1、戰(zhàn)略性人力資源管理,方振邦 徐東華中國人民大學出版社,FANG,,第一章 導論,FANG,第一章 導論,目 錄,第一節(jié) 人力資源概述第二節(jié) 人力資源管理概述第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理 概述,FANG,第一節(jié) 人力資源概述,一、人力資源的含義 （一）資源的概念 （二）人力資源的概念 （三）人力資源與人口資源、勞動力資源 和人才資源的比較 （四）人力資

2、源與人力資本的比較二、人力資源的性質,FANG,一、人力資源的含義,（一）資源的概念1．物質資源 人類生存和發(fā)展的基礎，它又分成自然資源與資本資源兩大類型。 2．信息資源 組織生產(chǎn)及管理過程中所涉及到的一切文件、資料、圖表和數(shù)據(jù)等 信息的總稱。 3．人力資源 生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的“第一資源”，特別在知識經(jīng)濟 時代，人力資源成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源和決定性 因素。,F

3、ANG,一、人力資源的含義,（二）人力資源的概念1．能力觀 從能力的角度來界定人力資源的含義，認為人力資源是指人的能力或潛力。2．人員觀 從人員或人口的角度來界定人力資源的含義，認為人力資源就是具有勞動能力的全部人口或人員。,所謂人力資源，就是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標實現(xiàn)的體力和腦力的總和。,FANG,,一、人力資源的含義,（三）人力資源與人口資源、勞動力資源和人才資源的比較,圖1-1 人

4、口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源的包含關系,FANG,一、人力資源的含義,（四）人力資源與人力資本的比較1．人力資本的概念 是體現(xiàn)在勞動者身上的一種資本類型，它以勞動者的質量， 即勞動者的知識程度、技術水平、工作能力以及健康狀況等 來表示，是這些方面價值的總和。2．人力資源和人力資本的關系 聯(lián)系：人力資源是資本性資源，是人力投資的結果 區(qū)別：研究問題的角度和關注的重點 ；計量的形式 ；研究的

5、內(nèi)容,FANG,二、人力資源的性質,生物性 能動性 時效性,增值性 社會性 再生性,FANG,第二節(jié) 人力資源管理概述,一、人力資源管理的含義 （一）管理的基本問題 （二）人力資源管理的含義二、人力資源管理的功能三、人力資源管理的目標四、人力資源管理者和人力資源管理部門 （一）管理者概述 （二）人力資源管理者和人力資源管理部門五、人力資源管理的環(huán)境 （一）人力資源管理的環(huán)境因素

6、（二）人力資源管理環(huán)境評估六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn) （一）人力資源管理的發(fā)展演變 （二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （三）人力資源管理的發(fā)展趨勢,FANG,,一、人力資源管理的含義,（一）管理的基本問題 1．管理的含義與目標 管理就是一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標。,圖1-2 管理活動的兩大目標,FANG,,一、人力資源管理的含義,2.管理的職能,圖1

7、-3 管理的基本職能,FANG,一、人力資源的含義,（二）人力資源管理的含義1.目的觀 2.過程觀3.制度觀 4.主體觀5.綜合觀,所謂人力資源管理，就是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發(fā)和科學管理，充分挖掘人力資源的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，從而實現(xiàn)組織目標的管理活動。,FANG,,二、人力資源管理的功能,人力資源管理功能主要有以下五個方面：

8、 吸納（選人）、激勵（用人）、開發(fā)（育人），維持（留人）以及整合。,圖1-4 人力資源管理的功能,FANG,,三、人力資源管理的目標,人力資源管理的最終目標就是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發(fā)為價值鏈中每個環(huán)節(jié)的有效實現(xiàn)提供有力的支持。,圖1-5 人力資源管理具體目標和人力資源價值鏈的關系,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,（一）管理者概述1．管理者的含義及類別

9、 管理者（manager）是管理活動和管理職能的承擔者。 根據(jù)在組織中所處的層次不同，管理者可以分為： 高層管理者、中層管理者和基層管理者,基層管理人員,非管理人員,圖1-6 組織層次,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,根據(jù)弗雷德?盧桑斯（Fred Luthans）的研究，處于不同組織層級的管理者在各項管理職能上所花費的時間和精力相差甚遠。,圖1-7 不同層級管理者在不同職能上的時間分布（%

