1、40COOPERATIVEECONOMYSSCIENCE《合作經(jīng)濟與科技》2007年l月號上（總第3l2期）管理制度企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的總稱，泛指在市場機制的作用下，企業(yè)為了獲得對其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易。而企業(yè)文化是一種獨特的混合物，它包括組織的價值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準(zhǔn)則。在企業(yè)并購過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化也面臨革新。文化整合不僅僅是一個以收購企業(yè)文化替代被收購企業(yè)文化的簡單過程，并購及并購整合過程中

2、的大量沖突來自于企業(yè)間文化的異質(zhì)性。同時，文化是趨于整合的，因此通過并購整合過程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引導(dǎo)并購中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風(fēng)險，進而促進企業(yè)間在并購后文化的相互適應(yīng)。文化整合是通過比較分析發(fā)掘各自的優(yōu)缺點，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進行初步整合，再進一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c和目標(biāo)模式，重構(gòu)更適合于并購后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。一、文化整合模式（一）同化

3、模式。文化的同化是指一個文化群體自愿地完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。在同化條件下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業(yè)的一部分。同化并不是一個強制的過程，同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。當(dāng)一個組織無法取得成功、它的管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且已成為業(yè)績改善的障礙時，該組織的成員往往就會愿意采用他們認(rèn)為是優(yōu)秀的、能給他們帶來業(yè)績改善的外部文化。對于并購企業(yè)來說，同化是最容易的一

4、種文化適應(yīng)模式。被并企業(yè)只是在組織文化、結(jié)構(gòu)和財務(wù)上變成并購企業(yè)的一部分。在這種情況下，母公司對新成員可以有最大的控制，因此風(fēng)險較低。（二）整合模式。當(dāng)并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個性、文化特質(zhì)和組織實踐時，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。在這種情況下，并購雙方都會希望保留相對的經(jīng)營自主權(quán)，同時也愿意采納對方的某些文化和實踐。整合模式的一個重要特征，就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。也就是說，并購雙方是否將

5、改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。因此，整合過程中，并購雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險，即他們一方面會失去對自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會獲得對對方組織和文化式，為利益相關(guān)者提供更好的保障。（3）奉獻責(zé)任。公司承擔(dān)社會責(zé)任的較高層次，為社會福利和公益事業(yè)服務(wù)。上述公司社會責(zé)任的劃分為公司量力承擔(dān)社會責(zé)任提供了依據(jù)，公司必須要履行必盡責(zé)任，這是公司社會責(zé)任的最低標(biāo)準(zhǔn)。在履行了必盡責(zé)任后，公司就可以根據(jù)自身的實力來承擔(dān)更

6、多的社會責(zé)任。三、公司社會責(zé)任前景分析企業(yè)作為社會生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物和社會的有機構(gòu)成部分，在享有社會資源的同時，承擔(dān)一定的社會責(zé)任是無可厚非的。但過于強調(diào)企業(yè)作為經(jīng)濟組織所應(yīng)堅持的經(jīng)濟法則，或者過于強調(diào)企業(yè)的社會意識、倫理道德約束，強加過多的責(zé)任于企業(yè)之上也是欠缺依據(jù)的。本文從經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)和法學(xué)的角度對公司承擔(dān)社會責(zé)任的前景進行簡要分析。l、經(jīng)濟學(xué)角度。從社會經(jīng)濟觀考慮，利潤最大化是企業(yè)的第二位目標(biāo)，而不是第一位目標(biāo)，企業(yè)的第一位

7、目標(biāo)是保證自身的生存。企業(yè)關(guān)注社會責(zé)任，是因為企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該關(guān)注企業(yè)長期資本收益率的最大化。為了實現(xiàn)這一點，他們必須承擔(dān)社會義務(wù)以及由此產(chǎn)生的社會成本。此外，良好的公眾形象、和諧的工作氛圍也有利于企業(yè)的長遠生存。2、管理學(xué)角度。主要從兩方面來看：（l）全球供應(yīng)鏈模式的產(chǎn)生。這種供應(yīng)鏈模式使得企業(yè)之間的交易成本下降，但與此同時，為了滿足消費者對“可信賴產(chǎn)品”的需求，上游企業(yè)更加關(guān)注下游企業(yè)的行為，迫使整個鏈條上的企業(yè)都要從自身的利益需求出

