1、<p>　　畢 業(yè) 設 計（論 文）</p><p>　　題 目： 工程項目的成本控制 </p><p>　　姓 名 </p><p>　　學 號 </p><p>　　所在學院 </p

2、><p>　　專業(yè)班級 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　日 期 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　工程項目的成本控

3、制是在項目管理中監(jiān)控項目工程費用，記錄大量的相關成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。項目成本控制是工程項目管理中一項重要的工作，它包括兩個階段，計劃階段與實施階段。與控制系統(tǒng)相比，計劃系統(tǒng)常常出錯，因此，項目的計劃階段必須包括成本控制。項目的各個階段有不同的參與者。每個參加者的成本控制僅僅是針對其項目管理對象所進行的。一般來說，業(yè)主或項目組織者對整個的項目的成本負責，它們是針對工程項目實施成本控制。承包商則是針對合同任務

4、對象跟具合同價實施成本控制，其目的是盡可能多的獲得利潤，承包商的成本控制效果一般是對工程項目的總成本影響較小，但對工程項目的順利完成有教大影響至于監(jiān)理、設計等質(zhì)詢單位，他們主要是協(xié)助業(yè)主進行成本控制，他們自身的成本控制任務則相對比較簡單、比較少。</p><p>　　關鍵詞： 成本管理 成本控制 項目管理</p><p><b>　　Abstract</b><

5、;/p><p>　　Logistics center can achieve on storage, processing, sorting and dispatching variety of merchandise. Logistics center plays an important role on the supply chain of logistics management. To protect th

6、e normal role of logistics center, Assessment the performance of the logistics center is had regularly , because scientific and effective performance assessment is to supervise, control and guide to logistics center, and

7、 it is easy for logistics center to find out problem and strengthen management. </p><p>　　Key words: performance assessment , Balanced Scorecard, Analytic hierarchy process (AHP)</p><p><b&

8、gt;　　目 錄</b></p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　2 工程項目管理施工成本控制總論</p><p>　　2.1 工程項目管理施工成本控制的概念-------------------------------------------------------------2</p>

9、<p>　　2.2 工程項目管理施工成本控制的目標-------------------------------------------------------------2</p><p>　　2.3 工程項目管理施工成本控制的依據(jù)-------------------------------------------------------------2</p><p>

10、;　　2.4 工程項目管理施工成本控制的步驟-------------------------------------------------------------2</p><p>　　2.5 工程項目管理施工成本控制的任務-------------------------------------------------------------3</p><p>　　3 工程項目管

11、理施工成本控制的原則</p><p>　　3.1 領導者推動原則----------------------------------------------------------------------------------------5</p><p>　　3.2 以人為本，全員參與原則------------------------------------------------

12、-------------------------5</p><p>　　3.3 目標分解責任明確原則-------------------------------------------------------------------------------5</p><p>　　3.4 管理層次與管理內(nèi)容的一致性原則---------------------------------

13、----------------------------5</p><p>　　3.5 動態(tài)性、及時性、準確性原則-------------------------------------------------------------------6</p><p>　　3.6 過程控制與系統(tǒng)控制原則-------------------------------------------

14、------------------------------6</p><p>　　3.7 動態(tài)控制原則-------------------------------------------------------------------------------------------6</p><p>　　4 降低項目成本措施</p><p>　　4.1 降低成

15、本措施的目的---------------------------------------------------------------------------------8</p><p>　　4.2 降低成本措施的主要方法-------------------------------------------------------------------------8</p><p&

16、gt;<b>　　5 成本控制的方法</b></p><p>　　5.1 成本估算方法------------------------------------------------------------------------------------------10</p><p>　　5.2 費用偏差分析法--------------------------

17、----------------------------------------------------------11</p><p>　　5.3 成本分析指標與成本數(shù)據(jù)------------------------------------------------------------------------11</p><p>　　6 對項目成本控制的合理化建議</p>

18、;<p>　　6.1 制定科學的施工計劃-------------------------------------------------------------------------------13</p><p>　　6.2 實施機械租賃-----------------------------------------------------------------------------

19、-------------13</p><p>　　6.3 加強對零星分包的成本控制------------------------------------------------------------------------13</p><p>　　6.4 加強企業(yè)人工成本管理的措施--------------------------------------------------

20、----------------14</p><p>　　6.5 材料的成本控制-------------------------------------------------------------------------------------16</p><p>　　7 工程項目成本控制存在問題分析</p><p>　　7.1 控制意識角度分析-----

21、-------------------------------------------------------------------------------19</p><p>　　7.2 從成本控制機制角度分析------------------------------------------------------------------------19</p><p>　　7.3

22、 從成本控制手段角度分析------------------------------------------------------------------------19</p><p><b>　　結(jié)束語20</b></p><p><b>　　致 謝21</b></p><p><b>　　參考文獻

23、22</b></p><p><b>　　一 引言</b></p><p>　　企業(yè)面臨極大的競爭壓力，生存環(huán)境不容樂觀。因此，要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)并采取相應 的措施，實施有效的項目成本管理。</p><p>　　工程施

24、工項目成本控制,指在項目成本在成本發(fā)生和形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內(nèi),以達到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效的目的。本文綜合各方面的觀點，講述工程項目管理的基本概念以及對施工成本管理控制進行了探討。。</p><p>　　二 工程項目管理施工成本控制總論</p><p>　　2.