10、）,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,2．管理者的角色亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）在20世紀60年代末，在大量觀察的基礎上，對管理者的角色進行了界定，認為有10種不同的但高度相關的角色。,FANG,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,3．管理者應具備的技能羅伯特?L?卡茨(Robert L.Katz) 在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表過一篇名為《能干的管理者應具有的技能》的論文，在論文中他指出管

11、理者需要具備三種基本技能： 技術技能（technical skills）、人際技能（human skills）和概念技能（conceptual skills）。,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,（二）人力資源管理者和部門1．人力資源管理者和部門的出現(xiàn)2．人力資源管理者和部門承擔的職能和職責,表1-3 人力資源管理部門承擔的活動,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,,圖1-8 人力資源管理活

12、動類型及投入產(chǎn)出情況,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,,圖1-9 人力資源管理者和部門工作層次的變化,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,3．人力資源管理者和部門的角色 美國國際人力資源管理學會（International Public Management Association for Human Resources,IPMA-HR）認為， 人力資源管理者應該承擔四種角色： 業(yè)務合作伙伴、變

13、革推動者、領導者與人力資源管理專家。,,圖1-10 人力資源管理者的四種角色,FANG,,四、人力資源管理者和人力資源管理部門,圖1-11 人力資源管理者角色總結,FANG,五、人力資源管理的環(huán)境,（一）人力資源管理的環(huán)境因素,人力資源管理的外部環(huán)境 政治因素 經(jīng)濟因素 技術因素 法律因素 文化因素,人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境 組織戰(zhàn)略 組織文化 組織生命周期 高層的領導風格,FANG,五、人力資源

14、管理的環(huán)境,（二）人力資源管理環(huán)境評估,圖1-12 人力資源管理環(huán)境評估,FANG,六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn),（一）人力資源管理的發(fā)展演變,人事管理階段,人力資源管理階段,戰(zhàn)略性人力資源管理階段,,,FANG,六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn),（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn),全球化的挑戰(zhàn) 新經(jīng)濟的挑戰(zhàn) 組織變革的挑戰(zhàn) 員工變化的挑戰(zhàn) 人口老齡化的挑戰(zhàn) 經(jīng)濟危機的挑戰(zhàn),（三）人力資源管理的發(fā)展趨勢,

15、人力資源管理戰(zhàn)略化 人力資源管理人本化 人力資源管理國際化 人力資源管理信息化 人力資源管理外包化,FANG,第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述,一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎 三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征 四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) （一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) （二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的影響因素 （三）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運作的基本要求,FANG,一、

16、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義,戰(zhàn)略性人力資源管理（strategic human resources management,SHRM ）就是以組織戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。,FANG,二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎,1.資源基礎理論 2.人力資本理論 3.行為觀點理論 4.人力資源優(yōu)勢理論 5.一般系統(tǒng)理論,戰(zhàn)略性人力資源管理,

17、……,FANG,,三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征,表1-6 人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的比較,FANG,三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征,戰(zhàn)略性 系統(tǒng)性,匹配性動態(tài)性,FANG,,四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),圖1-13 戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關系,FANG,四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),（二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的影響因素,1．使命 所謂使命（mission

18、），根據(jù)德魯克的觀點，就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”的問題。2．核心價值觀 核心價值觀（core value）是指引組織的永恒原則，它反映了組織深層的信仰，并在全體員工日復一日的行動中表現(xiàn)出來。 3．愿景 所謂愿景（vision），就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。,FANG,,四、戰(zhàn)略性人力

19、資源管理系統(tǒng),表1-7 使命陳述樣本,FANG,1．通用電氣（General Electric） ● 充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風 ● 歡迎任何建議并致力于解決問題 ● 每個人充滿自信，按最時尚的方式行事 ● 無限活力并能帶動他人 ● 將變革視作機會而非威脅 ● 全球觀點并建立多樣化的全球化的團隊。2．IBM ● 給予每個員工充分的考慮 ● 花很多時間使顧客滿意 ● 堅持到底把事情做好，所作所

20、為追求完善3．寶潔 ● 產(chǎn)品完美 ● 不斷自我提高 ● 誠實與公平 ● 尊重與關心個人4．沃爾特迪斯尼（Walt Disney） ● 不憤世嫉俗 ● 創(chuàng)造、夢想和想象 ● 狂熱地關注協(xié)調和細節(jié) ● 保護和掌握迪斯尼形象,四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),表1-8 核心價值觀陳述樣本,FANG,,四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),圖1-14 索尼公司20世紀50年代確定的使命和愿景,FANG,四、戰(zhàn)略性人力資源

