1、1,如何進行業(yè)務分析及報告撰寫,,,總公司代理業(yè)務部 2008年1月,2,業(yè)務分析的作用,提供決策支持增強業(yè)務信心,3,撰寫業(yè)務報告的方法 PPT的制作與表達,課程目錄,4,KPI指標分類分析,撰寫業(yè)務報告的步驟,確定報告題目,規(guī)劃結構、提綱、主要內容,發(fā)現(xiàn)問題,數(shù)據(jù)、信息收集與分析,解決措施、應對策略,回顧總結、工作計劃,,,,,,撰寫前首先確定報告目的、展示對象，整個報告要站在報告人和讀者的立場和角度來思考問題。,圍繞報

2、告主題，了解數(shù)據(jù)信息所反映的根本原因，深入挖掘經營中存在的問題，揭示矛盾。,以業(yè)務發(fā)展中存在的問題提出切實可行的解決措施；預測業(yè)務發(fā)展趨勢，提供應對策略。,,,,調整完善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制作PPT報告,PPT的制作與表達，圖表的運用,收集一切與報告內容相關的數(shù)據(jù)與信息,總結前一階段工作，結合前面的分析，做好下一階段的工作計劃，建議做好行事歷,提綱內容連貫，邏輯清晰，有針對性，重點突出，并能實現(xiàn)匯報目的

3、,,,,,,,,,,針對分析對象有重點地分析相關指標,5,按不同匯報對象分類,對公司,,分公司：旨在讓分公司了解各條業(yè)務線/各產品的業(yè)務進展情況、關鍵業(yè)績指標情況，從指標中發(fā)現(xiàn)業(yè)務進展過程中存在的問題，提出解決建議。關鍵點：達成計劃情況、關鍵指標分析、重點工作事項完成情況、 下階段工作計劃及舉措?？偣荆褐荚谧尶偣径ㄆ诹私夥止緲I(yè)務進度/各產品、關鍵指標運作情況、市場環(huán)境分析、重點工作完成情況及下階段工作舉措。關鍵點：達成計劃

4、情況、關鍵指標、市場占比、下階段重點工作舉措。,6,按不同匯報對象分類,對銀行,對團隊,,旨在向銀行匯報階段性成績的取得，進行競賽方案的追蹤，提出相關支持需求。遞進深度：網點關鍵點：匯報成績提出需求匯報頻率：月,,旨在定期追蹤業(yè)績情況、進行基本法進度追蹤，把握渠道及個人業(yè)績狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，表揚先進激勵落后，提出工作要求。遞進深度：個人關鍵點：追蹤業(yè)務情況，安排工作，激勵匯報頻率：周,,,7,按分析時間分類,月度

5、報告,,關鍵點：業(yè)績及其走勢/業(yè)務推動行為及效果/信息收集,,半年報告,季度報告,年度報告,關鍵點：業(yè)績及其走勢變化分析/業(yè)務結構/產品策略分析/同業(yè)階段性策略和效果/信息篩選,關鍵點：業(yè)績變化走勢及結果/業(yè)務結構及效益分析/產品策略分析/競爭戰(zhàn)略得失/市場預測與戰(zhàn)略決策,,,8,按分析目的分類,,,制式化程度,分析程度,淺,高,深,統(tǒng)計分析報告,經營分析報告,專題分析報告,,,渠道合作報告,對象：公司管理層、職能部門目的：研究管理專

6、項議題及對策如市場調研報告、某產品銷售專項分析報告等,對象：公司管理層目的：診斷、管理決策如月度經營分析報告、季度經營分析報告、年度經營分析報告,對象：股東、監(jiān)管部門目的：客觀描述經營結果如月報、年報等,對象：公司管理層、渠道相關領導目的：增強合作信心、加大合作深度如合作分析報告,低,,9,常用業(yè)務報告的結構,一、本月經營情況概述二、本月市場情況三、關鍵業(yè)績指標分析四、重點工作跟蹤回顧五、存在不足及改進措施六、下

