1、由于種種原因限制和影響，目前中國企業(yè)集團的人力資源管理活動缺乏先進理論的指導(dǎo)，其活動表現(xiàn)出零散性、局部性和片面性，集團的人力資源管理活動不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，HR部門處于被邊緣化的地位。由于不少企業(yè)集團采用垂直型組織架構(gòu)，企業(yè)集團內(nèi)各分公司又重新設(shè)立了自己的HR部門，企業(yè)集團內(nèi)部HR部門設(shè)置重疊，人力成本上升，集團無法在人力資源管理活動上對下屬企業(yè)進行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，制約了集團人力資源管理水平的提高。在面對集團內(nèi)外部不斷變化的環(huán)境時，

2、企業(yè)集團的HR部門也無法及時做出響應(yīng)。種種現(xiàn)象表明，企業(yè)集團的人力資源管理活動需要進行一次再造。
　　 在企業(yè)流程再造背景下，企業(yè)集團原有的HRM流程面臨巨大挑戰(zhàn)，HR部門應(yīng)該由以往的成本中心變成企業(yè)內(nèi)部潛在的利潤中心，從繁重、重復(fù)的事務(wù)性處理工作中走出來，由原來單純的行政命令制定、執(zhí)行者向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、員工服務(wù)者、專家顧問和變革創(chuàng)新推動者這四種角色進行轉(zhuǎn)變，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行思考和運作，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。<

3、br>　　 20世紀80年代興起于西方的共享服務(wù)理念由財務(wù)、呼叫等領(lǐng)域向人力資源管理領(lǐng)域延伸，人力資源共享服務(wù)中心模式(HRSSC模式)在這一背景下產(chǎn)生，并在諸如IBM、惠普、埃森哲和拜耳等國際知名企業(yè)中進行實踐。該模式將多業(yè)務(wù)單元的行政性人力資源管理以地區(qū)為單元進行集中管理，成立專家團隊進行流程設(shè)計及政策規(guī)范制定，并由人力資源業(yè)務(wù)伙伴與業(yè)務(wù)部門合作，制定人力資源的戰(zhàn)略決策，協(xié)助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。通過實施人力資源共享服務(wù)這種新

4、的管理模式有效地推動了西方企業(yè)的人力資源管理部門向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴邁進。因此，如何將HRSSC這一模式應(yīng)用到我國的企業(yè)集團人力資源部的改造中，提升人力資源部門的戰(zhàn)略地位，是一個值得探索的問題。
　　 本文擬采用邏輯分析法和案例分析法，分析目前企業(yè)集團HR管理中存在的問題，指出流程再造背景下企業(yè)人力資源部門需要應(yīng)對的變化，找出建立HRSSC的必要性，并對HRSSC模式和HRM流程再造進行關(guān)聯(lián)性分析，結(jié)合實際分析了建立HRSSC：