1、美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治斯蒂格勒前作過精辟的論斷：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過兼并而成長的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)大成長的。美國另一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得德魯克在他的《管理的前沿》書中表示：企業(yè)并購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)只有在整合上取得成功才是一個(gè)成功的并購?！惫P者認(rèn)為，業(yè)務(wù)整合是開始，財(cái)務(wù)整合根本，文化整合是并購企業(yè)精神的統(tǒng)是并購成功的標(biāo)志。有研究表明，大約三分之的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且9O％的并購并沒有達(dá)到預(yù)期的效果甚至

2、不少企業(yè)因并購而陷入困境，成為問題企業(yè)。這些現(xiàn)象都和并購的財(cái)務(wù)整合不成功密切相關(guān)。筆者認(rèn)為并購后的財(cái)務(wù)整合的失敗很大程度上在于沒有把握好并購后財(cái)務(wù)整合的正確戰(zhàn)術(shù)。PRACTICEDISCUSSION受圃一、并購后財(cái)務(wù)整合與并購戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性并購后財(cái)務(wù)整合要以并購方既定的并購戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來設(shè)計(jì)和實(shí)施，并購戰(zhàn)略目標(biāo)不同對并購方的財(cái)務(wù)整合策略也應(yīng)有所不同。對設(shè)定為金融工具的，被并購方的財(cái)務(wù)整合應(yīng)與設(shè)計(jì)為制造中心和銷售中心的整合大大不同。例如

3、，廣匯汽車通過選擇以提升空間和利潤增長空間較大的但競爭相對緩和的中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)為目標(biāo)地的并購戰(zhàn)略，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)在東北西北、中部和西南的戰(zhàn)略布局。并購后通過包括財(cái)務(wù)整合在內(nèi)的一系列整合，基本實(shí)現(xiàn)并購?fù)瓿珊?，所有業(yè)績指標(biāo)上升50％一100％的好成績。二、在企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合中要遵循的基本原則1統(tǒng)一性原則新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則顯示，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)■程日奇成本核算管理渠道，將班組管理績效工作提升到一個(gè)新的高度。WOS班組同心管理模式是一項(xiàng)非常系統(tǒng)科學(xué)有效

4、的管理方法，可以將企業(yè)的成本直接落實(shí)到最基本的生產(chǎn)班組中，有效、直接、有的放矢。班組成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，并不是簡單地定指標(biāo)、節(jié)獎(jiǎng)超罰，而還包含大量細(xì)致的工作，如創(chuàng)新降成本抓質(zhì)量降成本、抓現(xiàn)場降成本等一系列內(nèi)容，而這些工作必須同班組控制成本的工作一道推進(jìn)效果才更加明顯。四、對推行wOs班組同心管理模式的建議1系統(tǒng)培訓(xùn)，明確思路對W0S班組同心管理模式中的六大員特別是班長及成本管理員進(jìn)行系統(tǒng)成本管理培訓(xùn)使之明確班組成本的構(gòu)成、班組成本

5、控制的方法，明確班組成本管理的實(shí)際操作思路和控制的要點(diǎn)按照干什么、管什么、算什么”的思路，制定詳盡的班組成本管理工作計(jì)劃、考核項(xiàng)目、考核目標(biāo)等。2規(guī)范程序，加強(qiáng)控制對班組成本管理要定期檢查開展情況，保證各項(xiàng)降成本措施的落實(shí)。對班組成本管理活動(dòng)記錄、成本對比數(shù)據(jù)和階段性分析以及班組成本考核情況進(jìn)行檢查評定，及時(shí)把握班組成本管理活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3嚴(yán)格考核。及時(shí)兌現(xiàn)對班組成本完成情況好的班組要及時(shí)召開表揚(yáng)會(huì)，運(yùn)用多種方式進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)班組