25、1 工程項目管理施工成本控制的概念</p><p>　　工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘

26、降低成本的潛力，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。</p><p>　　工程項目成本管理首先應成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關系。項目經(jīng)理部應對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)

27、對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務。企業(yè)的盈利目標有賴于項目成本的降低。</p><p>　　由此可見，在實際施工中，若忽視成本控制，將成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實際成本支出，這時已無法對損失進行彌補。因此，建筑項目的成本控制是非常重要的。 </p><p>　　2.2 工程項目管理施工成本控制的內(nèi)容</p><p>　　工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理

28、系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內(nèi)。</p><p>　　2.2.1工程項目成本預測</p><p

29、>　　項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。</p><p&g

30、t;　　2.2.2工程項目成本計劃</p><p>　　工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。

31、可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。</p><p>　?。?）工程項目成本控制</p><p>　　工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)

32、驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權(quán)限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。</p><p>　?。?）工程項目成本核算</p><p>　　工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本

33、的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。</p><p>　　（5）工程項目成本分

34、析</p><p>　　工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本

35、變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。</p><p>　?。?）工程項目成本考核</p><p>　　所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和

36、考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。</p><p>　　工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的

37、實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策的目標的重要手段。三 工程項目管理施工成本控制的原則</p><p>　　3.1 領導者推動原則</p><p>　　企業(yè)的領導者是企業(yè)成本的責任人，必然是工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目成

38、本管理的方法和目標，組織項目成本管理體系的建立和維持，創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部目標的良好環(huán)境。</p><p>　　3.2 以人為本，全員參與原則</p><p>　　項目成本管理的每一項工作、每一個內(nèi)容都需要相應的人員來完善，抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、質(zhì)量管理、安全管理

39、、施工技術(shù)管理、物資管理、勞務管理、計劃統(tǒng)計、財務管理等一系列管理工作都會影響到項目成本，項目成本管理是項目管理的中心工作，必須讓企業(yè)全體人員共同參與，只有這樣才能保證項目成本工作順利進行。</p><p>　　3.3 目標分解責任明確原則</p><p>　　項目成本管理工作的業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為定量指標，而這些指標的完成是通過上述各級各個崗位的工作來實現(xiàn)的，為明確各級各崗位的成本目標和任務

40、，就必須進行指標分解。企業(yè)確定工程項目責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進行一次目標分解。企業(yè)的責任是降低企業(yè)的管理費用和經(jīng)營費用，組織項目經(jīng)理部完成工程項目責任成本指標和成本降低率指標。項目經(jīng)理部還要對工程項目責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解，根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每一個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每一個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。事實上每個項目管理工作都是有

41、具體的個人來執(zhí)行的，執(zhí)行任務而不明確承擔的任務等于無人執(zhí)行負責，久而久之就會形成人人都在工作但是誰也不負責任的局面那么工程將不會做好，企業(yè)將不會強大。</p><p>　　3.4 管理層次與管理內(nèi)容的一致性原則</p><p>　　項目成本管理是企業(yè)各項專業(yè)管理的一個部分，從管理層上講，企業(yè)是決策中心、利潤中心，項目是企業(yè)的生產(chǎn)場地，是企業(yè)的生產(chǎn)車間，由于大部分的成本耗費在此發(fā)生，因而他也

42、是成本中心。項目完成了材料和半成品在空間和時間上的流水，絕大部分要素或資源要在項目上完成價值轉(zhuǎn)換，并要求實現(xiàn)增值，其管理上的深度和廣度遠遠大于一個生產(chǎn)車間所能完成的工作任務，因此項目上的生產(chǎn)責任和成本責任是非常大的，為了完成或?qū)崿F(xiàn)工程管理和成本目標，就必須建立一套相應的管理制度，并授予相應的權(quán)力。因而相應的管理層次，它相對應的管理內(nèi)容和管理權(quán)力因而相應的管理層次，它相對應的管理權(quán)力必須相稱和匹配，否則會發(fā)生責、權(quán)、利的不協(xié)調(diào)，從而導致管