8、發(fā)考慮承擔(dān)社會責(zé)任。（2）全球化競爭條件下的營銷模式需要。新經(jīng)濟時代下不同產(chǎn)品售前、售中、售后服務(wù)都像是如出一轍，消費者難分優(yōu)劣，市場競爭日趨激烈。如果將承擔(dān)社會責(zé)任與市場營銷戰(zhàn)略結(jié)合在一起加以運用，無疑會改善企業(yè)的營銷效果。3、社會學(xué)角度。社會是一個有機整體，企業(yè)作為構(gòu)成這個有機體的單元不能離開社會而獨立存在，二者之間相互影響、相互制約。企業(yè)是社會的組成部分，企業(yè)活動是社會生產(chǎn)的基礎(chǔ)層次和單位形式，社會的發(fā)展依賴于企業(yè)的發(fā)展壯大。同時

9、，企業(yè)之所以不能孤立存在于社會，是因為企業(yè)還是一定生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物。企業(yè)中的勞動者是以一定的生產(chǎn)關(guān)系結(jié)合在一起的，這種關(guān)系要求企業(yè)必須在一定的生產(chǎn)關(guān)系的約束下對企業(yè)勞動者的利益負(fù)責(zé)，對企業(yè)勞動者的生存和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，而這種責(zé)任正是企業(yè)社會責(zé)任的一種體現(xiàn)。4、法學(xué)角度———對法律制度的展望和構(gòu)想。諾斯等人的制度變遷理論提供了很好的借鑒，他將制度變遷定義為一種效益更高的制度（目標(biāo)模式）替代原有制度（起點模式）的轉(zhuǎn)換過程。作為一種過程，諾斯還認(rèn)

10、為制度變遷具有路徑依賴的性質(zhì)。所謂路徑依賴，就是已有的初始制度對制度變遷過程的某種慣性影響。因此，外部的法律制度變革就要消除我國公司原有經(jīng)營管理制度對其產(chǎn)生的慣性影響，使之在強制性的制度變遷引導(dǎo)下（國家立法）發(fā)生自身的誘導(dǎo)性制度變遷（內(nèi)部的改革）。在新《公司法》規(guī)定公司應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任的情況下，還要輔以《環(huán)保法》、《勞動法》、《消費者權(quán)益保護法》等相關(guān)規(guī)定，形成一股制度的合力。回企業(yè)并購中的文化整合回文王迪陳春濤41COOPERATIVE

11、ECONOMYSSCIENCE《合作經(jīng)濟與科技》2007年1月號上（總第312期）管理制度的一部分控制。（三）隔離模式。當(dāng)被并購企業(yè)試圖通過保留其所有的文化要素和實踐而保持它的獨立和企業(yè)的個性時，文化的適應(yīng)過程通常就會形成一種隔離模式。在這種情況下，被并購企業(yè)的成員拒絕任何層次的并購企業(yè)對自己的同化，他們希望作為一個獨立的實體在母公司的“大傘”下生存與發(fā)展。在隔離條件下，并購企業(yè)將難以對被并購企業(yè)進行最有效的控制。對并購企業(yè)來說，隔離是

12、一種具有很高風(fēng)險的選擇。在并購企業(yè)對被并購企業(yè)缺乏有效控制的情況下，被并購企業(yè)的錯誤可能使并購企業(yè)陷入危險的境地。（四）破壞模式。這種文化適應(yīng)模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被并購企業(yè)可能不再作為一個文化和組織實體而存在。在四種文化適應(yīng)模式中，破壞模式可能導(dǎo)致最高水平的風(fēng)險，因而可能最難管理。在現(xiàn)實的企業(yè)并購活動中，文化破壞會因為雙方不能就如何合并達成一致且沒有能力創(chuàng)造。二、文化整合模式的選擇（一）被并購企業(yè)

13、文化適應(yīng)模式的選擇1、文化的力量。如果一個組織擁有濃厚的文化氛圍，它的大多數(shù)成員都共同擁有某些強而有力的、明確的價值觀念和假設(shè)，那么這個組織就可能不愿意放棄他的文化或者對其做出任何實質(zhì)性的改變。另外，如果一個組織的成員不擁有共同的文化要素，或價值觀念混亂不清，或者雇員認(rèn)為這些文化要素?zé)o助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至是采納一種全新的文化。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應(yīng)模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那

14、些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。如果組織的文化軟弱無力，同化將是最可能的文化適應(yīng)模式，他可能要涉及大規(guī)模、根本性的文化變革；如果組織的文化軟弱無力，文化破壞也可能發(fā)生。2、并購企業(yè)文化的吸引力。決定被并購企業(yè)文化適應(yīng)模式選擇的第二個因素是被并購企業(yè)成員是否認(rèn)為并購企業(yè)具有吸引力。如果被并購企業(yè)的成員認(rèn)為并購企業(yè)的文化是有吸引力的，那么他們就可能尋求把整合或同化作為其文化適應(yīng)的模式。整合將允許組織間進行某些平等的文化交流；同

