1、《經(jīng)濟師》2003年第7期●企業(yè)研究石油企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新摘要：當前搞活國有企業(yè)的關(guān)鍵是要激發(fā)員工的勞動積極性，特別是在石油企業(yè)中應(yīng)當建立激勵機制，解決企業(yè)員工在分配上“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，采取綜合激勵的方案。關(guān)鍵詞：石油企業(yè)激勵機帝J需要創(chuàng)新中圖分類號：F279文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2003)0r7—173—02一、建立石油企業(yè)激勵機制的必要性企業(yè)是社會經(jīng)濟領(lǐng)域酶生產(chǎn)單位，衡量企業(yè)生產(chǎn)的惟一的、也是最終的指標是經(jīng)濟

2、效益。所以，提高經(jīng)濟效益、降低消耗、實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和升級是企業(yè)的永恒主題。在構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)的諸多要素中，人是最活躍、最重要的因素。是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的關(guān)鍵和核心。人不僅僅是企業(yè)生產(chǎn)成本的主要部分。而且是創(chuàng)造價值的主體，具有巨大的開發(fā)價值?？傊?，激活企業(yè)提高效益就是要激活企業(yè)生產(chǎn)中的勞動者，激活勞動者的關(guān)鍵是需要一個催人上進、開發(fā)創(chuàng)造力和人的潛能的激勵機制。我國的石油工業(yè)是在計劃經(jīng)濟年代建立發(fā)展起來的，具有計劃經(jīng)濟的典型特征。由于全行業(yè)改革

3、的滯后，石油工業(yè)一度成為計劃經(jīng)濟的最后堡壘?！靶《保按蠖?，“企業(yè)辦社會”的模式基本沒有改變。自從1998年開始建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”以來，我國的石油、石化企業(yè)進行了重大調(diào)整和重組，使兩大公司符合“產(chǎn)權(quán)清晰，責權(quán)明確，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)標準，成為“上下游、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)”一體化的跨國公司。在原來的石油體制內(nèi)部，按照“油公司”模式把油氣主業(yè)獨立出來，成立了油氣股份有限公司。本文擬從石油企業(yè)的實際出發(fā)，探究符合時代精神、具有市場經(jīng)濟

4、意識的新的激勵機制。我們認為，當前搞活國有企業(yè)、激發(fā)企業(yè)活力和效益的關(guān)鍵是要激發(fā)企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，而要激發(fā)勞動積極性的關(guān)鍵是要有一個催人上進的激勵制度，體現(xiàn)“按勞分配”的分配制度，綜合運用各種激勵手段，建立新的激勵機制。正如中國海洋石油總公司總經(jīng)理衛(wèi)留成所說：“人是企業(yè)中最為寶貴的財富。但是在原有的計劃經(jīng)濟體制下，這種寶貴財富顯然是打了折扣的，這種折扣是人才流失、企業(yè)經(jīng)濟效益下滑最深層的原因。中國海油改變了用工方式和待遇方式，從而使

5、員工的工作熱情被長久地激發(fā)出來。”激勵機制是指在企業(yè)管理中，管理者運用多種手段，使激勵方式固定化的體系。在企業(yè)生產(chǎn)中，管理者和操作者的目標并非總是一致的。激勵機制就是運用多種手段把兩者統(tǒng)一起來。為了建立激勵機制，管理者必須明確掌握激勵資源，最大限度地運用各種激勵手段，實現(xiàn)企業(yè)最佳的效益。在我國的石油生產(chǎn)企業(yè)中，激勵機制建立的比較早、生產(chǎn)效益較高的典型是專門從事海洋石油生產(chǎn)的中國海洋石油集團公司。中海油的分配機制是拉大分配收入的差距，擴大

6、浮動工資的比例，福利保險市場化。所有工作崗位實行雙向選擇，競爭上崗。1994年開始全面推行“企業(yè)聘用合同制”，職工與企業(yè)建立勞動合同關(guān)系，不適應(yīng)者隨時可以解聘。在海洋采油公司推行雇員合同制，員工聘自社會人才市場。在勞動報酬上，按崗位等級和市場價格確定。公司員工的收入完全貨幣化，住房、醫(yī)療、保險等等社會福利社會化，企業(yè)不再對員工承擔無限責任。中國海油建立的激勵機制取得了巨大的成功，經(jīng)濟效益成倍增長。原油產(chǎn)量從1982年中國海油成立時的9萬