43、理目標和管理結(jié)果的扭曲。</p><p>　　3.5 動態(tài)性、及時性、準確性原則</p><p>　　項目成本管理是為了實現(xiàn)項目成本目標而進行的一系列的管理活動，是對項目成本實際開支的動態(tài)管理過程。由于項目成本的構(gòu)成是隨著工程施工的進展而不斷變化的，因而動態(tài)行駛項目成本管理的屬性之一。進行項目成本管理是不斷調(diào)整項目成本支出與計劃目標的偏差是項目成本支出基本與目標一致的過程。這就需要進行項目

44、成本的動態(tài)管理，他決定了項目成本管理不是一次性工作，而是項目全過程每時每日都在進行的工作。項目成本管理需要及時、準確的提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項目經(jīng)理進行項目成本管理提供科學的決策依據(jù)。如果這些訊息的提供嚴重滯后，救起不到及時的糾偏、亡羊補牢的作用。項目成本管理所編制的各種成本計劃、消耗量計劃，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用支出，必須是實事求是的、準確的。如果計劃的編制不值錢。各項成本管理就失去了基準，如果各項統(tǒng)計不實事求是，

45、不準確，成本核算就不能真實反映虛贏或虛虧，只能導致決策失誤。</p><p>　　因此，確保昔孟母成本管理的動態(tài)性、及時性、準確性是宣布成本管理的靈魂，否則，項目=成本管理就只能是紙上談兵，流于形式。</p><p>　　3.6 過程控制與系統(tǒng)控制原則</p><p>　　項目成本是由施工過程中的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目成本的控制必須采用過程控制的方法，

46、分析每一個過程影響成本的因素，制定過程程序和控制程序，使之時時受于控制狀態(tài)。</p><p>　　項目成本形成的嗎，每一個過程又是與其他過程相互關聯(lián)的，一個過程成本的降低可能會引起關聯(lián)過程的提高，因此，項目成本的管理必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進行系統(tǒng)分析，制定過程的工作目標必須從全局利益出發(fā)，不能為了小團體的利益，損害了整體的利益。</p><p>　　3.7 動態(tài)控制原則</p>

47、;<p>　　全過程的動態(tài)控制原則是指成本控制的對象不只是施工、生產(chǎn)領域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工組織設計、勞動組織、材料供應、工程施工、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降本措施得到貫徹落實，達到預期目標。鑒于施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準備階段的目標成本主要是依據(jù)上級要求和施工組織設計的內(nèi)容來確定的，當竣工階段的成本核算造成了成本盈虧，或發(fā)生偏差，是來

48、不及糾正的。因此，項目經(jīng)理部應把成本控制的重點放在過程的動態(tài)控制上。</p><p>　　四 降低項目成本措施</p><p>　　4.1 降低成本措施的目的</p><p>　　1.降低成本是企業(yè)發(fā)展的需要：企業(yè)有了先進設備和職工的生產(chǎn)的積極性才能建設出質(zhì)量好、工期快，有安全的項目，是項目早發(fā)揮投資效益。</p><p>　　2.降低成本是

49、企業(yè)市場競爭的需要：現(xiàn)在建筑市場是僧多粥少，市場競爭空前激烈，企業(yè)想要在眾多的競爭對手面前取得勝利，往往是都表報價偏低才能中標，低價格中標要求項目施工過程中必須要降低成本，才能做到不虧損。</p><p>　　3.降低成本是提高企業(yè)全體員工物質(zhì)待遇的需要：企業(yè)只有提高員工物質(zhì)生活水平，才能調(diào)動和發(fā)揮員工施工生產(chǎn)的組織性，在施工生產(chǎn)過程中，人是活躍的生產(chǎn)要素，也是最重要的所以調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性可以降低成本，提高項

50、目的經(jīng)濟效益有了效益也就可以提高員工的物質(zhì)生活水平。</p><p>　　4降低成本必須以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出：在市場經(jīng)濟條件下，資源采購、管理和使用必須符合市場經(jīng)濟規(guī)律。組織施工必須按照施工規(guī)律、技術(shù)規(guī)律、經(jīng)濟規(guī)律、我們必須按照客觀規(guī)律組織施工活動優(yōu)化資源配置，才能降低成本，一直少的投入獲得最大的產(chǎn)值取得最好的經(jīng)濟效益。</p><p>　　4.2 降低成本措施的主要方法</p

51、><p>　　1編制先進合理經(jīng)濟適用的施工方案：</p><p>　　⑴施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機械的確定、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。</p><p>　?、浦贫ㄊ┕し桨敢院贤て诤蜕霞壱鬄橐罁?jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素中和考慮。</p><

52、;p>　　⑶同時制定兩個或兩個以上的先進可行的施工方案，一邊從中優(yōu)選最合理，最經(jīng)濟的一個。</p><p>　　2認真審核圖紙，積極提出修改意見：施工單位應該在滿足客戶要求和保證工程前提的情況下聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙認真進行會審，在圖紙會審的時候，對結(jié)構(gòu)復雜、施工難度高的項目要加倍認真仔細，并且要從方便施工有利于加快工程進度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面中和考慮，提出有科