21、管理系統(tǒng),（三）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運作的基本要求,1．戰(zhàn)略匹配性 戰(zhàn)略匹配性是戰(zhàn)略性人 力資源管理的核心要求， 企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來 保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資 源戰(zhàn)略的一致性。 包括：橫向匹配 縱向匹配,2．戰(zhàn)略彈性 戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)自身 的知識能力，為應付不斷 變化的不確定情況而具有 的應變能力。,FANG,,第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,FANG,第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)

22、劃,目 錄,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述 第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略第三節(jié) 人力資源規(guī)劃,FANG,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述,一、戰(zhàn)略管理的概念二、戰(zhàn)略管理的過程 （一）戰(zhàn)略分析 （二）戰(zhàn)略制定 （三）戰(zhàn)略實施 （四）戰(zhàn)略評估三、組織戰(zhàn)略的類型 （一）公司層戰(zhàn)略 （二）事業(yè)層戰(zhàn)略 （三）職能層戰(zhàn)略,FANG,一、戰(zhàn)略管理的概念,戰(zhàn)略管理（strategic management） 是一組管理決策和行

23、動，是外部競爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。 對外而言，戰(zhàn)略是確定并實施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務選擇、定位和關鍵競爭方式的方法； 對內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實施組織最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。 戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)從容應對日益復雜的競爭環(huán)境，獲得長遠的發(fā)展。,FANG,,一、戰(zhàn)略管理的概念,圖2-1 戰(zhàn)略理論的三大流派和十大學派,FANG,,二、戰(zhàn)略管理的過程,圖2-2 戰(zhàn)略管理的過程,FANG,二、戰(zhàn)略管理的過程,（

24、一）戰(zhàn)略分析,,圖2-3 產(chǎn)業(yè)競爭驅動力量資料來源：[美]邁克爾?波特.《競爭戰(zhàn)略》.北京:華夏出版社,200年:P4.,外部分析 （external analysis）總體環(huán)境 競爭環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境（見右圖）,FANG,二、戰(zhàn)略管理的過程,（一）戰(zhàn)略分析,內(nèi)部分析 （internal analysis）主要是分析組織的核心競爭力。一般來說，判斷核心競爭力的標準主要有四個，即有價值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力及

25、不可替代的能力；而組織探討核心競爭力的分析工具是邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”。,圖2-4 價值鏈分析框架,FANG,,二、戰(zhàn)略管理的過程,（一）戰(zhàn)略分析,,SWOT分析 外部分析和內(nèi)部分析一起構成了SWOT分析，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實

26、際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。,表2-2 SWOT的分析因素,表2-3 SWOT矩陣,FANG,二、戰(zhàn)略管理的過程,（二）戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略制定（strategy formulation）是在分析評估當前企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標的基礎上，充分考慮當前及未來企業(yè)可能面臨的外部的機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，從而制定一個企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。 戰(zhàn)略需要在組織的公司層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立。,FANG,二

27、、戰(zhàn)略管理的過程,（三）戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略實施（strategy implementation）就是將制定了的戰(zhàn)略轉化為具體行動并達到戰(zhàn)略目標的過程。,（四）戰(zhàn)略評估,在戰(zhàn)略實施過程中進行戰(zhàn)略評估（strategy evaluation）將進一步辨認對外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等等，從而發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境對組織戰(zhàn)略進行適當調整，并在必要時采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動更好地與

28、環(huán)境及所要達到的目標相協(xié)調。,FANG,,三、組織戰(zhàn)略的類型,圖2-5 組織戰(zhàn)略類型資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯,瑪麗?庫爾特.《管理學》（第七版）.北京:中國人民大學出版社,2004年:P533.,FANG,,,三、組織戰(zhàn)略的類型,（一）公司層戰(zhàn)略,1.方向戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略（growth strategy）穩(wěn)定戰(zhàn)略（stability strategy）收縮戰(zhàn)略（shrinking strategy）混合戰(zhàn)略（combi

29、nation strategy）2.業(yè)務或產(chǎn)品的組合分析,圖2-6 SWOT分析與組織的方向戰(zhàn)略 資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯,瑪麗?庫爾特.《管理學》(第七版).北京:中國人民大學出版社,2004年:P212.,圖2-7 BCG矩陣,FANG,,三、組織戰(zhàn)略的類型,（二）事業(yè)層戰(zhàn)略,事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它重點強調公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。波特提出的競爭戰(zhàn)略為：