7、一步工作計劃,月度經營分析報告,一、渠道經營情況概述二、關鍵業(yè)績指標分析三、雙方合作成績展示四、渠道內同業(yè)競爭情況五、未來的發(fā)展規(guī)劃六、需要支持,渠道合作報告,10,KPI指標分類分析,撰寫業(yè)務報告的步驟,確定報告題目,規(guī)劃結構、提綱、主要內容,發(fā)現(xiàn)問題,數(shù)據(jù)、信息收集與分析,解決措施、應對策略,回顧總結、工作計劃,,,,,,撰寫前首先確定報告目的、展示對象，整個報告要站在報告人和讀者的立場和角度來思考問題。,圍繞報告主題，了

8、解數(shù)據(jù)信息所反映的根本原因，深入挖掘經營中存在的問題，揭示矛盾。,以業(yè)務發(fā)展中存在的問題提出切實可行的解決措施；預測業(yè)務發(fā)展趨勢，提供應對策略。,,,,調整完善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制作PPT報告,PPT的制作與表達，圖表的運用,收集一切與報告內容相關的數(shù)據(jù)與信息,總結前一階段工作，結合前面的分析，做好下一階段的工作計劃，建議做好行事歷,提綱內容連貫，邏輯清晰，有針對性，重點突出，并能實現(xiàn)匯報目的,,,,,

9、,,,,,針對分析對象有重點地分析相關指標,11,進行數(shù)據(jù)分析的意義,,,,發(fā)現(xiàn)問題,證明問題,解決問題,通過對收據(jù)的收集與分析發(fā)生問題的時間或單位,通過數(shù)據(jù)曲線的變化異常以及歷史數(shù)據(jù)的比對驗證問題的存在，尋找問題的原因,通過數(shù)據(jù)監(jiān)測解決問題的措施是否得當，適時修改解決方案 檢測解決問題的效果是否符合預期,,,,發(fā)現(xiàn)問題、證明問題、解決問題的過程就是數(shù)據(jù)從異常轉向健康的過程，而數(shù)據(jù)則是驗證結果的唯一標準。,12,數(shù)據(jù)分析流程圖,,1

10、3,,數(shù)據(jù)分析流程圖,,14,,數(shù)據(jù)來源,收集基礎數(shù)據(jù),內部數(shù)據(jù)：來源于合眾人壽MIS系統(tǒng)、核心 業(yè)務系統(tǒng)。　外部數(shù)據(jù)：來源于銀行個金、同業(yè)數(shù)據(jù)交 流、保險同業(yè)公會、當?shù)乇１O(jiān) 局、金融統(tǒng)計年鑒。,15,,數(shù)據(jù)分析流程圖,,16,,基礎數(shù)據(jù),保費收入和件數(shù)：總保費、躉交、期交、分險種、渠道保費收入和件數(shù)網點：總網點

11、數(shù)、活動網點數(shù)、各渠道網點數(shù)客戶經理：總人數(shù)、達標人數(shù),,關鍵指標,計劃達成率網點活動率網均產能躉繳/期繳件均保費躉繳/期繳網均件數(shù)市場份額,確定關鍵指標,人員活動率 人均產能 客戶經理達標率,,效率指標—— 人力指標——,÷,17,效率指標的含義,保費計劃達成率,1、定義：保費計劃達成率＝承?？偙ＹM/計劃總保費2、指標設計意義：所觀察單位在特定期間內業(yè)務完成情況及業(yè)務發(fā)展趨

12、勢3、定義釋義： A.一般作為正式場合的報告使用承保數(shù)據(jù)，若有特殊情況可標明為預收數(shù)據(jù)，承保保費收 入剔除當月撤保保費和退保保費；通過保全收入的新增附約也不計算在內。 B.承?？偙ＹM＝首年首期。公司在制定計劃時也可能同時確定首年、續(xù)年兩個指標。4、跟蹤頻率： A：每月：月計劃達成率＝當月承?？偙ＹM/當月計劃總保費 B：累計：累計計劃達成率＝當年累計承?？偙ＹM/本年度計劃總保費5、總公司