53、學根據(jù)的合理化建議。</p><p>　　3組織流水施工加快施工進度：在加快施工進度的同時，必須根據(jù)實際情況，組織均衡施工，切實做到塊兒不亂，以免發(fā)生不必要的損失。</p><p>　　4切實落實技術(shù)組織措施：落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低成本的又一個關鍵，每一個項目應在開工以前根據(jù)工程概況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施

54、工組織設計，在編制月施工工作計劃的同時，也可以按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。</p><p>　　5以激勵機制調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性：⑴對關鍵工序施工的關鍵班組實行重獎。⑵對材料操作損耗過大的工序，可由生產(chǎn)班組直接承包⑶實行鋼模零件和腳手架零件回收。⑷實行班組落手清承包。</p><p>　　6加強合理管理增加工程收入：在專項合同和分包合同中要注意工程設計圖紙的問題和材料的

55、選用以及業(yè)主的要求與規(guī)定，在這基礎上要及時辦理工程量清單、簽證和進行索賠。</p><p>　　7降低材料成本：⑴加強材料的采購、運輸、收發(fā)、保管工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。⑵加強現(xiàn)場管理，組織分批進場，減少搬運距離，避免二次搬運。⑶對現(xiàn)場的材料數(shù)量、質(zhì)量要嚴格驗收，實行材料的限額領料。⑷推廣使用新工藝、新材料、新技術(shù)。</p><p>　　8降低機械使用費：結(jié)合施工方案的制定選

56、擇最適合項目施工特點的施工機械，做好工序、工種機械施工的組織工作最大限度的發(fā)揮機械使用的效能，做好機械平時的維修保養(yǎng)工作，是機械始終保持完好狀態(tài)，隨時都能正常運轉(zhuǎn)。</p><p><b>　　五 成本控制的方法</b></p><p>　　5.1 成本估算方法</p><p>　　在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利

57、用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。 （1）經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務所需費用可根據(jù)歷史標準估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進行，進行估計的人應有專門知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復雜多變，無法預測今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)、原材料費用、經(jīng)營基礎及管理費用等在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近

58、似的數(shù)字，它適應要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。 （2）因素估算法。這是一種比較科學的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。 （3）WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等

59、，然后估算每個 WBS 要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作</p><p>　　5.2 費用偏差分析法 </p><p>　　這是一種測量工程預算實施情況的方法，也叫掙得值(Earned Value)分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃

60、的要求。它包括以下幾個方面：</p><p>　　一、 在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時確定的計劃工作的預算費用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=計劃工作量×預算定額，是項目進度時間的函數(shù)，是按計劃應在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準的費用估算（包括所有應分攤的管理費）之和，隨著項目的進展而增

61、加，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。</p><p>　　二、在工程項目進展過程中對已完工作的實際費用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是進度時間的函數(shù)，隨著項目的進展而增加是累積值，ACWP 是費用，不是實際工作量。</p><p>　　三、已完工作預算費用 BCWP

62、（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×預算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準的費用估算（包括所有應分攤的管理費），即按照單位工作的預算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否按照計劃進行，引入四個量：（1）費用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV

63、0;大于 0 時，表示費用未超支；（2）進度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 時，表示進度提前；（3）費用執(zhí)行指標 CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，當 CPI＞1 表示低于預算，CPI＜1 表示超出預算，

64、CPI＝1 表示實際費用與預算費用吻合；（4）進度執(zhí)行指標 SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，當 SPI＞1 表示進度提前，SPI＜1 表示進度延誤，SPI＝1 表示實際進度等于計劃進度。</p><p>　　5.3 成本分析指標與成本數(shù)據(jù) </p><p>

65、;　　成本分析的指標很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標有如下幾大類：</p><p>　　一、工期和進度的分析指標。時間消耗程度=（已用工期／計劃總工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計劃總工程量）×100%=（已完成工程價格／工程計劃總價格）×l00%。</p><p>　　二、效率比（這僅對已完成的工程）。機械生產(chǎn)

66、效率=實際臺班數(shù)/計劃臺班數(shù)；勞動效率=實際使用人工工時/計劃使用人工工時。無論對一個分項工程或整個工程成本的評價，效率指標比較準確和明確，當機械生產(chǎn)效率小于 1 時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了；當勞動效率小于 1 時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。</p><p>　　三、成本分析指標包括掙得值(Earned Value)分析指標。成本偏差

67、=實際成本-計劃成本；成本偏差率=（成本偏差／計劃成本）×100%；利潤=已完工程價格—實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采用偏差和偏差率指標，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能控制項目費用。</p><p>　　對承包商來說存在三種成本數(shù)據(jù)：（1）分項工程成本數(shù)據(jù)。包括：該分項工程的直接費，即直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。（