30、成本領先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）、差異化戰(zhàn)略（differentiation strategy）、及聚焦戰(zhàn)略（focus strategy）。其中聚焦戰(zhàn)略又可以分為成本聚焦和差異化聚焦。,圖2-8 波特的三種基本戰(zhàn)略,FANG,三、組織戰(zhàn)略的類型,（三）職能層戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略是指管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內(nèi)的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。它涉及的問題是：制定一個管理戰(zhàn)略規(guī)劃，管理某

31、項業(yè)務中某項主要的活動——研究與開發(fā)、客戶服務、分銷、財務、人力資源等。,FANG,第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略,一、人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型 （一）人力資源戰(zhàn)略的含義 （二）人力資源戰(zhàn)略的類型三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系 （二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合,FANG,一、人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展,20世紀初期，人力資源管理被看作是

32、“技術活動”。,20世紀60年代，人力資源管理開始進行計劃，關注戰(zhàn)略問題。,進入80年代 ，真正意義的人力資源戰(zhàn)略才形成，并指導人力資源管理實踐。,,,FANG,,二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型,（一）人力資源戰(zhàn)略的含義,人力資源戰(zhàn)略（human resource strategy):組織為適應外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，制定出人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)組織目標和人力資源目標的過程

33、。,圖2-9 職能層戰(zhàn)略,FANG,二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型,（二）人力資源戰(zhàn)略的類型,戴爾和霍德的分類 誘引戰(zhàn)略（inducement） 投資戰(zhàn)略（investment） 參與戰(zhàn)略 （involvement）,斯特雷斯和鄧菲的分類家長式戰(zhàn)略發(fā)展式戰(zhàn)略任務式戰(zhàn)略 轉型式戰(zhàn)略,舒勒的分類累積型戰(zhàn)略（accumulation）效用型戰(zhàn)略（utilization）協(xié)助型戰(zhàn)略 （fa

34、cilitation）,FANG,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,（一）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能在戰(zhàn)略制定階段為SWOT分析提供相關信息人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施,FANG,,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合,與波特的競爭戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略,表2-6 與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略,FA

35、NG,,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合,與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略,表2-7 企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略,FANG,,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合,與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略,圖2-11 企業(yè)文化的分類,FANG,,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合,與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力

36、資源戰(zhàn)略,表2-8 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略,FANG,第三節(jié) 人力資源規(guī)劃,一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念 （二）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（四）人力資源規(guī)劃的意義 （五）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其它職能的關系二、人力資源規(guī)劃的程序（一）準備階段 （二）預測階段（三）實施階段（四）評估階段三、人力資源需求、供給預測和平衡 （一）人力資源需求預測

37、（二）人力資源供給預測（三）人力資源供需平衡,FANG,一、人力資源規(guī)劃概述,（一）人力資源規(guī)劃的概念,人力資源規(guī)劃（human resource planning），就是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，科學的預測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和職位上獲得所需的人力資源的過程。,1．制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。2．

38、制定人力資源規(guī)劃是企業(yè)在對現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、質量、結構等各方面進行盤點，并運用科學的方法，對企業(yè)未來的人力資源需求與供給進行分析的基礎上進行的。3．制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。,,FANG,,一、人力資源規(guī)劃概述,（二）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃,圖2-12 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃資料來源：改編自彭劍鋒.《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社,2003年:P170.

39、,FANG,一、人力資源規(guī)劃概述,（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源總體規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源素質規(guī)劃 人力資源結構規(guī)劃,人力資源業(yè)務規(guī)劃 人力資源補充計劃、人力資源配置計劃、人力資源接續(xù)計劃、人力資源培訓與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃退休解聘計劃等,FANG,,一、人力資源規(guī)劃概述,（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,表2-10 人力資源業(yè)務規(guī)劃內(nèi)容資料來源：董克用.《人力資源管理概論》（第二版）.北京

40、:中國人民大學出版社,2007年:P220.,FANG,一、人力資源規(guī)劃概述,（四）人力資源規(guī)劃的意義,1．人力資源規(guī)劃有助于組織制定并實施長遠的戰(zhàn)略 目標和發(fā)展規(guī)劃。2．人力資源規(guī)劃有助于人力資源管理活動的有序化。3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)有效控制人工成本。4．人力資源規(guī)劃有助于滿足員工需求和調動員工的 積極性。,FANG,一、人力資源規(guī)劃概述,（五）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其它職能的關系,與工作分析的關系與員工

