1、廣告?zhèn)髅焦镜牟①徫模瘲钣顣r如同任何其他的買賣一樣，并購也只有在買賣雙方都能創(chuàng)造(期望的)附加價值時才會發(fā)生。作者認為，從買方來看，并購創(chuàng)造附加價值的方式，主要有以下幾種：(1)投資。買方認為賣方的生意或是能產(chǎn)生很好的現(xiàn)金流，或是賣方所在的市場有很大的成長空間，或是賣方的業(yè)務與管理不是很有效率。通常買方的公司與賣方的公司業(yè)務上有很少的結合點，并購后賣方的公司仍然獨立運作，買方對于并購附加價值的貢獻主要是在資金、管理效率與策略計劃上。買方

2、的目的通常在賣方的公司未來增值后(短期或長期)，再轉賣于其他公司(或IPO上市)將投入資金與利潤回流。這類型的并購以私人資金公司做得比較多。(2)規(guī)模經(jīng)營。合并后的公司業(yè)務，在與客戶、供應商談判及內(nèi)部管理效率上，都有很大創(chuàng)造附加價值的空間(通常非“前線”人員有可能會被精簡)。這種合并合適于“量“為主導的生意。最好的例子如前幾年智威湯遜與奧美的媒體部門合并后成為“傳立媒體”。再例如電視各個頻道的合并成為媒體集團公司等。(3)關聯(lián)業(yè)務。合并

3、可以創(chuàng)造關聯(lián)業(yè)務交叉銷售的機會。例如花旗銀行與旅行者保險集團的合并。(4)業(yè)務范圍。這與(3)相似但不同。通常是一個大集團公司為進入新的業(yè)務模塊(包括進入某個國家或地區(qū)市場)，買下這個模塊中有專業(yè)優(yōu)勢的小公司。廣告?zhèn)髅綐I(yè)中線上公司收購線下公司也是這類型的合并。(5)多品牌競爭策略。大集團公司收購相競爭的公司，但維持獨立經(jīng)營。WPP最近收購精信(Grey)是好例子。(6)人才與創(chuàng)造力。在腦力導向的行業(yè)中(即“質”為主導的行業(yè))最為常見。通

4、常這種行業(yè)的公司，機構愈大，原創(chuàng)作力愈小。大集團公司收購特別有創(chuàng)造力的小公司，常常是為了吸收幾個主要的人才，并邀請他們參加自己的管理層與董事會，以保持公司的活力。(7)重新定義行業(yè)：有的劃時代的合并，會重新定義一個行業(yè)，這是一個高風險的策略。例如時代華納與AOL，其結果SpecialColumn專欄(一)仍然有待時間來證明。從賣方的觀點，部分創(chuàng)造附加價值的理由可能如下：(1)公司形象包裝。主要國際公司部分持股，對一些國內(nèi)公司形象包裝有助

5、益。(2)內(nèi)部的人才管理。外資全面開放后的廣告業(yè)，內(nèi)資廣告公司最大的困難就是留住好的人才(尤其是創(chuàng)意公司)。往往年輕人都希望有幾年4A國際公司的經(jīng)驗，有機會跳槽4A時，加薪升級都留不住。與外資合作，可能有助于人才的穩(wěn)定與培養(yǎng)。(3)客戶的優(yōu)勢。有些客戶，可能因廣告公司的外資背景，以及一些國際上的廣告案例、專長等，而加以優(yōu)先考慮。WTO后，很多行業(yè)(例如銀行、保險、基金等)都開放了，很多以往不積極做廣告的行業(yè)，亟需國外的成功經(jīng)驗，而有外方

6、股東，對此會有很大助益。同時，比稿時有個老外，廣告服務收費上也好談。(4)供應商優(yōu)勢。許多媒體與制作供應商，對于外資與合資企業(yè)的付款條件比較寬松，也比較愿意代墊款。(5)解決內(nèi)部問題。許多私人公司，成長中漸漸出現(xiàn)一些內(nèi)部問題：許多國有資產(chǎn)公司，改制中產(chǎn)生種種問題：可以考慮與外資談判合作時，一并處理。(6)增強業(yè)務能力。由外方派人或提供網(wǎng)絡資源，協(xié)助增強業(yè)務能力。(7)與國際管理經(jīng)驗接軌。隨著公司的成長，許多內(nèi)資公司急需現(xiàn)代的管理與決策系

7、統(tǒng)。(8)減低風險。許多私人公司，經(jīng)過多年的成長與所有者的努力耕耘，有了一定的成績。但是由于所有者的全部時間、精力、財務累積都在這個公司中；如果未來公司前途有一定風險，對個人與家庭就沒有保障。出售部分或全部股份，可以很大程度地減低個人與家庭的風險。(9)增加未來的可能選擇。如同春秋戰(zhàn)國時代的小國，許多中小型公司，勢必與大公司聯(lián)盟，才不至于路愈走愈窄。某些“量”主導的市場，核心競爭力與量有密切關系，當市場已經(jīng)整合到一定程度時，公司如沒有“