13、觀察全部機構的保費計劃完成情況、各分公司計劃達成率6、分公司觀察機構計劃達成率、渠道計劃達成率等,18,網點活動率,1、定義：網點活動率＝活動網點數(shù)/全部簽約網點數(shù)2、指標設計意義：觀察各渠道產出網點的比例3、定義釋義： 活動網點指保費>0的網點；若撤保導致當月某網點保費<=0則不算活動網點4、跟蹤頻率： A.每月：月網點活動率＝當月活動網點數(shù)/當月全部簽約網點數(shù) B.累計：累計網

14、點活動率＝ ∑月活動網點數(shù)/ ∑月全部簽約網點數(shù) （關注3個月連續(xù)出單網點、3個月連續(xù)掛零網點）5、總公司觀察各分公司網點活動率、各渠道網點活動率6、分公司觀察各渠道網點活動率、三級機構網點活動率,注：網點活動率直觀反映出網點經營的廣度，業(yè)務發(fā)展較好的情況下可 觀察日網點活動率。,效率指標的含義,19,網均產能,1、定義：網均產能＝承保保費收入/活動網點數(shù)2、指標設計意義：觀察網點的產出效

15、率3、定義釋義： 保費收入指躉繳和期繳首期保費收入，不包含首年續(xù)期、續(xù)年續(xù)期和新增附約保費收入4、跟蹤頻率： A.每月：月網均產能＝當月承保保費/當月活動網點數(shù) B.累計：累計網均產能＝ ∑月承保保費/ ∑月活動網點數(shù)5、總公司觀察各分公司網均產能、各渠道網均產能6、分公司觀察各渠道網均產能、三級機構網均產能,注：網均產能直觀反映出網點經營的深度，需要進行動態(tài)分析，不同期比較。網均產能直接體現(xiàn)

16、出單網點貢獻度，它要同時結合網點活動率進行綜合分析。,效率指標的含義,20,網均件數(shù),1、定義：網均件數(shù)＝承保件數(shù)（主險）/活動網點數(shù)2、指標設計意義：觀察網點的銷售量3、指標釋義： 承保件數(shù)指躉繳和期繳首期承保件數(shù)，不包含首年續(xù)期、續(xù)年續(xù)期和新增附約4、跟蹤頻率： A.每月：月網均件數(shù)＝當月承保件數(shù)/當月活動網點數(shù) B.累計：累計網均件數(shù)＝ ∑月承保件數(shù)/ ∑月活動網點數(shù)5、總公司層面：各分

17、公司網均件數(shù)、各渠道網均件數(shù)6、分公司層面：各渠道支行網均件數(shù)、各三級機構網均件數(shù),效率指標的含義,21,件均保費,1、定義：件均保費＝承保保費/承保件數(shù)2、指標設計意義：體現(xiàn)保單質量和客戶質量3、定義釋義 A.作為新機構關鍵指標，跟蹤1年 B.新產品上柜第一年作為關鍵指標，連續(xù)觀察六個月，對波動幅度在5％以內的不再作為 關鍵指標4、跟蹤頻率： A.每月：月件均保費＝當月承保保費/當月承保

18、件數(shù) B.累計：累計件均保費＝ ∑月承保保費/ ∑月承保件數(shù)5、總公司觀察各機構件均保費、各渠道件均保費6、分公司觀察各渠道件均保費、各三級機構件均保費,業(yè)績＝件均保費×件數(shù) 件數(shù)不低的情況下業(yè)績不理想則件均太低可能是銷售技能的問題,效率指標的含義,22,簽約網點市場占有率,1、定義：簽約網點市場占有率=簽約網點數(shù)/市場總網點數(shù)2、指標設計意義：反映渠道拓展能力3、定義釋義：指各渠道簽約網點占比4、跟