41、招聘的關系與員工配置的關系與員工培訓的關系與績效管理的關系與薪酬管理的關系與員工解聘的關系與職業(yè)生涯管理的關系,FANG,,二、人力資源規(guī)劃的程序,圖2-13 人力資源規(guī)劃程序,FANG,二、人力資源規(guī)劃的程序,預測階段 掌握企業(yè)對各類人力資源在數(shù)量和質量上的需求，以及能滿足需求的企業(yè)內(nèi)、外部人力資源供給情況，得出人力資源的凈需求數(shù)據(jù)。,實施階段 通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施

42、，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。,評估階段,準備階段 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)外部環(huán)境 現(xiàn)有人力資源的信息,,,,,FANG,三、人力資源需求、供給預測和平衡,（一）人力資源需求預測,人力資源需求分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃市場需求生產(chǎn)技術與管理水平人員流動比率,FANG,,三、人力資源需求、供給預測和平衡,（一）人力資源需求預測,人力資源需求預測的方法主觀判斷法德爾菲法趨勢預測法回歸預測法,圖2-14 德爾菲法

43、示意圖,FANG,三、人力資源需求、供給預測和平衡,（二）人力資源供給預測,人力資源供給分析,內(nèi)部供給影響因素分析員工年齡結構員工隊伍穩(wěn)定狀況員工素質狀況,外部供給影響因素分析宏觀經(jīng)濟形勢政府的政策法規(guī)勞動力市場狀況人口狀況社會就業(yè)意識擇業(yè)心理偏好,FANG,三、人力資源需求、供給預測和平衡,人力資源供給預測的方法技能清單法（skill inventory） 人員替補圖法（management succe

44、ssion plan） 馬爾科夫模型（Markov Model）,技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內(nèi)容。,記錄員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內(nèi)容，由此來決定哪些人員可以補充組織的重要職位空缺。,以企業(yè)人員移動的歷史數(shù)據(jù)為基礎，預測未來企業(yè)在各時段上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術。,（二）人力資源供給預測,FANG,三、人力

45、資源需求、供給預測和平衡,（三）人力資源需求平衡,人力資源結構不平衡的調整措施（1）通過企業(yè)內(nèi)部人員的晉升和調任等，以滿足空缺職位對人力資源的需求。（2）對于供過于求的普通人力資源，可以有針對性地對其進行培訓，在提高他們的知識和技能的基礎上，將其補充到空缺的職位上。（3）招聘與裁員并舉，即一方面要從外部招聘企業(yè)亟需的人員；另一方面，對企業(yè)內(nèi)的冗員進行必要的裁減。,FANG,三、人力資源需求、供給預測和平衡,（三）人力資源需

46、求平衡,人力資源供大于求的調整措施 （1）擴大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源 的需求。（2）永久性的裁員或者辭退員工。（3）鼓勵員工提前退休。（4）凍結招聘。（5）縮短員工的工作時間。（6）對富余員工實施培訓。,FANG,三、人力資源需求、供給預測和平衡,（三）人力資源需求平衡,人力資源供不應求的調整措施 （1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員。（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有

47、效方法。（3）延長工作時間，讓員工加班加點。（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調整， 增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。（5）可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，這其實等于減少了對人力 資源的需求。,FANG,,三、人力資源需求、供給預測和平衡,（三）人力資源需求平衡,表2-18 供需平衡的方法比較,FANG,,第三章 組織架構及其設計,FANG,第三章 組織架構及其設計,目 錄,第一節(jié)

48、 組織架構的含義與類型 第二節(jié) 組織設計概述第三節(jié) 組織設計關鍵因素與權變因素,FANG,第二節(jié) 組織架構的含義與類型,一、組織架構的含義二、組織架構的類型,FANG,一、組織架構的含義,組織架構（organizational structure）通常又稱為組織結構，是指為了實現(xiàn)組織目標，全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的架構體系。,（1）組織架構的本質是員工的分工協(xié)作關系；（2）設計組織架構的

49、目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織架構是實現(xiàn) 組織目標的一種手段；（3）組織架構的內(nèi)涵是員工在職、權、責三方面的結構體系。,,FANG,,二、組織架構的類型,根據(jù)組織的復雜化程度、正規(guī)化程度和集權化程度，可以將企業(yè)的組織架構簡單地劃分為機械式組織（mechanistic organization）和有機式組織（organic organization）兩大類，這兩種組織形式是組織設計中的兩種理想而又極端化的組織架構模式。,

