1、農商行(農信社、合行)組織架構優(yōu)化咨詢項目,北京德辰咨詢集團 管理變革推動者,,,,,項目需求理解,一,,,,,項目解決方案,二,,,,,項目具體實施方案,三,Table of Contents,內容大綱,中國銀行業(yè)組織架構發(fā)展的4個主要階段，可以看出組織變革的周期越來越短，組織管理能力多樣性和復雜程度越來越高，組織效率成為管理的核心,3,國際（內）活躍銀行根據(jù)自身業(yè)務特點和客戶對象基本形成直線職能、流程特征職能、職能特性流程和水

2、平流程4種主流組織架構模式，目的是提升組織效率,4,組織架構設計的核心是提升組織效率，為客戶提供個性化的產品和服務，達成上述目標的核心設計理念就是將職能式的金字塔結構重構成為以客戶為核心，專業(yè)化和精細化的管道（條線）模式，載體是（準）事業(yè)部與區(qū)域管理結合的矩陣結構,5,世界上絕大多數(shù)銀行都實施了組織架構的變革與調整,6,組織架構在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架

3、構實踐中的主要形式。組織架構正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——職能型組織,,7,組織架構在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構實踐中的主要形式。組織架構正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——事業(yè)部型組織,,8,組織架構在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構實踐中的主要

4、形式。組織架構正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——矩陣型組織,,9,國際活躍銀行（例如匯豐、花旗、德意志等）在管道（條線）管理的基礎上設置戰(zhàn)略事業(yè)部在客戶細分的基礎上提供專業(yè)化服務，同時通過客戶關系管理在后臺整合后在區(qū)域層面提供跨條線的綜合服務,10,國內的渤海、南京、寧波等銀行在客戶細分、條線管理和機構扁平化等方面進行了積極的實踐、受制于主客觀條件（信用體系、基礎數(shù)據(jù)、監(jiān)管要求）還未形成組織效率良好的架構模式,11,,,,

5、,項目需求理解,一,,,,,項目解決方案,二,,,,,項目具體實施方案,三,Table of Contents,內容大綱,銀行核心能力建設是企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的基礎，組織架構是能力建設的一個核心組成部分，與發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、運營模式、IT系統(tǒng)息息相關,13,分解組織架構的邏輯關系，發(fā)現(xiàn)需要從7個緯度考慮組織架構設計,14,80年代中期，管理學、組織經濟學和銀行管理學進入成熟期，從戰(zhàn)略選擇、組織設計、風險管理、績效考核和科技等方面為銀行變

6、革提供有效的理論基礎,15,激烈市場競爭,競爭加劇,市場需求變化,信息技術發(fā)展,,,金融創(chuàng)新,放松管制,銀行、證券、保險、共同基金混業(yè)經營,脫媒,,,,,通訊技術,計算機,INTERNET,,＋,需求內容多樣化,需求形式多樣化,客戶多樣化,銀行再造產生的原因八十年代中期開始，西方商業(yè)銀行掀起了銀行再造的高潮。,同期，隨著資本市場的成熟、銀行脫媒速度加劇，伴隨信息科技的快速發(fā)展和市場需求變化，為銀行再造及組織架構調整提供了良好的外

7、部環(huán)境和物質基礎,16,組織架構的變革實施需要從3個層面有序推進，首先設計系統(tǒng)的技術方案，其次由銀行根據(jù)自身條件選擇實施（系統(tǒng)配套建設），同時3者進行有效聯(lián)動,17,“組織架構設計” 能及時解決銀行業(yè)面臨諸多問題，但不能解決所有問題，同時組織架構的有效運轉必須附以相關運營模式和人力資源管理,18,組織架構的調整是系統(tǒng)性變革，涉及銀行的各個層面，需要提供相關保證措施才能使設計方案有效落地,與農商行（農信社）的其他轉型舉措緊密配合,積極地學

8、習同業(yè)組織架構調整的經驗及出現(xiàn)的問題，并在項目中運用吸取的經驗及教訓,保證各個業(yè)務部門和職能部門領導參與到各自領域的組織設計中,與董事長和其他高管的及時互動和配合,在戰(zhàn)略澄清的基礎上，配套相關人力資源體系和流程體系的建設，并努力實現(xiàn)3者之間的無縫聯(lián)接,19,組織架構設計采取由上至下和由下至上方法的結合，由上至下是指將職能戰(zhàn)略作為核心輸入，通過標桿研究的方法保證組織架構設計的先進性和活躍性,組織架構設計指導原則,農商行（農信社）發(fā)展目標