19、蹤頻率： 每月：月簽約網點市場占有率=月簽約網點數(shù)/市場總網點數(shù)5、總公司觀察各分公司各渠道簽約網點市場占有率6、分公司觀察各渠道簽約網點市場占有率，有三級機構的還需要觀察各三級機構簽約網點市 場占有率,注：簽約網點市場占有率將是市場份額占比的基礎，也直接體現(xiàn)了公司 在市場上獲得了多大的蛋糕。,效率指標的含義,23,人員活動率,1、定義：人員活動率＝活動客戶經理數(shù)/全部客戶經理數(shù)2、指標設計意義：體

20、現(xiàn)銷售隊伍人員活動情況，直接反映人員技能與意愿3、指標釋義： A.客戶經理是否產出業(yè)績 B.每月進行追蹤，尤其是隊伍不穩(wěn)定期4、跟蹤頻率： A.每月：月人員活動率＝月度活動客戶經理數(shù)/全部客戶經理數(shù)5、總公司觀察各分公司人員活動率了解業(yè)務隊伍質量6、分公司觀察各渠道人員活動率,人力指標的含義,24,人均產能,人力指標的含義,1、定義：人均產能＝渠道承保保費收入/渠道活動人數(shù)2、指標設計意義：

21、觀察人員的產出效率3、定義釋義： 保費收入指躉繳和期繳首期保費收入，不包含首年續(xù)期、續(xù)年續(xù)期和新增附約保費收入4、跟蹤頻率： A.每月：月人均產能＝當月渠道承保保費/當月渠道活動人數(shù) B.累計：累計人均產能＝ ∑月渠道承保保費/ ∑月渠道活動人數(shù)5、總公司觀察各分公司人均產能、各渠道人均產能6、分公司觀察各渠道人均產能,人均產能就是這個團隊的戰(zhàn)斗力,25,客戶經理達標率,1、定義：客戶經理達標率

22、＝達標客戶經理數(shù)/全部客戶經理數(shù)2、指標設計意義：體現(xiàn)銷售隊伍建設情況3、指標釋義： A.客戶經理是否達標按下發(fā)的有關業(yè)務考核標準 B.從見習客戶經理開始跟蹤觀察，每季跟蹤一次4、跟蹤頻率： A.每季：季客戶經理達標率＝季度達標客戶經理數(shù)/全部客戶經理數(shù) B.累計：累計客戶經理達標率＝ ∑季達標客戶經理數(shù)/ ∑季全部客戶經理數(shù)5、總公司觀察各分公司客戶經理達標率6、分公司觀察各渠

23、道客戶經理達標率、各職級客戶經理達標率，各三級機構客戶經理達標率,人力指標的含義,26,,數(shù)據(jù)分析流程圖,,27,數(shù)據(jù)分析的原則——宏觀與微觀相結合,普遍撒網，重點培養(yǎng)的原則,第一步進行總體業(yè)務經營數(shù)據(jù)優(yōu)劣的體現(xiàn)，從宏觀上了解業(yè) 務進展的總體情況。 ——普遍撒網 對關鍵的KPI指標進行分析，不同業(yè)務階段關注的關鍵指標有 所不同，通過關鍵指標的變化情況體現(xiàn)業(yè)務進展的健康與否， 發(fā)現(xiàn)成績取得的原因或是存在的問題。 ——重點

24、培養(yǎng),宏觀數(shù)據(jù)體現(xiàn)狀態(tài)，微觀數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題,28,微觀：11月網點活動率,宏觀：1-12月銀代業(yè)務保費達成情況,例：,,29,數(shù)據(jù)分析的原則——靜態(tài)與動態(tài)相結合,靜態(tài)數(shù)據(jù)是在陳述某個時間或階段的業(yè)務表現(xiàn)，而動態(tài)數(shù)據(jù)則是將若干可比靜態(tài)數(shù)據(jù)進行對比，體現(xiàn)出業(yè)務的增長或下降。 只有通過動態(tài)對比才能發(fā)現(xiàn)問題。,,動態(tài),例：,靜態(tài),30,數(shù)據(jù)分析的原則——橫向對比與縱向對比相結合,橫向對比：在同一單位時間不同對象的比較，體現(xiàn)份額或是排名,縱向對比