6、全員控制成本的積極性，對于完成情況不好的班組除進(jìn)行必要的處罰外，要幫助其分析原因，查找問題，制定切實(shí)可行的方法予以改進(jìn)。五、小結(jié)班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，現(xiàn)場所有的生產(chǎn)活動(dòng)都是由一線班組成員組織完成的。高漲的士氣高效率的團(tuán)隊(duì)，民主的制度都是順利推行各項(xiàng)管理活動(dòng)的保障。成本控制的競爭是企業(yè)問競爭的關(guān)鍵問題，如何采用先進(jìn)的成本管理模式，如何加強(qiáng)班組成本控制，降低班組生產(chǎn)成本，是企業(yè)面對市場競爭不得不思考的問題，成本控制是企業(yè)能永

7、續(xù)經(jīng)營的必要條件。因此，運(yùn)用科學(xué)方法，加強(qiáng)班組成本管理勢在必行?；?作者單位：濰柴動(dòng)力股份有限公司鑄造三廠)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(w、vwccfotonicn)201107總第96期131企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)術(shù)初探萬方數(shù)據(jù)美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治斯蒂格勒前作過精辟的論斷H沒有個(gè)美國大公司不是通過兼并而成長的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)大成長的?！懊绹砦恢?jīng)濟(jì)學(xué)家彼得德魯克在他的〈管理的前沿〉書中表示M企業(yè)并購不僅僅是種財(cái)

8、務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是個(gè)成功的并購。筆者認(rèn)為1業(yè)務(wù)整合是開始，財(cái)務(wù)整合根本τ文化整合是并購企業(yè)精神的統(tǒng)，是并購成功的標(biāo)志。有研究表明，大約三分之的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且90%的并購并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不少企業(yè)因并購而陷入困境，成為M問題企業(yè)。這些現(xiàn)象都和并購的財(cái)務(wù)整合不成功密切相關(guān)。筆者認(rèn)為ι并購后的財(cái)務(wù)整合的失敗很大程度上在于沒有把握好并購后財(cái)務(wù)整合的正確戰(zhàn)術(shù)。并購后財(cái)務(wù)整合與并購戰(zhàn)略具有協(xié)調(diào)性并腦后財(cái)務(wù)

9、整合要以并購方既定的并購戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來設(shè)計(jì)和實(shí)施，并購戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對并購方的財(cái)務(wù)整合策略也應(yīng)有所不同。對設(shè)定為金融工具的1被并購方的財(cái)務(wù)整合應(yīng)與設(shè)計(jì)為制造申l心和銷售中心的整合大大不同。例如l廣匯汽車通過選擇以提升空間和利潤增長空闖較大的，但競爭相對緩和的中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)為目標(biāo)地的并購戰(zhàn)略1已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)在東北、西北、中部和西南的戰(zhàn)略布局。并購后，通過包括財(cái)務(wù)整合在內(nèi)的一系列整合，基本實(shí)現(xiàn)并購?fù)瓿珊?，所有業(yè)績指標(biāo)上升50%1∞%的好成

10、績。二、在企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合中要遵循的基本原則1統(tǒng)性原則新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則顯示，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)PRACTICEDISCUSSIONE理結(jié)酒I1.程日奇企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合戰(zhàn)術(shù)初探成本核算管理渠道，將班組管理績效工作提升到一個(gè)新的高度。wos班組同心管理模式是一項(xiàng)非常系統(tǒng)科學(xué)有效的管理方法，可以將企業(yè)的成本直接落實(shí)到最基本的生產(chǎn)班組中P有效、直接、有的放矢。班組成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作j并不是簡單地定指標(biāo)、節(jié)獎(jiǎng)超罰，而還包含大量細(xì)致的工作，如創(chuàng)新降

11、成本抓質(zhì)量降成本、抓現(xiàn)場降成本等系列內(nèi)容，而這些工作必須同班組控制成本的工作一道推進(jìn)，效果才更加明顯。四、對推行wos班組同心管理模式的建議1系統(tǒng)培訓(xùn)，明確思路對wos班組同心管理模式中的“六大員，特別是班長及成本管理員進(jìn)行系統(tǒng)成本管理培訓(xùn)，使之明確班組成本的構(gòu)成、班組成本控制的方法，明確班組成本管理的實(shí)際操作思路和控制的要點(diǎn)!按照“干什么、管什么、算什么“的思路1制定詳盡的班組成本管理工作計(jì)劃、考核項(xiàng)目、考核目標(biāo)等。五、小結(jié)班組是企業(yè)