7、噸增加到2001年的2313萬噸，銷售收入從394億元增加到276億元利潤從04億元增加到96億元，資產(chǎn)從28億元猛增到715億元，而職工人數(shù)由27萬人降到2萬人。二、建立激勵機制的原則1多勞多得，少勞少得的原則。社會主義的分配制度是按照勞動者的付出給予相應(yīng)的報酬，體現(xiàn)出公平與效益的統(tǒng)一。在市場經(jīng)濟的條件下，這種勞動付出體現(xiàn)出勞動者的個人價值。體現(xiàn)出勞動者的市場競爭力。市場經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟，只有競爭才能實現(xiàn)勞動要素的有效流動和最佳配置，

8、才能產(chǎn)生高效益。所謂競爭包括兩個涵義：一是崗位競爭。所有的工作崗位均經(jīng)過自由報名、相互競爭、擇優(yōu)上崗而產(chǎn)生。二是收益競爭。石油企業(yè)應(yīng)當根據(jù)銷售收入、企業(yè)利潤制定具有競爭力的工資獎金標準。2向石油企業(yè)一線傾斜的原則。石油企業(yè)一線員工是石油生產(chǎn)的主體。是保證完成企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵。在企業(yè)生產(chǎn)中。收益與風險、責任和權(quán)利是相一致的。責任風險越大，收益應(yīng)當越高，只有這樣才能激勵人們?nèi)ジ墒聵I(yè)，敢于創(chuàng)新，在成功地避免風險成功事業(yè)時，得到較高的回報。相

9、反，沒有風險的工作崗位，就應(yīng)獲得較少的收益。在石油企業(yè)中，二線、三線員工比一線員工風險小，一線員工的收益應(yīng)當多；石油企業(yè)內(nèi)部的工資獎金應(yīng)當向一線員工傾斜，使一線員工的工作和報酬成為令人羨慕的崗位。做到經(jīng)濟收益上，一線員工能夠在石油企業(yè)中處在高于平均工資的水平；在名譽地位上，一線員工受●鄭志華江華到公司的尊重，獲得較多的社會榮譽。在一線崗位的工作經(jīng)歷，成為提拔干部的必要條件。3激發(fā)創(chuàng)造力的原則?，F(xiàn)在石油企業(yè)的員工隊伍是一支非常富有朝氣的隊

10、伍，具有創(chuàng)新精神的隊伍，一線職工大多是改革開放后成長起來的年輕人，形成了石油企業(yè)創(chuàng)新潛力大的特點。石油企業(yè)的激勵機制必須與年輕人活躍的個性、思想觀念新、接受新事物快的需求相一致。滿足年輕人的成才欲望，滿足他們創(chuàng)業(yè)成才的需求。石油企業(yè)應(yīng)當通過激勵機制使石油生產(chǎn)一線崗位成為員工愿意終身從事的事業(yè)，而不是吃青春飯的職業(yè)。隨著時間推移，員工隊伍會走向成熟。石油企業(yè)的激勵機制應(yīng)當不斷培養(yǎng)年輕人，在政治上、業(yè)務(wù)上不斷提高，在崗位上可以晉級，激勵員工

11、提高崗位操作水平。同時，滿足年輕人的創(chuàng)新沖動，開發(fā)員工的潛能。年輕人思想活躍，求新圖變，善于思考，沒有固有的思想框框；年輕員工可塑性強，可以通過各種激勵手段，培養(yǎng)和開發(fā)他們的潛能。三、激勵機制的綜合方案和模式根據(jù)石油企業(yè)激勵制度的現(xiàn)狀，按照市場經(jīng)濟的運作模式，在石油企業(yè)所能掌握的激勵資源范圍內(nèi)，制定綜合配套的激勵機制方案?；究蚣苁牵涸诨竟べY穩(wěn)定的前提下；加大對石油生產(chǎn)一線崗位的津貼力度；在物質(zhì)激勵穩(wěn)中有升的前提下，主要采用社會性的精