25、：同一對象在不同時間點的表現(xiàn)的比較。體現(xiàn)成長與退步。,,31,數(shù)據(jù)分析的原則——與經營思路密切結合,數(shù)據(jù)的使用與分析可直接驗證經營思路與業(yè)績表現(xiàn)的統(tǒng)一性 數(shù)據(jù)的分析直接體現(xiàn)經營思路落實過程中的成果與存在的問題 數(shù)據(jù)的跟蹤反應經營思路的階段性變化與預期效果的差別,例：,,32,,數(shù)據(jù)分析流程圖,,33,業(yè)務模式決定KPI指標——效能,業(yè)績 =,網點 × 網均保費,網點 × 網點活動率 × 網均產能,網點

26、× 件均保費× 網均件數(shù),相關分析 其中網點數(shù)量為相對不可變因素、件均保費可通過產品組合或 促銷方案進行提升但同時也受網點周圍客戶資源的限制因此也 可看作不可變因素。由此可見網點活動率、網均產能及網均件 數(shù)成為可變因素，同時也是提高業(yè)績的重點。,數(shù)據(jù)元素 網點數(shù)量、網均保費、網點活動率、網均產能、件均保費

27、 網均件數(shù)關鍵指標 網點活動率、網均產能、網均件數(shù),34,網點經營不同階段的關鍵指標,網點引入期,網點啟動期,網點成長期,網點成熟期,主要特征：網點剛完成分配還未進駐,主要特征：網點完成培訓，產能逐漸提升但是網點活動率較低且不穩(wěn)定,主要特征：網點活動率較高而且較為穩(wěn)定，網點產能穩(wěn)步提升，網點內保費占有率快速提升,主要特征：所轄網點活動率很高（理想為100％）且持續(xù)穩(wěn)定。網點內保費占有率為100％（多家代理作成獨家代理）,關

28、注指標：網點產能 網點內同業(yè)保費占有率,關注指標：網點活動率 網點內同業(yè)保費占有率 柜員退保率,關注指標：網點活動率 網點產能 網點件數(shù) 躉繳期繳占比

29、 網點內同業(yè)保費占有率 重點柜員占比,關注指標：網點活動率 網點產能 躉繳期繳占比 重點柜員占比,,包產到戶 實現(xiàn)溫飽 達到小康,35,業(yè)務

30、模式決定KPI指標——效能,業(yè)績 =,柜員面談次數(shù) × 平均成交率 × 件均保費,相關分析 由于件均保費受網點周圍客戶資源的影響較大因此可看作不 可變因素。對于可變因素柜員面談次數(shù)以及平均成交率的提 升的工作重點同樣集中在柜員身上。因此要通過提升柜員的 銷售積極性提高柜員面談次數(shù)，同時有針對性的對柜員進行

31、 培訓從而提升技能提高平均成交率，進而達到提升業(yè)績的目 的。,數(shù)據(jù)元素 柜員面談次數(shù)、平均成交率及件均保費關鍵指標 柜員面談次數(shù)、平均成交率,36,業(yè)務模式決定KPI指標——人力,團隊 × 團隊平均業(yè)績,團隊 × 團隊人數(shù) × 人均保費,團隊 × 團隊人數(shù)×人員活動率×人均產能,業(yè)績 =,相關分析 團隊數(shù)量主要取決于渠道數(shù)量、團隊人數(shù)主要與

32、網點數(shù)量有關, 皆可視為不可變因素，由此可見關鍵點集中到了人均產能 這項指標。那么要提升團隊里的人均產能來達到業(yè)績提升就要求團 隊嚴格執(zhí)行基本法，加強客戶經理隊伍網點經營技能的輔導并且保 持團隊每個人員的產能的平均，切忌兩 極分化。,數(shù)據(jù)元素 團隊數(shù)量、團隊平均業(yè)績、團隊人數(shù)、人員活動率、人均產能關鍵指標 人員活動率、

33、人均產能,37,業(yè)務模式決定KPI指標——人力,業(yè)績 =,相關分析 此業(yè)務模式中將重點集中在團隊方面，而衡量標準則為達標與 否，那么如何界定“標”則是劃分達標與不達標的關鍵，而此“標” 的確定又因業(yè)務發(fā)展階段的不同而不同。例如建立百萬團隊、 全員轉正、維持、晉升

