)力。但目前在國(guó)有商

9、業(yè)銀行中企業(yè)文化的概念仍較淡漠，沒(méi)有形成突出的意識(shí)文化。在面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，能否從精神層面征服員工，能否聚斂上上下下的員工齊心協(xié)力，成為關(guān)系我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（五）行競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)崗位、人員和薪酬的有機(jī)結(jié)合不同職位的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)存在著較大差異，對(duì)人員的能力素質(zhì)要求也不同，只有將合適的人員配置到合適的崗位上，才能夠更好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，競(jìng)爭(zhēng)上崗作為人崗匹配的一種有效手段，能夠較大程度地實(shí)現(xiàn)人、事、物

10、等各種資源的優(yōu)化配置。（六）嘗試引入寬帶薪酬模式寬帶薪酬是指將價(jià)值接近的職位合并到同一薪酬等級(jí)中，在減少薪酬等級(jí)的同時(shí)擴(kuò)大每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍[4]。這樣有利于組織引導(dǎo)職工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)晉升轉(zhuǎn)向個(gè)人技能的增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)的提高，從而避免職工為了增加薪酬一味追求職務(wù)晉升。相比績(jī)效考核著眼的是職工中短期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。寬帶薪酬關(guān)注的則是職工能力素質(zhì)提升的長(zhǎng)期性，兩者的有效結(jié)合可為新酬激勵(lì)開辟一條新途徑?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]關(guān)

11、淑潤(rùn)現(xiàn)代人力資源——管理與組織行為[M]北京，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，2005[2]閥洪潮建立長(zhǎng)三角金融穩(wěn)定協(xié)調(diào)機(jī)制研究[M]浙江金融，2008，(9)[3]葛紅玲，楊德勇城鄉(xiāng)金融協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)體系及路徑選擇[J]中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2008，(12)[4]黃新飛，張娜國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的影響因素分析[J]數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究，2005，(11)萬(wàn)方數(shù)據(jù)人力資源管理RENLIZIYUANGUANLI128中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行是我國(guó)銀行業(yè)的支柱力量。

12、據(jù)悉，2008年四大國(guó)有商業(yè)銀行資產(chǎn)總額占我國(guó)商業(yè)銀行資產(chǎn)總額的79.2％，而職工人數(shù)更是占到了90.1％[1]。國(guó)有商業(yè)銀行在我國(guó)銀行業(yè)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是，國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來(lái)普遍存在著員工效率低下。冗員過(guò)多的情況。員工的積極性沒(méi)有充分發(fā)揮。這主要是因?yàn)閲?guó)有商業(yè)銀行缺乏有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有建立起合理的分配機(jī)制。這直接導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。人力資源是第一資源，如何構(gòu)建適應(yīng)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行工作人員激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)

13、成為亟需研究的課題。一、國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行工資分配制度的內(nèi)在缺陷（一）崗位和職務(wù)混同現(xiàn)行國(guó)有商業(yè)銀行崗位工資制度中，工資分配標(biāo)準(zhǔn)很大程度上是依據(jù)行政職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級(jí)來(lái)確定的，從這方面講是將職務(wù)和崗位等同起來(lái)，本質(zhì)上仍然是一種職務(wù)等級(jí)工資制度，忽略了不同崗位之間的差異性[2]。（二）激勵(lì)效應(yīng)不夠由于國(guó)家尚未出臺(tái)績(jī)效工資分配的指導(dǎo)性意見，作為激勵(lì)型薪酬主要內(nèi)容的績(jī)效工資事實(shí)上成為一種相對(duì)固定的工資，無(wú)法體現(xiàn)出崗位和人員的工作差

14、異以及對(duì)應(yīng)的報(bào)酬差別，阻礙了職工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣。（三）約束功能弱化工資剛性增長(zhǎng)的慣性思維容易導(dǎo)致部分干部職工安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，再加上考核體系不完善等原因，國(guó)有商業(yè)銀行當(dāng)前的工資制度很難對(duì)與組織目標(biāo)不一致的職工行為進(jìn)行有效約束，一定程度上產(chǎn)生了逆向激勵(lì)效應(yīng)[3]。薪酬的約束功能弱化，最終會(huì)導(dǎo)致職工個(gè)人價(jià)值取向與組織目標(biāo)難以統(tǒng)一，從而降低組織效能。二、構(gòu)建國(guó)有商業(yè)銀行工作人員激勵(lì)機(jī)制策略一個(gè)有效的商業(yè)

15、銀行員工激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)以“以人為本”為本質(zhì)特征，以人才價(jià)值最大化為目的，并在設(shè)計(jì)中充分顧及各種因素的影響。提高員工的努力程度，追求銀行效用最大化，最主要的措施就是設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制?；谖覈?guó)國(guó)有商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)，綜合相關(guān)因素，構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：（一）建立合理的薪酬體系，激發(fā)員工的創(chuàng)造價(jià)值建立起以崗位管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理制度框架，針對(duì)不同的崗位設(shè)立不同的崗位責(zé)任目標(biāo)以及薪酬等級(jí)，將不同崗位加以區(qū)別，將不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)加以區(qū)