12、神激勵手段；在外在激勵不斷增加的條件下，采用職業(yè)崗位目標的自我激勵方式；從而形成全方位、全過程的激勵制度。充分調(diào)動石油企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，實現(xiàn)石油企業(yè)的經(jīng)營目標。第一，在基本工資穩(wěn)定的前提下，加大對一線崗位的津貼力度，增加浮動工資的分量。目前。石油企業(yè)職工的平均工資已經(jīng)達到了千元以上，在基本工資水平較高的前提下，進一步刺激職工勞動積極性的重點應(yīng)當轉(zhuǎn)向崗位補貼和崗位效益津貼。使崗位補貼和崗位效益工資兩部分之和的浮動工資部分能夠達到基本工

13、資的50％～70％，突出員工在崗位操作中的貢獻。第二，在物質(zhì)激勵穩(wěn)中有升的前提下，主要采用社會性的精神激勵手段。根據(jù)我國目前的物價水平維持職工個人或家庭的基本開支在300～600元左右。當職工工資處在500元左右時，提高工資能夠有效地調(diào)動職工的勞動積極性?，F(xiàn)在，職工的基本工資已經(jīng)達到了千元以上，通過提高物質(zhì)收益來調(diào)動職工的勞動積極性已經(jīng)收效甚微。根據(jù)人的需要層次理論，當員工基本物質(zhì)需求滿足之后，社會J1生和精神性的需求上升為第一需求。因

14、173—萬方數(shù)據(jù)●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2003年第7期此。必須針對職工的新需求進行有效的激勵。精神激勵是指建立在人的社會性和精神性需求基礎(chǔ)上的激勵手段，包括社會榮譽稱號、在職業(yè)工作中的地位、權(quán)力崗位和職業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)在海洋石油企業(yè)員工對于尊重、認可、贊賞、榮譽等的需求日益上升，要求企業(yè)的管理者尊重員工、鼓勵員工，采用贊賞、表揚、授予榮譽稱號的方式激勵員工。第三，在外在激勵不斷增加的條件下，采用內(nèi)在激勵方法，使工作崗位成為富有挑戰(zhàn)性、趣味性的工

15、作，形成全方位、全過程的激勵環(huán)境。石油生產(chǎn)的工作環(huán)境是艱苦的，又充滿了趣味性和挑戰(zhàn)性。在石油生產(chǎn)中有風險，也具有挑戰(zhàn)性，有許多新的難題等待著員工去解決，管理者應(yīng)當使每一個工作崗位都有一定的難度，使員工體會到解決問題的樂趣，使員工感到英雄有用武之地。在設(shè)置工作崗位時，使每一個崗位都具有技能的多樣性、任務(wù)的完整性，強調(diào)任務(wù)的重要性，使員工能夠獨立地解決問題。激勵機制的模式是指根據(jù)石油企業(yè)的實際情況，對不同性質(zhì)的工作和崗位采取不同的激勵方式。

16、石油生產(chǎn)的員工隊伍由三部分人構(gòu)成，包括海洋平臺一線的生產(chǎn)崗位人員，從事科學技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)人員和企業(yè)生產(chǎn)的管理人員。由于三部分人的工作對象、工作性質(zhì)、工作任務(wù)不同，應(yīng)當采取不同的激勵方式。四、激勵機制的實施在企業(yè)的實際運作中，激勵機制的建立和創(chuàng)新具有重要的意義。然而，對現(xiàn)有的激勵機制的完善、更新，需要一定的條件。首先是合理地運作激勵的資源和手段。包括石油企業(yè)在分配、收益領(lǐng)域能夠運用的資源和手段。其中既包括物質(zhì)手段也包括精神手段；既包括短期

17、激勵手段也包括長期激勵手段。在條件允許的情況下，激勵機制的建立和創(chuàng)新應(yīng)當注意：1加強考核，保證浮動工資激勵的合理、公正和公平性。實現(xiàn)改善工資結(jié)構(gòu)，在保持現(xiàn)有的固定工資部分不變的情況下，加大浮動工資部分的關(guān)鍵是加強考核，對崗位工作的原材料消耗、工作目標的量化指標、創(chuàng)造的產(chǎn)值和效益能夠量化考核。使員工的工資水平在增加經(jīng)濟效益和利潤的前提下，整體工資收益水平有所提高。在現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)中，存在著固定工資部分所占比重過大的問題。按照收益與風險掛鉤