9、及現(xiàn)狀,國內外先進實踐＋成熟模型,監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境,組織架構設計框架,流程體系,運營模式,,,,,通過環(huán)境分析和資源測算，形成農商行（農信社）的整體戰(zhàn)略，分解匹配為業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，作為組織架構設計的關鍵輸入,20,組織架構設計由下至上方法是指將管理最基本的單位活動作為管理主體，通過“如何做”完成流程設計，“誰來做”完成組織架構設計，保證組織架構設計的適應性和有效性,21,在組織架構框架設計完成后，進行模式選擇的基礎是組織架構

10、設計原則,22,使用組織架構設計原則，通過有效性分析，確認模式選擇,,工序化組裝結果,對評價因素賦予等權重或依據(jù)考慮因素的重要程度賦予不同權重,依據(jù)評價結果進行組織架構的選擇,23,組織架構設計涵蓋橫縱兩個緯度，橫向關系是指總、分、支等各級機構；縱向關系是指各級機構之間的前中后臺劃分,24,組織框架設計完成后，需要根據(jù)價值鏈體系設計關鍵流程，保證組織架構的運轉,25,在流程體系構建中，考慮最優(yōu)資源匹配流程體系，應設計配套的運營模式,26

11、,,,,,項目需求理解,一,,,,,項目解決方案,二,,,,,項目具體實施方案,三,Table of Contents,內容大綱,27,組織架構設計的模塊和階段劃分,28,子模塊1: 診斷評估與基線調查,29,診斷評估子模塊包括EFR調查,30,子模塊2: 指導原則的解釋與確認,31,基于組織架構設計原則的銀行實踐,32,子模塊3/4: 目標組織架構和運營模式設計,33,組織架構設計樣本,34,樣本示例 ：總行部門的核心職能（前臺）,3

12、5,樣本示例 ：總行部門的核心職能（中臺）,36,樣本示例 ：總行部門的核心職能（后臺）,37,樣本示例 ：分支機構的匯報路線,38,樣本示例 ：典型中小企業(yè)區(qū)域中心,39,子模塊5: 關鍵流程設計,40,交付成果樣本：治理計劃和預算流程的開始點,說明推動整體性的企業(yè)規(guī)劃與預算編列流程中重要角色 – 增加精密性及專業(yè)性的表征提供分支機構需要的策略意見與指示，以開始草擬各自的業(yè)務計劃年初迄今的策略檢視：過去績效的概述同業(yè)發(fā)展的整體

13、看法業(yè)務面臨的議題、重要的趨勢對新架構的設想：本年3-4 個勢在必行的策略2-3 個的組織主題量化的目標與目的：總行相關的：股價（范圍）、本益比、凈值報酬率、每股盈余及每股盈余成長率與分支機構相關的：凈值報酬率、盈余高層次目標的正當性：歷史資料同業(yè)比較投資人的期望業(yè)務計劃的架構 (標準化、制式化)流程與重要里程碑分支機構須參加規(guī)劃簡報并著手撰寫業(yè)務計劃一些表示信心與鼓勵的喊話！,收信人: [子公司總經理]

14、發(fā)信人: 董事長總經理副本抄送:[子公司董事長]主旨:2006年企業(yè)規(guī)劃與預算編列流程的策略方向及指示I本文件的目的II過去數(shù)月的概況III涵義、目標與目的IV業(yè)務計劃應包含的內容V 下一階段的工作,,I,II,III,IV,V,策略備忘錄,內 容,41,交付成果樣本：治理計劃和預算流程,42,子模塊 6：各級機構職責劃分及描述手冊,43,交付成果樣本：各級分支機構職責描述,4

15、4,交付成果樣本：產品團隊職責描述,45,子模塊 7：總行和事業(yè)部（分支機構）關鍵績效指標（ KPI）,46,交付成果樣本：關鍵績效指標（KPI）構造,關鍵績效領域,47,子模塊8：推廣計劃:可行性方案和指南,48,交付成果樣本：組織架構實施計劃,49,大型國有銀行機構變革典型案例：中國進出口銀行,50,全國股份制銀行能力提升典型案例：民生銀行,51,城市商業(yè)銀行機構吸收合并典型案例：吉林銀行,52,城市商業(yè)銀行典型案例：漢口銀行,5

16、3,德辰為艱難的銀行核心能力建設涵蓋的“診斷－方案－測試－路線－實施” 提供全過程經驗豐富的指導,54,,,,,地址：北京市朝陽區(qū)光華路4號東方梅地亞中心A座2208電話：010-85597753中國農金機構發(fā)展促進會：www.crcba.com微信訂閱號：農金閱讀德辰官網(wǎng)：www.designcmc.com 官方微信：designcmc官方微博： weibo.com/designcmc電子郵箱：designcmc@126