68、2）整個工程的成本數(shù)據(jù)。包括：工程直接費即各分項人工工資、材料費、機械費及外包費用之和；工地管理費核算即由工地管理費開支范圍內(nèi)的各種賬單、工資單、設備清單、費用憑證等；分攤的經(jīng)營管理費用即企業(yè)總部的各項開支分攤費；而整個工程的實際利潤是已完成的工程合同價與實際總成本之差。（3）企業(yè)成本數(shù)據(jù)。企業(yè)成本數(shù)據(jù)是各個工程的人工費、材料費、機械費、外包費用、工地管理費之和，即工程工地總成本。再核算企業(yè)經(jīng)營費用（總部管理費）即企業(yè)會計核算的資料，如

69、費用憑證，會計報表，賬目等得到，并將它分攤給各個工程，同樣可以核算企業(yè)實現(xiàn)的利潤。</p><p>　　5.4 成本核算與施工圖預算控制法 </p><p>　　實際成本核算過程主要有：</p><p>　　一、記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量； </p><p>　　二、本期內(nèi)工程完成狀況的量度、工程工地管理費及總管理

70、費開支的匯總、核算和分攤；</p><p>　　三、各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監(jiān)督主要包括：（1）落實成本目標，既要落實分項工程及項目單元的成本目標，又要落實資源的消耗和工作效率指標；（2）各種費用開支審查和批準；（3）簽訂各種外包合同（如勞務供應、工程分包、材料供應、設備租賃等）時，在合同價方面進行嚴格控制。在施工項目成本控制中，可按施工圖預算，實現(xiàn)“以收定

71、支”或“量入為出”，具體的處理方法是實行人工費、材料費、施工機械使用費的三大控制。</p><p>　　六 對項目成本控制的合理化建議</p><p>　　6.1 制定科學的施工計劃 </p><p>　　制定科學的施工計劃是加強建筑工程項目成本控制的第一步。企業(yè)應該按照自己的企業(yè)資源和能力，制訂科學的施工方案，施工計劃主要包括：施工工藝的確定、施工機械器具的選擇、

72、施工順序的安排、流水施工的組織，施工計劃則工期、施工成本也會不同，因此，認真編寫施工計劃是降低成本的關鍵。施工計劃應該同時具有先進性和可行性，如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，就不是最佳施工計劃。在施工計劃的制定過程中，要盡量實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，以先進的技術(shù)措施取得相應的經(jīng)濟效益，比如某建筑企業(yè)的某框架工程中，建筑項目部將所有鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為電渣壓力對焊，僅此一項措施就解決鋼筋用料近50噸，共

73、節(jié)約鋼材20萬元，而普通焊接改為電渣壓力焊只增加幾萬元的成本。 </p><p>　　6.2 實施機械租賃 </p><p>　　工程機械設備的租賃業(yè)在我國出現(xiàn)的時間還不長，但其對減少建筑工程固定資產(chǎn)投資負擔起到了很大的作用，對某一工程項目來說，大多數(shù)情況下工程機械設備都是短期使用，如果由建筑企業(yè)自己購買并保養(yǎng)、維修，則會是很大的成本負擔。采用大中型機械設備租賃可以對工程項目帶來以下好處：

74、減少機械設備的投入和固定資產(chǎn)的占用，有利于資金的合理分配；租賃公司對機械設備集中管理，配備專業(yè)人員負責及時維修保養(yǎng)，機械的技術(shù)狀況可得到保證，可以在工程施工過程中充分發(fā)揮機械設備的性能；有利于設備革新，由于考慮成本問題，單個企業(yè)一般不會及時對大中型機械設備進行更新?lián)Q代，造成工程項目中使用的機械設備故障率很高，大大影響了工程施工進展情況，同時也會影響整體計劃工期，而專業(yè)的租賃公司為了提高市場競爭力會時刻關注建筑機械設備市場，及時用先進的機

75、械設備進行更新，客觀上也提高了工程項目本身的機械化施工水平。 </p><p>　　6.3 加強對零星分包的成本控制 </p><p>　　在項目建設過程中，建筑工程不可避免地會發(fā)生工程分包，工程分包最多的是土建安裝工程，分包工程通常是以分包合同的形式確立，但不要認為有了經(jīng)濟合同就可以放棄這部分工程的成本控制，特別是對一些零星分包的工程。比如，項目經(jīng)理部以實物工程量和勞動定額為依據(jù)分包的工

