1、核心員工的激勵核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，一般來講，企業(yè)80％以上的價值和利潤是由最核心的20％員工創(chuàng)造的，這些員工是企業(yè)核心能力的根本來源，是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力。那么，什么樣的員工是核心員工怎樣有效地利用核心員工，激勵其發(fā)揮最大的潛力去實現企業(yè)的目標，使他們長期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多更大的價值呢長安汽車(集團)有限責任公司(簡稱長安公司)有員工近3萬名，對于這樣一家大型企業(yè)，如何辨別出核心員工，并予以不同的有效激勵

2、，是其人力資源管理的核心問題之一。結合自身實際，長安對此進行了深入探討，并創(chuàng)建了一套行之有效的辦法。一，核心員工的界定要激勵核心員工，首先要界定清楚什么樣的員工是核心員工，并對其有針對性地制定一系列激勵措施和管理辦法，才能做好核心員工的管理工作。長安公司對核心員工的定義是：掌握核心技術、從事核心業(yè)務，能夠幫助公司實現戰(zhàn)略目標和提高公司的競爭能力，或能夠直接幫助公司高層管理者提高管理業(yè)務能力、經營能力和管理風險能力的員工。長安公司主要依據

3、員工的實際價值來判斷其核心與否而非根據職位的高低來甄別，核心員工一般都位居公司的關鍵職位。長安公司的核心員工主要是指中層及以上領導干部；博士、博士后；外聘高級專家；一、二、三級設計師、管理師和技能師；重大項目的總設計師、總工藝師、總質量師；公司的財務、計劃、證券、金融、投資、汽車保險、租賃、網站、掌握客戶資源的營銷等重要管理崗位的工作人員。核心員工所具備的素質和能力使他們對企業(yè)來講是有價值的、稀缺的、骨干的和難以替代的，他們是人才市場上

4、主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會也最多。一旦核心員工離職，將會對公司的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。因此，長安公司在核心員工的激勵方面做了大量工作，盡力做到人盡其才、才盡其用，激勵他們發(fā)揮潛力去實現公司目標，使他們長期高效地為公司創(chuàng)造更多的價值。=核心員工的激勵激勵根源于需要，當行為主體的需要未能滿足時，就會出現心理緊霾文／王宓愚張，進而在身體內產生內驅力

5、，去尋找能夠滿足需要的目標。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。根據亞伯拉罕馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求應該是最高和次高層次的需要一自我實現需要和尊重需要。因此，核心員工除了物質的需要以外，更重要的是精神上的需要，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。1薪酬激勵。核心員工是同業(yè)競爭對手爭奪的對象，核心員工的薪酬應隨行就市，企業(yè)只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心員工才可能不被競爭對手挖走。長安公司

6、對核心員工的薪酬實行了年薪制、項目工資制，專項獎勵等制度。(1)年薪制。主要針對從事技術開發(fā)的核心員工，核心員工的年薪制分為十個等級，每兩年評審一次，根據工作業(yè)績進行晉升和淘汰。(2)項目工資制。根據長安汽車產品開發(fā)流程，將每個項目的工作內容按照產品開發(fā)流程進行細分，流程中的每個階段里程碑對應相應的薪酬標準，每個階段里程碑完成后實行考核，根據考核結果發(fā)放項目工資。(3)專項獎勵。對大型重要的單項工作，長安公司實行專項獎勵。即整項工作完成

7、以后，根據工作量的大小申請專項經費，獎勵參與的核心員工。2工作激勵。(1)安排富有挑戰(zhàn)性的工作。長安公司在核心員工愿意的情況下對98ENTERPRISEMANAGEMENT12007萬方數據其加壓，使之工作更具挑覘|生，并激發(fā)核心員工的潛力；(2)設置具有挑戰(zhàn)性的目標。公司為其設置的目標必須符合激勵員工的需要，當員工通過主觀努力才能達到目標的時候，他就會表現出積極的目的性行為。(3)輪崗。在長安公司內部，有目的有計劃地對核心員工進行崗位

8、輪換，使之既有利于個人潛能發(fā)揮，培養(yǎng)復合型人才，亦有利于工作創(chuàng)造性發(fā)揮。如長安公司將一工廠與四工廠的廠長進行輪換，把他們各自先進的管理方式運用在新的工作崗位上，收到了良好的效果；將長安福特和長安鈴木的總監(jiān)級管理人員定期調回集團公司總部工作，使合資公司先進的管理模式為我所用，同時培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的職業(yè)經理人。通過內部輪崗制度，實現了人員與崗位的最佳匹配。3發(fā)展激勵。影響核心員工敬業(yè)度的最主要因素是職業(yè)發(fā)展機會。長安公司針對不同員工的職業(yè)發(fā)展

9、需要建立了一套職業(yè)管理機制。由于在核心員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人希望在專業(yè)上獲得提升，因此，長安公司為員工發(fā)展提供了兩條通道：(1)管理者通道。晉升級別為：室主任、副處長、處長、副部長、部長、總裁助理、副總裁、總裁。(2)三師通道。晉升級別為：一級管理師、設計師、技能師，享受副總級待遇；二級管理師、設計師、技能師，享受副部級待遇；三級管理師、設計師、技能師，享受副處級待遇。公司提供了實現個人專長發(fā)揮的機會，鋪設

10、了職業(yè)發(fā)展的雙重階梯，盡量使其個人的意愿和公司的發(fā)展所需一致，從而達到雙贏的目的。4信任激勵。長安公司給予核心員工充分的信任，放手讓他們在職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創(chuàng)造性地開展工作。公司盡力做到用人不疑，疑人不用，要讓其放手工作，不橫加干涉，否則，就談不上真正的信賴和授權。這樣才能讓被任用者產生最佳心理，激勵他們最大限度的發(fā)揮主觀能動作用。5感情激勵。長安公司提倡事業(yè)留人，待遇留人和感情留人。每個人都需要關懷與體貼，領導經

11、常與核心員工溝通思想，遇事協商解決，為其排憂解難。如長安公司每半年組織核心員工(主要針對高級人才)與公司副總以上高層領導進行交流和溝通，及時反映公司研發(fā)機制和管理機制中存在的問題，使工作中出現的困難能夠得到解決，避免了高級人才花費大量的時間和精力在人際關系的協調上，使科研項目進展中需要的人員、經費、時間等能夠得到領導的理解和支持；每年舉辦一次博士聯誼會，組織博士、博士后和高級專家攜帶夫人到國內外旅游度假，使他們的身心在一年的緊張工作之余

12、，能夠得到休息和放松，增進他們之間的團結和友誼，培養(yǎng)集體主義的協作精神，使某些知識和技術得到共享。6差別激勵。每個核心員工的需求各不相同，對某一個人有效獎勵的措施可能對其他人沒有效果。長安公司針對核心員工的差異對他們進行個別化的獎勵，如給予物質上的獎勵和精神上的獎勵因人而異，對薪資收入不高的核心員工，以加薪和物質獎勵為主；對高薪收入的核心員工，如美國汽車高級專家、日本汽車高級專家則以精神獎勵為主，如給予口頭表揚、授予“最佳員工”、推薦到