18、的原則，實現(xiàn)工資收益與績效掛鉤，體現(xiàn)按勞分配的原則。使責任、權(quán)利、風險與收益相一致，做到多勞多得，少勞少得，不勞不得。根據(jù)市場競爭情況適當吸收社會勞動力市場中的優(yōu)秀人才加盟石油生產(chǎn)事業(yè)，把考核不合格的員工清除出來，下崗待業(yè)。形成一線生產(chǎn)人員與二線、三線維修和后勤服務(wù)人員的級差，根據(jù)崗位責任，量化考核用價值體現(xiàn)工作的收益。2建立激勵與約束并行、以正面激勵為主的機制，激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性。石油企業(yè)可以設(shè)立各種各樣的獎項，使表現(xiàn)突出的(上接第

19、172頁)有什么不同，但CRP是基于事實上的需求數(shù)據(jù)即時補貨的，而推式補貨是基于預(yù)測需求數(shù)據(jù)超前補貨的。在Ⅵ“I系統(tǒng)中，客戶的補貨決策由供應(yīng)商負責。在該模式下，存貨物理位置與決策主體不一致，并且客戶的庫存費用及財務(wù)責任均由1供應(yīng)商承擔。ⅥvII是存貨位置與存貨管理權(quán)分離的典型范例。cPI的補貨決策由聚合點企業(yè)承擔，供應(yīng)鏈各節(jié)點的庫存均集中在鏈中的某一節(jié)點(聚集點)。聚集點是使得存貨從該節(jié)點到達最終顧客(消費者)的時間等于最終顧客所要求的

20、交貨期。CPI的補貨決策權(quán)由上游節(jié)點向聚合點轉(zhuǎn)移，這與ⅧI的從下游往上游轉(zhuǎn)移有明顯不同。2決策集中度差異。CRP的補貨決策權(quán)仍屬于各節(jié)點企業(yè)，決策集中度低。vMI將兩節(jié)點的補貨決策均由供應(yīng)商負責，因而Ⅵ“I的決策集中度高于CRP。cPI是多節(jié)點庫存的集中補貨，其決策集中度最高。3庫存成本的差異。CPI模式在弱化“長鞭”效應(yīng)的方面要比ⅥvII更具有優(yōu)勢，主要是由于聚合點的補貨直接依賴于供應(yīng)鏈終端的信息，防止了多層級的需求放大。而VMl只能

21、削弱一個層級的“長鞭”效應(yīng)。另外，由于產(chǎn)品價值隨產(chǎn)品向下游移動而增加，節(jié)點單位持有成本也隨之增大，而CPI在下游節(jié)點處不持有庫存，從而有效規(guī)避了下游節(jié)點的高額庫存持有成本。因此，當聚合點定位在上游時，cPI的庫存成本要明顯低于CRP和vIvII。就vlvII與CRP比較而言，在VMI系統(tǒng)中，供應(yīng)商可以合理調(diào)整供需雙方的庫存以降低渠道成本，而在cRP系統(tǒng)中，供需雙方只對自身的庫存有管理權(quán)，不能實施整個供應(yīng)渠道的優(yōu)化，因而vIⅥI的庫存成本

22、低于CRP。4需求響應(yīng)能力的差異。由于ⅥvII模式下供應(yīng)商能夠基于供需雙方的信息對雙方的庫存及相關(guān)資源作統(tǒng)籌安排，確保雙方的業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)與同步，降低了缺貨的可能性，其快速響應(yīng)能力要強于cRP。而cPI將庫存定位在上游，因而交貨提前期要比CRP和VMI的長。，響應(yīng)能力不如cRP和vMI。另外，存貨在渠道上的時間以及顧客要求的交貨期都是變化的，因而聚合點時常要調(diào)整，但調(diào)整聚合點又需要庫存點轉(zhuǎn)換以及契約安排的變更，這也會影響顧客響應(yīng)能力和服務(wù)