50、表3-1 機械式組織與有機式組織比較表,FANG,,二、組織架構的類型,1．直線制組織架構,直線制組織架構（line structure）是人類社會各種組織存在的最基本形式，特點是：層次分明，組織的各級管理者都按垂直系統(tǒng)對下級進行管理，指揮和管理職能由各級主管領導直接行使，不設專門的職能管理部門；命令的傳送和信息的溝通只有一條直線渠道，完全符合統(tǒng)一指揮的原則。 優(yōu)點&缺點,圖3-2 直線制組織架構,FANG,

51、,二、組織架構的類型,2．職能制組織架構,職能制組織架構（functional structure）同直線制的組織形式恰好相反，它的各級主管人員都配有通曉各種業(yè)務的專門人員和職能機構作為輔助者直接向下發(fā)布命令。 優(yōu)點&缺點,圖3-3 職能制組織架構,FANG,,二、組織架構的類型,3．直線職能制組織架構,直線職能制組織架構（line-functional structure）取前兩種架構之長，舍兩者之短。這種組織

52、以直線制為基礎，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責范圍內(nèi)的專業(yè)管理。 優(yōu)點&缺點,圖3-4 直線職能制組織架構,FANG,,二、組織架構的類型,4．事業(yè)部制組織架構,事業(yè)部制組織架構（divisional structure）是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷

53、售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 優(yōu)點&缺點,圖3-5 事業(yè)部制組織架構,FANG,,二、組織架構的類型,5．矩陣制組織架構,矩陣制組織架構（matrix structure）是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的專門機構。其獨特之處在于事業(yè)部制架構和職能制架構（縱向和橫向）的同時實現(xiàn)。矩陣制架構中的產(chǎn)品經(jīng)理和職能

54、經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權，雇員要向兩者負責、報告。 優(yōu)點&缺點,圖3-6 矩陣式組織架構,FANG,,二、組織架構的類型,6．團隊式組織架構,團隊式組織架構（team structure），是指為了完成某項任務，而這項任務的完成需要多種技能和經(jīng)驗，于是通過選調組織中具有這方面素質和能力的人來組成一個團體，通過團隊成員的共同努力來完成任務的一種組織形式。 優(yōu)點&缺點,表3-2 團隊組織與傳統(tǒng)

55、組織的區(qū)別,FANG,,二、組織架構的類型,7．虛擬式組織架構,虛擬組織（virtual organization）是指一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎，依靠其它商業(yè)職能組織進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的架構。虛擬組織形態(tài)下運作的企業(yè)有完整的功能，如生產(chǎn)、營銷、設計、財務等，但在企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的部門。企業(yè)僅保留最關鍵的功能，然后將其它功能虛擬化，以各種方式借用外力進行整合，進而創(chuàng)造企業(yè)本身的

56、競爭優(yōu)勢。 優(yōu)點&缺點,圖3-7 虛擬組織,FANG,二、組織架構的類型,8．無邊界組織,無邊界組織（boundaryless organization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。無邊界組織架構是一種知識、信息耦合度最高，反應迅速的新型組織架構，是知識型企業(yè)組織架構演變發(fā)展的必然趨勢。 優(yōu)點&缺點,FANG,第二節(jié) 組織設計概述,一、組織

57、設計的概念二、組織設計理論概述 三、組織設計原則,FANG,,一、組織設計的概念,組織設計（organizational design）是以組織架構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，是組織總體設計的重要組成部分，是有效實施管理職能的前提條件。組織設計的基本功能是協(xié)調組織中人員與任務之間的關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現(xiàn)組織目標。,圖3-8 組織設計思路,FANG,二、組織設計理論概述,古典組織設計理論,行為

58、組織設計理論,現(xiàn)代組織設計理論,,,FANG,三、組織設計的原則,1．目標一致性原則2．分工與協(xié)作原則3．有效管理跨度原則 4．權責對等原則5．集權與分權相結合原則6．精干高效原則7．穩(wěn)定性和適應性相結合原則,FANG,第三節(jié) 組織設計的關鍵因素與權變因素,一、組織設計的關鍵因素 （一）工作專門化（二）部門化（三）命令鏈（四）管理跨度（五）集權與分權（六）正規(guī)化二、組織設計的權變因素（一）組織環(huán)境（二）組