76、程，在實際施工中，由于用戶需要等原因，往往會發(fā)生工程施工工藝變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務合同互有出入，需要按實調(diào)整承包金額。對于上述變更事項，一定要強調(diào)事先的技術(shù)簽證，嚴格控制合同金額的增加；同時，還要根據(jù)勞務費用增加的內(nèi)容，及時辦理增減帳，以便通過工程款結(jié)算，從甲方那里取得補償。另外，對于臨時用工的數(shù)量和費用，可以采取以下方法：一是對工作量比較大的任務，通過領導、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干共同討論確定臨時用工定額，使臨時用工的數(shù)量控制在定

77、額的范圍以內(nèi)；二是按定額用工的一定比例由施工隊包干，并在分包合同中明確規(guī)定。</p><p>　　6.4 加強企業(yè)人工成本管理的措施 </p><p>　　1.提高企業(yè)對人工成本管理的控制的認識。 </p><p>　　隨著市場競爭程度的加劇，企業(yè)必須更加重視人工成本的管理。 我國加入WTO后，市場競爭必將進一步加劇。事實上，一切競爭的結(jié)果取決于實力的較量和成本的競

78、爭，在同樣的工藝和技術(shù)條件下，成本因素，確切地說是人工成本因素才是競爭的最終實力。市場越開放，物化成本差距將越縮小。特別是在解除貿(mào)易保護的催促下，要求我國企業(yè)必須認真對待，必須切實對包括工資在內(nèi)的全部人工成本加強管理。在學習國內(nèi)外企業(yè)先進技術(shù)及管理的同時，加強企業(yè)人工成本的管理成為提高企業(yè)市場競爭力的最有效手段之一。為了適應競爭，加強人工成本管理將逐漸成為我國企業(yè)管理的理念。因此，我們要加強對企業(yè)人工成本的宣傳，使企業(yè)各級領導和廣大職工

79、增強控制人工成本的意識。</p><p>　　2. 正確確定人工成本控制目標</p><p>　　人工成本是構(gòu)成總成本的重要組成部分，企業(yè)控制人工成本的目的就是為了增加利潤和提高企業(yè)在國內(nèi)外市場上的競爭力。人工成本與企業(yè)利潤雖存在彼此消長的制約關系，但都來自新增值。因此，人工成本不但與利潤來自同一源泉，而且能夠保持同方向變化。對企業(yè)人工成本進行管理的調(diào)控，并不意味著降低職工收入來增加利潤，

80、而是要控制總費用結(jié)構(gòu)，在增加值的經(jīng)營方面下功夫，把企業(yè)利潤和職工收入?yún)f(xié)調(diào)起來。所以控制人工成本目標應該是職工收入與利潤的同步增長。</p><p>　　3. 建立統(tǒng)一規(guī)范的人工成本統(tǒng)計制度</p><p>　　人工成本的統(tǒng)計應以財務核算年度作為人工成本統(tǒng)計年度，以財務及其他專業(yè)的核算數(shù)據(jù)為依據(jù)，由勞動工資部門進行統(tǒng)計。為了方便準確的統(tǒng)計人工成本，可單獨設立人工成本會計核算科目，將人工成本的

81、所有項目進行匯總，使企業(yè)人工成本資料檔案化、條理化、便于統(tǒng)計分析。</p><p>　　4. 依靠科技進步、提高勞動生產(chǎn)率</p><p>　　要積極推進企業(yè)技術(shù)進步，形成面向市場的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新機制。發(fā)達國家企業(yè)的平均時間的人工成本大大高于我國企業(yè)的水平，其單位時間創(chuàng)造的社會財富也遠遠高于我國企業(yè)的水平，其中很主要的原因就在于他們的科技水平高、產(chǎn)品和勞務中的科技含量重，勞動生產(chǎn)率高

82、。所以提高科技水平和勞動生產(chǎn)率是降低企業(yè)人工成本的關鍵途徑。</p><p>　　5. 積極推進和深化企業(yè)人事、勞動、分配三項制度改革</p><p>　　（1）按照精干、高效的原則設置各類管理崗位和管理人員職數(shù)，使各部門之間和上下級之間做到責權(quán)明確、信息順暢、監(jiān)控有力、運轉(zhuǎn)高效。</p><p>　　（2）嚴格定崗定員，推行競爭上崗制度</p>&l

83、t;p>　　參照國內(nèi)外同行業(yè)先進水平，科學測定工作崗位和崗位工作量，確定用工人數(shù)，實行定崗定員。推行競爭上崗制度，建立優(yōu)勝劣汰的用工機制。</p><p>　?。?）形成人工成本能增能減的動態(tài)管理機制，發(fā)揮人工成本的激勵功能</p><p>　　在企業(yè)內(nèi)部分配方面，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，強化分配的約束機制，使社會平均人工成本水平逐步成為決定企業(yè)工資收入水平的重要約束條件之一，