34、等等不同時期的不同目標。那么如何將 這些不同的標準進行整合，就是要通過基本法確定目標并 進行嚴格執(zhí)行。同時基本法體現(xiàn)了公司的導向，那么通過基本 法確定的目標也就離不開公司對于客戶經理銷售導向的引導。,達標客戶經

35、理人員業(yè)績 + 不達標客戶經理人員業(yè)績,關鍵指標 達標客戶經理人員業(yè)績、不達標客戶經理人員業(yè)績,38,,數(shù)據(jù)分析流程圖,,39,尋找原因,——效能指標,,關鍵指標 反映問題 解決重點,40,,關鍵指標 反映問題 解決重點,,尋找原因,——效能指標,41,——人力指標,,關鍵指標 反映問題

36、 解決重點,,,尋找原因,42,——效率指標,,關鍵指標 反映問題,,尋找原因,43,KPI指標分類分析,撰寫業(yè)務報告的步驟,確定報告題目,規(guī)劃結構、提綱、主要內容,發(fā)現(xiàn)問題,數(shù)據(jù)、信息收集與分析,解決措施、應對策略,回顧總結、工作計劃,,,,,,撰寫前首先確定報告目的、展示對象，整個報告要站在報告人和讀者的立場和角度來思考問題。,圍繞報告主題，了解數(shù)據(jù)信息所反映的根本原因，深入挖掘經

37、營中存在的問題，揭示矛盾。,以業(yè)務發(fā)展中存在的問題提出切實可行的解決措施；預測業(yè)務發(fā)展趨勢，提供應對策略。,,,,調整完善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制作PPT報告,PPT的制作與表達，圖表的運用,收集一切與報告內容相關的數(shù)據(jù)與信息,總結前一階段工作，結合前面的分析，做好下一階段的工作計劃，建議做好行事歷,提綱內容連貫，邏輯清晰，有針對性，重點突出，并能實現(xiàn)匯報目的,,,,,,,,,,針對分析對象有重點地分析相關

38、指標,44,回顧總結、工作計劃,舉例：,總結：分類清晰、效果評估、經驗提取、獎懲措施等,最好附上工作計劃行事歷，確保計劃達成。,行事歷有合理分配工作時間、督促工作進度等作用,計劃：目標清晰、分工明確、操作性強、時間掌控等,45,KPI指標分類分析,撰寫業(yè)務報告的步驟,確定報告題目,規(guī)劃結構、提綱、主要內容,發(fā)現(xiàn)問題,數(shù)據(jù)、信息收集與分析,解決措施、應對策略,回顧總結、工作計劃,,,,,,撰寫前首先確定報告目的、展示對象，整個報告要站在報

39、告人和讀者的立場和角度來思考問題。,圍繞報告主題，了解數(shù)據(jù)信息所反映的根本原因，深入挖掘經營中存在的問題，揭示矛盾。,以業(yè)務發(fā)展中存在的問題提出切實可行的解決措施；預測業(yè)務發(fā)展趨勢，提供應對策略。,,,,調整完善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制作PPT報告,PPT的制作與表達，圖表的運用,收集一切與報告內容相關的數(shù)據(jù)與信息,總結前一階段工作，結合前面的分析，做好下一階段的工作計劃，建議做好行事歷,提綱內容連貫，邏輯

40、清晰，有針對性，重點突出，并能實現(xiàn)匯報目的,,,,,,,,,,針對分析對象有重點地分析相關指標,46,規(guī)劃結構、提綱、重點內容,統(tǒng)計分析報告,經營分析報告,專題分析報告,渠道合作報告,重 點,專項指標深入分析關注點更準確,用客觀數(shù)據(jù)說話多從內部尋找原因,總結合作碩果展現(xiàn)前景、樹立信心適當提出加深合作的需求,客觀反映業(yè)務情況,報告無定式,47,KPI指標分類分析,撰寫業(yè)務報告的步驟,確定報告題目,規(guī)劃結構、提綱、主要內容,發(fā)現(xiàn)問