12、組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，現(xiàn)場所有的生產(chǎn)活動(dòng)都是由線班組成員組織完成的。高漲的土氣，高效率的團(tuán)隊(duì)j民主的制度都是順利推行各項(xiàng)管理活動(dòng)的保障。成本控制的競2規(guī)范程序，加強(qiáng)控制爭是企業(yè)間競爭的關(guān)鍵問題l如何采用對班組成本管理要定期檢查開展情先進(jìn)的成本管理模式τ如何加強(qiáng)班組成況，保證各項(xiàng)降成本措施的落實(shí)。對班本控制，降低班組生產(chǎn)成本，是企業(yè)面組成本管理活動(dòng)記錄、成本對比數(shù)據(jù)和階段性分析以及班組成本考核情況進(jìn)行檢查評定『及時(shí)把握班組成本管理活

13、動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3嚴(yán)格考核e及時(shí)兌現(xiàn)對班組成本完成情況好的班組要及時(shí)召開表揚(yáng)會(huì)，運(yùn)用多種方式進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)班組全員控制成本的積極性1對于完成情況不好的班組『除進(jìn)行必要的處罰外，要幫助其分析原因τ查找問題，制定切實(shí)可行的方法予以改進(jìn)。對市場競爭不得不思考的問題，成本控制是企業(yè)能永續(xù)經(jīng)營的必要條件。因此τ運(yùn)用科學(xué)方法，加強(qiáng)班組成本管理勢在必行。回(作者單位:洋柴動(dòng)力股份有限公司鑄造三廠)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(.cn)2011.0

14、7總第96期唱3唱匪娶圈PRACTICEDISCUSSION財(cái)務(wù)并表的條件之一，可見財(cái)務(wù)控制的重要性。財(cái)務(wù)控制的目的是為了財(cái)務(wù)的步調(diào)一致故并購后財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)一性是所有財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。財(cái)務(wù)整合的目的是將并購雙方的財(cái)務(wù)內(nèi)容，包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，以確定財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式，以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境。一般來說統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)可以保證統(tǒng)的財(cái)務(wù)配置功能，但這必須通過完善的制度實(shí)現(xiàn)。因此財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)一性原則必然要求統(tǒng)一

15、的財(cái)務(wù)管理制度以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置以保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的一致性。2強(qiáng)制1原則并購前，由于并購企業(yè)在財(cái)務(wù)能力方面明顯優(yōu)于被并購方，在強(qiáng)入模式的并購中由于雙方拒絕整合會(huì)產(chǎn)生些沖突。集團(tuán)欲對各被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營發(fā)揮控制作用，就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實(shí)。居于并購后控制地位的總公司可以自己派人擔(dān)任被并購企業(yè)最高經(jīng)營管理者和財(cái)務(wù)總監(jiān)在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。并購企業(yè)應(yīng)該擁有對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。公司并購后，不僅涉及利潤的分

16、享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。在財(cái)務(wù)整合的過程中，為了保證順利快速并高效率地實(shí)施控制有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施。3融合性原則企業(yè)并購后，財(cái)務(wù)整合目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并購企業(yè)整體價(jià)值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對被并購企業(yè)改組、上市增資擴(kuò)股、出售、托管分立清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中，集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。對于規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團(tuán)更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金，以提高資金的使用

17、效率為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外集團(tuán)在收購和管理被并購企業(yè)中，在企業(yè)文化管理制度等方面摩132中國總會(huì)計(jì)師月擦?xí)容^大，為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對并購企業(yè)必要的管理力度，有必要在集團(tuán)與被并購企業(yè)之問、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控。集團(tuán)可以充分利用這種資金杠桿效應(yīng)，對各被并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整和控制。4創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則要求并購后，企業(yè)出臺政策與制度將被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)信息整合到集團(tuán)。被并購企業(yè)要放棄