84、建立符合現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的人工成本決定機制。企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)效益狀況確定人工成本合理投入量。人工成本不是福利，是一種投入，投入的目的是要效益。</p><p>　　在搞活內(nèi)部分配上加強對職工履行崗位職責、工作成效和工作態(tài)度的考核，科學公正地評價職工的勞動貢獻。提高與企業(yè)效益和職工實際貢獻掛鉤的活工資比例，將職工工資收入與貢獻掛鉤，發(fā)揮人工成本的激勵功能，做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。</p><

85、p><b>　　（4）優(yōu)化勞動組合</b></p><p>　　根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，擇優(yōu)配置人員，形成精干、高效、層次合理的人員結(jié)構(gòu)，實施“平臺”作業(yè)，形成“大工種”，提高工作效率，節(jié)省人工成本支出。</p><p><b>　?。?）減員增效</b></p><p>　　積極發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)，多渠道分流富余人員。&l

86、t;/p><p>　　加強人工成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念，國有企業(yè)應按建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立人工成本對工資總額的約束機制，提高人工成本投入產(chǎn)出率，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。</p><p>　　6.5 材料的成本控制</p><p>　　一、設計階段的材料成本控制：</p><p>　　由于裝飾工程的投標常常與設計有關，尤其是幕墻類外裝

87、工程，其設計水平直接影響客戶工程項目的百年大計，也關系到裝飾企業(yè)加工制作安裝的成本費用高低。因此，設計是裝飾企業(yè)控制成本、削減成本的源頭所在。通?？梢圆扇∵@樣一些材料成本控制措施。1、設計方案評審。設計部在接到項目設計任務后，立即安排設計小組制定設計方案，并組織方案評審會，優(yōu)化設計方案，為企業(yè)成本控制創(chuàng)造先決條件。2、合理利用裝修設計規(guī)范。新規(guī)范下來后，設計部組織所有設計人員認真討論學習，并對照新規(guī)范及時改進和完善設計，降低工程成本，如

88、在不影響質(zhì)量和使用的前提下，幕墻的鋼件熱鍍鋅改電鍍或噴漆，預埋件開槽改焊接等。3、設計過程控制。重點加強了設計圖紙、料單的復核審查，修改設計圖和補充材料的嚴格控制，設計人員與項目管理人員、項目督導的溝通。設計人員深入現(xiàn)場踏勘，增強設計人員責任感，減少設計失誤造成的材料損失和浪費。</p><p>　　二、投標報價階段的材料成本控制：</p><p>　　裝飾工程所用材料由于種類繁多，且由于

89、藝術(shù)性的緣故，材料新品牌不斷涌現(xiàn)、新材料更是日新月異的變化著。因此，在投標階段，裝飾企業(yè)投標報價階段的材料成本控制工作的關鍵是材料詢價。此時，首先要做的是根據(jù)投標圖紙列出材料清單，對相關材料按品牌、廠家的不同逐一進行詢價。對鋼材、鋁型材、玻璃、花崗石、地磚、墻磚等大宗材料和重要材料還可以通過組織供應商進行材料招標，在質(zhì)量、服務、價格、供貨周期、付款條件等方面反復比較，從中選優(yōu)而得到最優(yōu)惠的價格，以使工程報價具有競爭力的同時，材料成本也在

90、事前能得以有效控制。</p><p>　　三、工程實施階段的材料成本控制：</p><p>　　工程實施階段的材料成本控制是裝飾企業(yè)材料成本控制管理工作的關鍵，對整個工程成本的控制有著舉足輕重的影響。本階段應從材料的計劃--采購--使用這三個環(huán)節(jié)入手，加強管理，嚴格監(jiān)控，以實現(xiàn)降低工程成本的目的。</p><p>　　第一，首先應加強材料的計劃性與準確性。材料計劃的

91、準確與否，將直接影響工程成本控制好壞。因此，首先應加強材料消耗量估算的準確性，并運用材料ABC分類法進行材料消耗量估算審核。</p><p>　　材料消耗量估算之前，現(xiàn)場技術(shù)人員應通過仔細研讀投標報價書、施工圖、排版圖，依據(jù)企業(yè)的材料消耗定額，準確計算出相應材料的需用量，形成材料需用計劃或加工計劃。估算是否準確合理，可以運用材料ABC分類法進行材料消耗量估算審核。根據(jù)工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材

92、料或備料難度大的A類材料，必須嚴格按照設計施工圖或排版圖，逐項進行認真仔細的審核，做到規(guī)格、型號、數(shù)量完全準確。對資金占用少、需用量小、比較次要的C類材料，可采用較為簡便的系數(shù)調(diào)整辦法加以控制。對處于中間狀態(tài)的常用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，材料消耗量估算審核時一般按企業(yè)日常管理中積累的材料消耗定額確定，從而將材料損耗控制在可能的最低限，以降低工程成本。</p><p>　　第二，應加強對材料采購的管理