41、題,數(shù)據(jù)、信息收集與分析,解決措施、應對策略,回顧總結、工作計劃,,,,,,撰寫前首先確定報告目的、展示對象，整個報告要站在報告人和讀者的立場和角度來思考問題。,圍繞報告主題，了解數(shù)據(jù)信息所反映的根本原因，深入挖掘經營中存在的問題，揭示矛盾。,以業(yè)務發(fā)展中存在的問題提出切實可行的解決措施；預測業(yè)務發(fā)展趨勢，提供應對策略。,,,,調整完善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制作PPT報告,PPT的制作與表達，圖表的運用,收

42、集一切與報告內容相關的數(shù)據(jù)與信息,總結前一階段工作，結合前面的分析，做好下一階段的工作計劃，建議做好行事歷,提綱內容連貫，邏輯清晰，有針對性，重點突出，并能實現(xiàn)匯報目的,,,,,,,,,,針對分析對象有重點地分析相關指標,48,撰寫業(yè)務報告的方法 PPT的制作與表達,課程目錄,49,業(yè)務報告的總體要求,字圖要在標線內，橫豎要對齊 文字大小要一致，字體要統(tǒng)一圖形顏色要少量，色彩要溫和內容結構要協(xié)調，整體感要強多用圖表來

43、說話，數(shù)據(jù)要準確文字描述要減少，語言要精巧邏輯思維要嚴謹，報告才叫好,50,報告樣本標準（1/3）——純文字內容,,現(xiàn)狀,問題,建議措施,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

44、WWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,方面,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,銷售隊伍,后援,51,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

45、WWWWWWWWWWWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,結 論WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,,,,,現(xiàn)狀,存在問題,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,WW

46、WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW,報告樣本標準（2/3）——推理式多文字情況,52,現(xiàn) 狀文字比較少時可以用圖形襯托內容，以豐富版面內容，強化報告 結構。,結 果圖形的大小可以根據(jù)文字內容的多少而定，也可以表達前后邏輯關系的形象化。,結論性的內容字體可以

47、加黑,,,報告樣本標準（3/3）——推理式文字較少情況,53,圖文并茂多圖式,,現(xiàn)狀,問題,建議措施,UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU,UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU,UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU

48、UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU,UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU,UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU,UUUUUUUUUUUUUUUUUUU,54,內容說明,,在使用單圖時，圖表大小要適當，應占據(jù)主要位置，文字說明放在次要位置有圖表時一定要減少文字數(shù)量，圖表能說明的問題，不要再用文字重復說明，避免畫蛇添足可根據(jù)數(shù)據(jù)情況決定應采取橫圖或

49、豎圖等方式,圖文并茂單圖式,55,常用圖表的使用,適用于：,表示一個整體，以及它的每個部分占這個整體的百分比。如：各家保險公司的市場占有率。,,圓形圖表,條形圖表,柱狀圖表,線形圖表,圓點圖表,適用于：,表示某些具有可比性的個體之間的排列順序。如：各渠道的保費計劃達成率排名。,適用于：,表示各個不同時間點的對比關系，適用于時間點不多，注重程度和數(shù)量。如某機構上半年的業(yè)務走勢。,適用于：,表示各個不同時

50、間點的對比關系，適用于時間段較長，側重變化和趨勢。如某機構全年的業(yè)務走勢。,適用于：,表示兩個變量之間的關系是否如預想的那樣。如躉繳產品的手續(xù)費與保費收入之間的關系。,56,優(yōu)秀業(yè)務分析報告的參考標準,,優(yōu)秀報告參考標準,針對性強具體可行,表達得當，形式吸引,分析透徹重點突出,中心明確，邏輯清晰,57,怎樣做好業(yè)務分析,加強對業(yè)務分析的重視，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，加強業(yè)務把控能力,加強對宏觀環(huán)境、監(jiān)管政策、市場情況的敏感度,經常與