18、自己原有的財(cái)務(wù)制度、核算體系，逐步適應(yīng)母公司的要求將原有財(cái)務(wù)信息與未來財(cái)務(wù)信息按照母公司要求進(jìn)行整理并傳遞于母公司的財(cái)務(wù)控制集中，從而實(shí)現(xiàn)母子公司之間財(cái)務(wù)信息流銜接與順暢。三、并購后財(cái)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理的到位1對被并購企業(yè)投資活動(dòng)進(jìn)行整合對目標(biāo)公司進(jìn)行并購后，應(yīng)對其資產(chǎn)進(jìn)行定性分析。對并購后企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去以便快速回收部分資金并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，從而變沉淀資金為營

19、運(yùn)資金提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無形損耗并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用。同時(shí)，要充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個(gè)企業(yè)集團(tuán)(或原并購企業(yè))的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、合理配置。2對被并購企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行整合在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購中，實(shí)施并購前企業(yè)往往在同市場中相互競爭各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)

20、鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過并購實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場和銷售市場等資源的整合降低供應(yīng)鏈成本提高運(yùn)作效率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的目的。然而兩條企業(yè)供應(yīng)鏈不會(huì)由于并購自然融合與協(xié)同，必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流建立起雙方間的相互信任和依賴關(guān)系來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，達(dá)到互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施：通過采購信息的整合，尤其是采購成本的統(tǒng)一核算和控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的整合通過生產(chǎn)信息的整合，尤其

21、是生產(chǎn)成本的統(tǒng)核算和控制實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的整合通過產(chǎn)品物流信息的整合尤其是存貨的統(tǒng)一核算和管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品物流的整合通過銷售信息的整合，尤其是分銷商的信用記錄和控制實(shí)現(xiàn)分銷商的整合。3對被并購企業(yè)的籌資活動(dòng)進(jìn)行整合一方面，體現(xiàn)在要及時(shí)、足額地籌集并購后所需的資金。在降低融資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增強(qiáng)杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，降低杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過以下途徑拓展其融資渠道：公開發(fā)行股票，或者是定向發(fā)行股票，發(fā)行更多公司債券。上市公

22、司發(fā)行信用債券是必然趨勢可為并購提供一個(gè)穩(wěn)定、長期的資金來源。還可以從商業(yè)銀行取得并購專項(xiàng)貸款，通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持并購業(yè)務(wù)。另方面體現(xiàn)在對各被并購企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用。一般地講公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定。但集團(tuán)總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大，使可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能。因此集團(tuán)需要認(rèn)真考慮如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)對各并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整

23、和控制切實(shí)做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作。囤(作者單位：河北華安投資有限責(zé)任公司)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(w、v、vccfoCOI~I1(I])萬方數(shù)據(jù)噩噩黠童措EIPRACTICEDISCUSSION財(cái)務(wù)并表的條件之t可見財(cái)務(wù)控制的重要性。財(cái)務(wù)控制的目的是為了財(cái)務(wù)的步調(diào)致!故并用后財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)性是所有財(cái)務(wù)整合的首要任務(wù)。財(cái)務(wù)整合的目的是將并購雙方的財(cái)務(wù)內(nèi)容1包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)的結(jié)構(gòu)1以確定財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式

24、，擦?xí)容^大t為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對并用企業(yè)必要的管理力度，有必要在集團(tuán)與被并購企業(yè)之間、被并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控。集團(tuán)可以充分利用這種資金杠桿效應(yīng)，對各被并用企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境。般整和控制。來說統(tǒng)←的財(cái)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)可以保證統(tǒng)的財(cái)務(wù)配置功能，但這必須通過完善的制度實(shí)現(xiàn)。因此，財(cái)務(wù)整合酌統(tǒng)性原則必然要求統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)配置1以保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的致性。4