93、?？茖W的采購方式，合理的采購分工，健全的采購管理制度是降低采購成本的根本保障。因此采取必要措施，加強材料采購管理是非常重要，也是非常必要的。</p><p>　　首先，實行歸口管理和采購分工是材料采購的基本原則。裝飾企業(yè)盡管有點多、線長、不便管理的特點，但歸口管理的原則必須堅持。材料采購只有歸口材料部門，才能為實現(xiàn)集中批量采購打下基礎。反之，不實行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。又由于裝

94、飾企業(yè)消耗的物資品種繁多，消耗量差別很大。如何根據(jù)消耗物資的數(shù)量規(guī)模和對工程質(zhì)量的影響程度，科學劃分采購管理分工，非常必要。因此，科學的采購分工是實現(xiàn)批量采購、降低成本的基礎。</p><p>　　其次，集中批量采購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，是實現(xiàn)降低采購價格的前提。材料部門對施工生產(chǎn)起著基礎保障作用。這個作用是通過控制大宗、主要材料的采購供應來實現(xiàn)的。要實現(xiàn)控制，首先就要集中采購，只有集中才可能形成批量，才可能

95、在市場采購中處于十分有利的位置，才可能爭取到生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)先優(yōu)惠的服務。實行集中批量采購，企業(yè)內(nèi)部與流通環(huán)節(jié)接觸的人少，便于管理。所以實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購成本的前提。</p><p>　　再次是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，對部分材料實時采購，實現(xiàn)零庫存，降低材料儲存成本，從而降低材料費支出。</p>&

96、lt;p>　　第三，在材料使用過程中，在做好技術(shù)質(zhì)量交底的同時做好用料交底，執(zhí)行限額領料。由于工程建設的性質(zhì)、用途不同，對于施工項目的技術(shù)質(zhì)量要求、材料的使用也有所區(qū)別。因此，施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的材料消耗量估算意圖灌輸給班組，以排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料"劣"用，做到物盡其用，杜絕浪費，減

97、少邊角料，把材料消耗降到最低限度。同時，要嚴格執(zhí)行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發(fā)料部門的控制依據(jù)，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無計劃用料，從源頭上做到材料的"有的放矢"。</p><p>　　四、工程完工后的材料成本控制：</p><p>　　工程完工后，應加強成本分析工作，構(gòu)成工程實體所消耗的人工費、材料費和機械費應及時進入實際成本。實際材

98、料成本可與相應的計劃成本相對比，通過計劃與實際對比，可發(fā)現(xiàn)誤差原因并制訂糾正預防措施。為以后成本控制提供更充分的技術(shù)保證。來源：考試大成本分析包括材料用量和材料價格兩方面的分析對比工作。對于超出裝飾企業(yè)消耗定額消耗量的材料，應從材料耗用、施工工藝的采用、材料出入庫管理、現(xiàn)場的堆放與運輸和余料回收等方面進行分析對比；而對于超出材料預定價格的材料，則應從材料的購買價、運費、資金的時間價值、資金的占用等綜合費用與控制價格進行分析對比。通過上述

99、二方面的對比分析，找出原因，制定出有效的糾正預防措施，使成本控制管理工作能更上一層樓，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。</p><p>　　綜上分析，在清單計價模式下，就材料成本控制而言，要從"開源"上做文章已很難了，切實可行的當是從"節(jié)流"方面做文章。因此，裝飾企業(yè)必須加強內(nèi)部的材料成本控制工作，提高材料成本管理水平，以提高裝飾企業(yè)的整體競爭力，爭取更好的經(jīng)濟效益。</p

100、><p>　　七 工程項目成本控制存在問題分析</p><p>　　7.1 控制意識角度分析 </p><p>　　從意識角度來看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工

101、程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用，工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。 </p><p>　　7.2 從成本控制機制角度分析 </p&g

102、t;<p>　　從控制機制角度來看，很多建筑工程的成本控制缺乏責權(quán)利統(tǒng)一的機制。比如說，很多建筑企業(yè)的項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；而企業(yè)的技術(shù)人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；建筑工人最為關心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然地認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作風馬

103、牛不相及，財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。 </p><p>　　7.3 從成本控制手段角度分析 </p><p>　　從控制的手段來看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關于成本預測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理法體系。但是，建筑企業(yè)在運用這些方法以

104、進行成本管理的時候，還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節(jié)等問題，建筑企業(yè)缺乏適應社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。目前，很多建筑企業(yè)的成本管理仍處于手工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠，隨著影響建筑項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理，實施建筑項目成本控制，必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、分析，但是，由于我國計算機起步較晚，在建筑項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留于手工階段

105、。</p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　工程項目的成本控制是項目管理者的一項非常重要的工作，成本控制的成效往往與項目管理者所屬的企業(yè)的效益息息相關同時也是企業(yè)對項目管理著工作績效進行評價的依據(jù)。</p><p>　　總之，要實行工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全