16、別，縱向區(qū)分不同級(jí)別，同一級(jí)別橫向區(qū)分不同業(yè)績(jī)，真正體現(xiàn)差異化。要提高員工努力程度，充分發(fā)揮自身潛能，提高效率，努力增強(qiáng)員工的差別意識(shí)。按照既定的體系將員工定級(jí)定別，有利于員工尋找自身差異，從而激勵(lì)員工改進(jìn)工作態(tài)度與方法，取得更好的表現(xiàn)。（二）對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置合理設(shè)計(jì)工作流程，進(jìn)行流程再造，制定合理的用工計(jì)劃以及科學(xué)的工作職責(zé)分配，做到人盡其才，物盡其用，杜絕存在部分員工不能勝任崗位職能的情況，以及部分員工沒(méi)有盡其才的現(xiàn)象。同時(shí)，

17、不我國(guó)國(guó)有銀行工作人員激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究高玲玲濰坊銀行【摘要】國(guó)有商業(yè)銀行作為我國(guó)銀行業(yè)的支柱，要應(yīng)對(duì)入世后我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融加速融入全球化的新形勢(shì)和金融改革發(fā)展的新需要，必須著力構(gòu)建一整套科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制。本研究對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行行員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題進(jìn)行了分析，提出了國(guó)有銀行員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的策略?！娟P(guān)鍵詞】國(guó)有商業(yè)銀行；工作人員；激勵(lì)機(jī)制；構(gòu)建僅知道每一種業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確的工作流程，還要知道流程中所必須的每一個(gè)崗位以及每一個(gè)崗位需要什

18、么樣的知識(shí)、技能和能力等。（三）建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)意識(shí)目前國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)主要集中于一些量化的吸存和放貸指標(biāo)及不良貸款指標(biāo)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，類型相對(duì)單一。依據(jù)績(jī)效管理理念，完整的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)包括：財(cái)務(wù)類、客戶類、營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。對(duì)于各員工來(lái)講，除了可量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)外，還應(yīng)根據(jù)各崗位的具體特點(diǎn)，設(shè)立相應(yīng)的不可量化的工作目標(biāo)，從而更全面地對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。在績(jī)效管理中，25％的工作是建立績(jī)效考核指標(biāo)，75％

19、的工作是實(shí)施績(jī)效管理方法，績(jī)效管理成功的關(guān)鍵不是幫助員工設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，而是如何幫助員工去實(shí)現(xiàn)所設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)。（四）努力建立良好的物質(zhì)條件和人文環(huán)境職員的滿意度和忠誠(chéng)度是企業(yè)文化的重要衡量指標(biāo)。充分重視對(duì)銀行員工的人文關(guān)懷，重視對(duì)銀行文化的認(rèn)同和融合，形成良好的工作氛圍，對(duì)員工的滿意度、忠誠(chéng)度形成良性影響，激勵(lì)員工的工作熱情和動(dòng)力。但目前在國(guó)有商業(yè)銀行中企業(yè)文化的概念仍較淡漠，沒(méi)有形成突出的意識(shí)文化。在面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，能否從

20、精神層面征服員工，能否聚斂上上下下的員工齊心協(xié)力，成為關(guān)系我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（五）行競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)崗位、人員和薪酬的有機(jī)結(jié)合不同職位的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)存在著較大差異，對(duì)人員的能力素質(zhì)要求也不同，只有將合適的人員配置到合適的崗位上，才能夠更好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，競(jìng)爭(zhēng)上崗作為人崗匹配的一種有效手段，能夠較大程度地實(shí)現(xiàn)人、事、物等各種資源的優(yōu)化配置。（六）嘗試引入寬帶薪酬模式寬帶薪酬是指將價(jià)值接近的職位合并到同一薪酬等

21、級(jí)中，在減少薪酬等級(jí)的同時(shí)擴(kuò)大每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍[4]。這樣有利于組織引導(dǎo)職工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)晉升轉(zhuǎn)向個(gè)人技能的增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)的提高，從而避免職工為了增加薪酬一味追求職務(wù)晉升。相比績(jī)效考核著眼的是職工中短期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。寬帶薪酬關(guān)注的則是職工能力素質(zhì)提升的長(zhǎng)期性，兩者的有效結(jié)合可為新酬激勵(lì)開辟一條新途徑。【參考文獻(xiàn)】[1]關(guān)淑潤(rùn)現(xiàn)代人力資源——管理與組織行為[M]北京，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，2005[2]閥洪潮建立長(zhǎng)