8、一定的量”(criticalmass)，則生存就成為問題。請注意，這對以“質”為核心競爭力的公司并不適用。155維普資訊SpecialColumn專欄(1O)擴展的支持。如公司有很大的擴展計劃，需要國際公司專業(yè)知識與資金的支持。(11)為未來上市、融資、并購其他公司做準備。衡量一個并購交易成功與否，應該基于是否對買賣雙方以上進行合并的策略理由(如上)能夠達成。整個并購合約的談判，也應該圍繞者這些理由的優(yōu)先順序來進行。每一個理由與目的，買

9、賣雙方應仔細評估可以接受的空間。例如賣方的(8)，減低風險，希望拿一部分現(xiàn)金回家，最低可接受的范圍為何買方的(6)，人才與創(chuàng)造力，主要管理人員最低希望簽幾年合約這些都應在并購的準備階段進行充分的研究。并購的時機交易完成的關鍵是買賣雙方期望值，是否有交叉點。有時雖然立刻完成一個交易，對買賣雙方都會產(chǎn)生很好的效益：但是如果雙方對未來的預期非常不同，交易也無法完成，這就是前面所說的“選擇戰(zhàn)機”的問題。人民幣匯率，應是買方(通常國際公司)對時機

10、需要考慮的重要問題。目前經(jīng)濟學家們幾乎一致同意，人民幣將在一兩年內(nèi)對美元大幅度升值，這也是所有開發(fā)中國家在人均所得超過1000美元后幾年內(nèi)的一致現(xiàn)象。現(xiàn)在買，即使(以人民幣計算)貴20％，比幣值兩年后調整，可能(以美元計算)還便宜；同時，就搶了先機了。供給與需求，又是買賣雙方都要考慮的重要因素。作者認為，中國廣告?zhèn)髅綐I(yè)并購資金將愈來愈充裕(即需求愈來愈大)。主要有幾個原因：(1)2005年底，WTO后對外資全面開放，可以100％擁有外資

11、廣告公司：(2)中國的各大企業(yè)，資金逐漸充裕，同時也了解到廣告?zhèn)髅綐I(yè)的成長潛力與其對中國的產(chǎn)品、智慧、服務走向世界的必要性，將會對這個行業(yè)大量投資：(3)資金市場的逐漸成熟，中國的類似KKR公司的漸漸出現(xiàn)：(4)廣告?zhèn)髅叫袠I(yè)內(nèi)，逐漸形成集團公司與各種策略聯(lián)盟，有必要的知識與資金，將進行大量收購。反之，可供收購(或合資)的公司，數(shù)量是有限的，增長速度是緩慢的。一家獨立公司被大公司合并后，可供收購的公司就少了一家(即供給愈來愈少)。供需的逐

12、年調整，將使收購價格(即乘數(shù)，在后文中細述)節(jié)節(jié)攀升。造成等待對賣方有利的局面(除非買方已有壟斷性優(yōu)勢)。156業(yè)務的發(fā)展速度與盈利增長幅度，是最重要的預期因素。賣方如果對自己公司的快速發(fā)展有信心，作者建議采取其它融資手段來解決資金需求。收入與盈利的快速成長，不但增加了公司價值計算的基數(shù)，同時也會調高了公司價值計算的乘數(shù)。舉個簡單的例子，有家公司每年稅后盈利100萬元人民幣，過去3年平均成長率為20％，假設這家公司現(xiàn)在賣出100％股份，

13、可以得到1000萬元(即10倍的乘數(shù))。如果公司管理層決定不賣，而將公司的盈利在3年內(nèi)快速增長300萬元(即約年均50％增長率)，就有可能賣到20—30倍的乘數(shù)，即6000—9000萬元(當然要對風險進行調整，即打風險折扣)。所以作者認為：“財富的創(chuàng)造。是在處置資產(chǎn)之時，對于年度盈利的管理，應是為處置資產(chǎn)(即賣股份)做準備工作?！睖蕚涔ぷ鞯某浞峙c否，也對合并的時機與價格有很大的影響。作者在替TimeWarner、WPP、Publicis

14、等集團工作時，曾對近10家公司進行收購談判。有的成功、有的失敗，但不論成敗，作者認為賣方的準備工作都嚴重不足。重則影響到交易失敗，輕則是少賣了價錢，以及因沒有做前文說的“并購的理由”的準備工作，很多想要的東西，或認為理所當然會有的東西，在合并后無法實現(xiàn)。買方喜歡回報(即貪婪Greed)，不喜歡風險f即害怕Fear)。因此賣方需要長期時間(通常幾年)來包裝自己的公司的平穩(wěn)與快速的成長，才能將公司的價值最大化?！?完，請注意(二)將會闡述公

15、司價值評估的方法)(作者楊宇時先生(GilbertYYang)，關籍華人。現(xiàn)任上海廣告灣企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，北京金朗豐涵廣告有限責任公司執(zhí)行董事。曾任盛世長城國際廣告有限公司兼實力媒體中國區(qū)首席財務官，智威湯遜國際廣告有限公司中國區(qū)首席財務官，華納飛碟唱片公司財務長等管理職務。)光耀天潤廣告有限公司誠聘北京光耀天潤傳媒有限公司以中央電視臺節(jié)目及廣告代理為主。是一家以經(jīng)營、發(fā)布、代理國內(nèi)外各類廣告，集廣告制作和營銷策劃為一體的專業(yè)

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