15、化則將帶來整體的文化吸收。另外，如果被并購企業(yè)的成員認(rèn)為并購企業(yè)的文化對自己來說是無價值的、沒有吸引力的，那么他們就可能拒絕任何文化交流并力圖保持企業(yè)的獨立。當(dāng)綜合考慮上面的兩個因素時，被收購企業(yè)就會對文化適應(yīng)模式做出明確的選擇。如果被收購企業(yè)的成員希望保存他們自己的文化和個性，同時又發(fā)現(xiàn)并購方具有價值和吸引力因而希望與之進行文化和管理要素的交換，那么他們就可能產(chǎn)生對整合模式的偏好。當(dāng)被并購企業(yè)的成員認(rèn)為他們自己的文化沒有價值，但發(fā)現(xiàn)并

16、購方的文化具有吸引力因而愿意采納它的文化時，同化將是他們所偏好的一種文化適應(yīng)模式。當(dāng)被收購企業(yè)擁有濃厚的、強有力的企業(yè)文化，并認(rèn)為并購企業(yè)文化沒有價值和吸引力時，隔離就會是被選擇的文化適應(yīng)模式。文化破壞是最不希望出現(xiàn)的結(jié)果，但是，當(dāng)被并購企業(yè)的成員既不希望保持他們自己的文化，又不認(rèn)為并購企業(yè)文化具有什么價值和吸引力時，他們就會對兩種文化都采取拒絕的態(tài)度，從而就會導(dǎo)致文化的崩潰或破壞的結(jié)果。（二）并購企業(yè)文化適應(yīng)模式的選擇1、并購企業(yè)的戰(zhàn)

17、略。戰(zhàn)略決定著對被并購企業(yè)的管理。一個企業(yè)的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略將會影響它在并購中的文化適應(yīng)模式的選擇。在無關(guān)聯(lián)企業(yè)的并購中，并購者將不大可能將自己的文化和實踐強加于被并購企業(yè)，這可能是由于并購者對產(chǎn)業(yè)缺乏必要的了解，以及沒有獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的需要。但是，在關(guān)聯(lián)企業(yè)并購中，并購者可能會自認(rèn)為對產(chǎn)業(yè)及有關(guān)的專業(yè)知識已經(jīng)很熟悉，并且需要盡可能地開發(fā)合并的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，這就可能導(dǎo)致并購者試圖對被并購企業(yè)的文化和時間進行干預(yù)。因此，在關(guān)聯(lián)并購的情況下

18、，整合或同化是最可能被選擇的文化適應(yīng)模式。2、并購企業(yè)的文化。決定并購企業(yè)對文化適應(yīng)模式選擇的第二個因素是組織文化的性質(zhì)，即它是多元文化，還是單元文化。一個多元文化主義的并購者很可能把文化的多樣性看作一種資產(chǎn)，因而允許被并購企業(yè)保留它的文化和實踐。反之，一個單元文化主義的并購者將會強調(diào)組織內(nèi)的一致性并鼓勵其成員堅持統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略及管理和組織的實踐。因此，單元文化主義的組織更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強加于被并購企業(yè)。（三）一致性及文化

19、適應(yīng)模式的演進。組織內(nèi)的一致性就是一個組織的文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)間的匹配。要是所選擇的文化適應(yīng)模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者四個要素就必須達到有效的匹配。組織間的一致性則是指并購雙方能就同化、整合、隔離或破壞模式的選擇達成共識，一致同意采用同一種文化適應(yīng)模式執(zhí)行并購后的整合。并購雙方在選擇文化適應(yīng)模式上的一致可以使沖突的解決過程變得容易和順暢。三、文化整合的管理（一）重視運用新企業(yè)愿景。企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實現(xiàn)，并購

20、后針對企業(yè)的特點進行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團結(jié)一致為實現(xiàn)企業(yè)的愿景而共同努力。（二）保持對客戶的關(guān)注。并購過渡不應(yīng)該造成客戶群的磨損，否則將抵消成本的下降和趨同效應(yīng)帶來的收益。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。（三）強調(diào)速度的重要性。速度與風(fēng)險是緊密相連的。因為速度越慢，整合過程就越長，這意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時間越長，不確定性越大，以及失去雇員與客戶的危險越大，不僅直接成本巨大，而且潛在利