25、創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則要求并胸后，企業(yè)出臺政策與制度將被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)信息整合到集團(tuán)。被并用企業(yè)要放棄自己原有的財(cái)務(wù)和度、核算休系，逐步適應(yīng)母公司的要求!將原有財(cái)務(wù)信息與未來財(cái)務(wù)優(yōu)勢的目的。然而，兩條企業(yè)供應(yīng)鏈不會(huì)由于并購自然融合與協(xié)同，必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流!建主起雙方間的相互信任和依賴關(guān)系來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合1達(dá)到互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施通過采購信息的整合，尤其是采

26、購成本的統(tǒng)一核算和控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的整合1通過生產(chǎn)信息的整合，尤其是生產(chǎn)成本的統(tǒng)核算和控制實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的整合1通過產(chǎn)品物流信息的整合1尤其是存貨的統(tǒng)核算和管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品物流的整2強(qiáng)制性原則信息按照母公司要求進(jìn)行整理并傳遞子合，通過銷售信息的整合ι尤其是分并購前，由于并購企業(yè)在財(cái)務(wù)能母公司的財(cái)務(wù)控制集中，從而實(shí)現(xiàn)母子銷商酌信用記錄和控制!實(shí)現(xiàn)分銷商力方E明顯優(yōu)于被并購方t在強(qiáng)人模公司之間財(cái)務(wù)信息流銜接與JI匱暢。的整合。式的并購中，由于雙方

27、拒絕整合會(huì)產(chǎn)3對被并購企業(yè)的籌資活動(dòng)進(jìn)行生些沖突。集團(tuán)欲對各被并購企業(yè)三、并購后財(cái)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)對整合的財(cái)務(wù)經(jīng)營發(fā)揮控制作用就必須擁被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理的到佳方面體現(xiàn)在要及時(shí)是額地有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實(shí)。居于并購1對被并用企業(yè)投資活動(dòng)進(jìn)行整合籌集并購后所需的資金。在降低融資后控制地位的總公司1可以自己派人對目標(biāo)公司進(jìn)行并購后1應(yīng)對其風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)1增強(qiáng)杠桿收購中目標(biāo)擔(dān)任被并購企業(yè)最高經(jīng)營管理者和財(cái)務(wù)總監(jiān)1在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。并購企

28、業(yè)應(yīng)該擁有對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。公司并購后t不僅涉及利潤的分享，更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。在財(cái)務(wù)整合的過程中，為了保證順利、快速并高效率地實(shí)施控制1有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施。3融合性原則企業(yè)并購后，財(cái)務(wù)整合目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并用企業(yè)整體價(jià)值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對被并購企業(yè)改組上市增資擴(kuò)肢、出售、托管、分立清算等形式1快速實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。對于規(guī)模龐大、與子公

29、司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團(tuán)!更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金1以提高資金的使用效率1為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外，集團(tuán)在收購和管理被并購企業(yè)中，在企半文化、管理制度等方面摩唱32中國總會(huì)計(jì)師月刊資產(chǎn)進(jìn)行定性分析。對并購后企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去，以便快速回收部分資金并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，從而變沉淀資金為營運(yùn)資金1提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無形損耗并需支付

30、一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用。同時(shí)，要充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個(gè)企業(yè)集團(tuán)(或原并購企業(yè))的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、合理配置。2對被并購企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行整合在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購中t實(shí)施并胸前企業(yè)往往在同市場中相互競爭J各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過并購實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場和銷售市場等資源的整合1降低供應(yīng)鏈成本提

31、高運(yùn)作效率P達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競爭企業(yè)未來現(xiàn)金流量酌穩(wěn)定性t降低杠桿收刑的償債風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過以下途徑拓展其融資渠道公開發(fā)行股票1或者是定向發(fā)行股票，發(fā)行更多公司債券。上市公司發(fā)行信用債券是必然趨勢1可為并購提供←個(gè)穩(wěn)定、長期的資金來源。還可以從商業(yè)銀行取得并購專項(xiàng)貸款，通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持并購業(yè)務(wù)。另方面l體現(xiàn)在對各被并購企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用?！愕豬井1公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決足。但集團(tuán)總公司