23、水平。5契約安排復(fù)雜程度的差異。vlvII和CPI均存在成本和收益重新分配的問題，其契約安排的復(fù)雜性明顯要比CRP的要大。特別是，CPI一174一員工受到激勵。如可以設(shè)立完成目標獎、節(jié)約獎、降耗獎、工藝改革獎、合理化建議獎等，數(shù)額不一定很大，重在引導(dǎo)。謹慎采用約束措施，針對員工的過錯行為，采取批評、扣薪罰款直至除名的懲罰。3加強企業(yè)文化、團隊精神建設(shè)，形成文化和精神激勵，讓職工產(chǎn)生一種歸屬感和榮譽感，只要一提起我是石油企業(yè)的員工就有很自

24、豪的感覺。加強精神激勵，提高政治、權(quán)利、地位、榮譽感等方面的激勵。在企業(yè)現(xiàn)行的考核措施中，也具體規(guī)定了精神方面的激勵措施，但是還不夠。加強精神激勵的先決條件是在選人、用人機制上打破工人與干部之間的鴻溝，把優(yōu)秀的人才選拔到管理崗位上來。一是評先進，樹標兵，對優(yōu)秀員工給予政治榮譽。二是把優(yōu)秀員工吸納進管理梯隊中來，從輔助舒轉(zhuǎn)為關(guān)鍵崗，從操作工提拔為班組長，從班組長晉升為隊長、平臺經(jīng)理。每一次提拔，責任、地位、自我價值評價都不一樣?？傊?，石油

25、企業(yè)目前的工資獎金及其激勵機制已經(jīng)初步形成，但是還有待完善。此研究力求在已有的基礎(chǔ)上，加以提高和創(chuàng)新。有效的激勵機制的建立，不是一朝一夕的事，需要以“與時俱進，開拓創(chuàng)新”的精神不斷完善和出新。(作者單位：勝利石油管理局供電公司，石油大學人文學院山東東營257061)(責編：諸海)的契約涉及多個企業(yè)闖的利益關(guān)系，其復(fù)雜性和風險度要大大高于vMI。為了使企業(yè)從CPI都受益，必須按照責、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，以契約的形式明確各企業(yè)間的關(guān)系，如聚

26、合點庫存成本的分攤及供應(yīng)鏈收益的分配等。6延遲形式的差異。Bclwer鯽(和aoss將延遲策略分為時間延遲、位移延遲和形體延遲。時間延遲是指商品流(物流)延遲直至接到訂單時為止?？梢哉f，這種延遲的實質(zhì)就是以訂單為驅(qū)動源的物流運作。√a江己P系統(tǒng)的補貨都是直接基于實際需求麗不是預(yù)測需求，也即補貨必須等到訂單后才進行，因此cRP、ⅥvII、CPI都具有時間延遲的特征。位移延遲是指庫存定位在供應(yīng)鏈上游的制造或配送中心而推遲商品流，這種延遲的目

27、標主要是通過在上游集中庫存減少下游的庫存，從而實現(xiàn)規(guī)模庫存效益，降低整個供應(yīng)鏈的庫存成本。cPI明顯具有位移延遲身g特征。四、結(jié)束語隨著市場環(huán)境的不確定性加大，庫存模式從傳統(tǒng)的推式補貨向拉式補貨轉(zhuǎn)變。ARP是基于現(xiàn)代信息技術(shù)并直接依據(jù)實時需求數(shù)據(jù)進行自動補貨的庫存控制模式，它強調(diào)企業(yè)間合作與協(xié)調(diào)，著眼于供應(yīng)鏈成本的節(jié)約。以增強企業(yè)及其供應(yīng)鏈的競爭力，其成本和服務(wù)績效明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的庫存模式。通過對各種形式的』吣心模式的比較分析。筆者認為，

28、當顧客要求的交貨期較長時，CPI是最佳的選擇；當顧客要求的交貨期較短時，宜采?、鲇咺模式。由于市場變化瞬息萬變，顧客對交貨期要求越來越高，因而vMI被眾多企業(yè)所采用。一個最有趣的話題是多階vlvII是否優(yōu)于傳統(tǒng)的vMI。從理論上看，多階VMI在弱化“長鞭”效應(yīng)和協(xié)調(diào)企業(yè)間的庫存方面應(yīng)具有更大的空間，更有利于降低企業(yè)及其供應(yīng)鏈的成本，但相關(guān)文獻很少，這一領(lǐng)域有待于今后進一步研究。參考文獻：馬士華，林勇，陳志強供應(yīng)鏈管理[M]北京：機械工業(yè)