59、織戰(zhàn)略（三）組織規(guī)模（四）組織技術（五）人員素質,FANG,,二、組織設計的關鍵因素,表3-3 為了設計恰當?shù)慕M織架構，管理者需要面對的六個問題資料來源：改編自[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學》(第十版).北京:中國人民大學出版社,2005年:P467.,FANG,,二、組織設計的關鍵因素,（一）工作專門化,工作專門化（job specialization）是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專

60、業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達到提高生產(chǎn)效率的目的。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。,圖3-9 工作專門化程度對生產(chǎn)率的影響,FANG,,二、組織設計的關鍵因素,（二）部門化,部門化（departmentalization）是在勞動分工的基礎上，把各項活動進行歸類，使得性質相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。部門化的形式是多

61、種多樣的，職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、流程部門化、顧客部門化。,1.職能部門化,職能部門化（functional departmentalization）是以工作任務性質為基礎來劃分部門，具有同類性質的任務組成一個部門。,圖3-10 職能部門化,FANG,,,二、組織設計的關鍵因素,2.產(chǎn)品部門化,產(chǎn)品部門化（product departmentalization）是將同一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的有關活動歸并到一個部門進

62、行獨立經(jīng)營。,3.區(qū)域部門化,區(qū)域部門化（geographic departmentalization）是根據(jù)地理因素來設立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務和職責劃歸給不同的部門負責。,圖3-12 區(qū)域部門化,圖3-11 產(chǎn)品部門化,FANG,,,二、組織設計的關鍵因素,4.流程部門化,流程部門化（process departmentalization）是按照提供產(chǎn)品或服務的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或提供服務

63、的工藝流程來組織。,5.顧客部門化,顧客部門化（customer departmentalization）是根據(jù)顧客的類型來劃定部門。,圖3-12 區(qū)域部門化,圖3-11 流程部門化,FANG,一、組織設計的關鍵因素,（三）命令鏈,命令鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作；幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”或“我對誰負責”等一類的問題。,1．職權與職責

64、職權（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權力。職責（responsibility）與職權具有對等的重要性，它是指對應職權應承擔的相應責任。 2．命令統(tǒng)一原則 即應該能使組織保持一條持續(xù)的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。,,FANG,一、組織設計的關鍵因素,（四）管理跨度,管理跨度（span of control）又稱管理幅度，是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成

65、員的數(shù)目。管理層次（Management Level）也稱組織層次，它是描述組織縱向架構特征的一個概念。 一般而言，對一個特定組織來說，管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應的管理層次則越少，管理跨度越窄，對應的管理層次就越多。,圖3-15 管理跨度對比資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學》（第十版）.北京:中國人民大學出版社,2005年:P471.,FANG,一、組織設計的關鍵因素,（五）集權與

66、分權,集權（centralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。與此對應，分權（decentralization）是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。分權不同于授權，但兩者有著密切的聯(lián)系。解決好集權與分權的關系是組織管理的關鍵問題之一。,FANG,一、組織設計的關鍵因素,（六）正規(guī)化,正規(guī)化（formalization）是指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。組織通過規(guī)則決定員工應該做什么

67、和不應該做什么，通過程序規(guī)定員工先做什么后做什么。組織中的規(guī)章制度和程序對人的約束力越大，組織的正規(guī)化程度越高。,FANG,,二、組織設計的權變因素,（一）組織環(huán)境,組織環(huán)境對組織結構設計的影響表現(xiàn)職位和部門組織的分工和協(xié)作方式控制過程計劃和預測,（二）組織戰(zhàn)略,表3-4 組織戰(zhàn)略與結構方案,FANG,,二、組織設計的權變因素,（三）組織規(guī)模,,（四）組織技術,表3-5 組織規(guī)模與組織架構關系表,,,FANG,二、組

68、織設計的權變因素,（五）人員素質,人員素質對組織架構的影響主要表現(xiàn)集權與分權管理跨度大小部門設置的形式定編人數(shù)協(xié)調機制,FANG,,第四章 組織文化,FANG,第四章 組織文化,目 錄,第一節(jié) 組織文化概述 第二節(jié) 組織文化建設第三節(jié) 組織文化與人力資源管理,FANG,第一節(jié) 組織文化概述,一、組織文化的含義與類型（一）組織文化的含義（二）組織文化的類型二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展三、組織文化的