1、<p>　　建筑施工項(xiàng)目成本管理研究</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　改革開放以來，國(guó)內(nèi)國(guó)民經(jīng)濟(jì)取得了高速發(fā)展，施工企業(yè)也因此得到高速發(fā)展。但在高速發(fā)展的背后，資源的高消耗和企業(yè)盈利能力的普遍低下，已嚴(yán)重影響了國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的發(fā)展和涉外工程的競(jìng)爭(zhēng)力和造成國(guó)家資源浪費(fèi)。因此，控制企業(yè)成本開支，已成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的重中之重。所以企

2、業(yè)要生存不但要管理，而且是要有效成本管理，有效成本管理才是國(guó)內(nèi)施工企業(yè)生存之道不二之門。本文的研究重點(diǎn)是建筑施工項(xiàng)目的成本管理，淺析在滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下最低消耗資源，提升企業(yè)盈利能力，以提升施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和減少資源浪費(fèi)。由于建筑項(xiàng)目的龐大性，涉及產(chǎn)品的多樣性導(dǎo)致成本管理的綜合性、復(fù)雜性，建筑企業(yè)要達(dá)到成本目標(biāo)，只有與建筑項(xiàng)目的投標(biāo)決策、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、效率、工作量要求相結(jié)合才有它的價(jià)值。</p><p

3、>　　關(guān)鍵字：建筑企業(yè),施工項(xiàng)目,成本控制,管理</p><p><b>　　緒論</b></p><p>　　改革開放以來，國(guó)內(nèi)國(guó)民經(jīng)濟(jì)取得了高速發(fā)展，施工企業(yè)也因此得到高速發(fā)展。但在高速發(fā)展的背后，資源的高消耗和企業(yè)盈利能力的普遍低下，已嚴(yán)重影響了國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的發(fā)展和涉外工程的競(jìng)爭(zhēng)力和造成國(guó)家資源浪費(fèi)。因此，控制企業(yè)成本開支，已成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的重中之重

4、。所以企業(yè)要生存不但要管理，而且是要有效成本管理，有效成本管理才是國(guó)內(nèi)施工企業(yè)生存之道不二之門。</p><p><b>　　研究的目的和意義</b></p><p>　　本文的研究重點(diǎn)是建筑施工項(xiàng)目的成本管理，淺析在滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下最低消耗資源，提升企業(yè)盈利能力，以提升施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和減少資源浪費(fèi)。由于建筑項(xiàng)目的龐大性，涉及產(chǎn)品的多樣性導(dǎo)致成本管理的綜

5、合性、復(fù)雜性，建筑企業(yè)要達(dá)到成本目標(biāo)，只有與建筑項(xiàng)目的投標(biāo)決策、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、效率、工作量要求相結(jié)合才有它的價(jià)值。</p><p><b>　　本論</b></p><p>　　3.1 當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題 </p><p>　　目前，隨著國(guó)家拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機(jī)遇，但繼續(xù)

6、重復(fù)原有的成本管理舉措勢(shì)必會(huì)造成資源的高消耗和企業(yè)盈利能力的普遍低下，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下： </p><p>　　3.1.1 成本管理認(rèn)識(shí)上的片面性 </p><p>　　成本控制是一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、人才與信息資源的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫

7、節(jié)，整個(gè)成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計(jì)要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤(rùn)空間。 </p><p>　　3.1.2 項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)上的滯后性 </p><p>　　按照國(guó)際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段完成前，先完成投標(biāo)項(xiàng)目的成本測(cè)算。但許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)，直接計(jì)算項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)

8、格。對(duì)完成投標(biāo)項(xiàng)目所需成本只是一種平均的、粗略的估計(jì)，若項(xiàng)目中標(biāo)，再重新對(duì)這個(gè)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)算或直接簡(jiǎn)單地按照中標(biāo)價(jià)確定一個(gè)降低比率。</p><p>　　3.1.3 考核機(jī)制不完善性 </p><p>　　相當(dāng)部分企業(yè)考核機(jī)制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對(duì)稱。有的企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項(xiàng)目實(shí)施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不

9、依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，造成了大家都在不計(jì)成本的干項(xiàng)目。</p><p>　　3.1.4 成本控制水平低，控制效果差 </p><p>　　第一，控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對(duì)策。 </p><p>　　第二，受控時(shí)間的不準(zhǔn)確。項(xiàng)目成本控制范圍只從項(xiàng)目開工到項(xiàng)目竣工，而工程項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅僅是項(xiàng)目實(shí)施過程中

10、的成本，還應(yīng)包括項(xiàng)目的前期市場(chǎng)調(diào)查、項(xiàng)目信息的跟蹤和投標(biāo)的成本，以及質(zhì)量保修成本等。 </p><p>　　第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。 </p><p>　　第四，成本控制動(dòng)態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時(shí)期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對(duì)成本目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作

11、用，控制效果差。</p><p>　　3.2 完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑 </p><p>　　建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實(shí)上，從項(xiàng)目的投標(biāo)開始，一直到竣工保修，貫穿于項(xiàng)目的全過程。我認(rèn)為：加強(qiáng)成本管理與控制重點(diǎn)應(yīng)從以下方面著手：</p><p>　　3.2.1 投標(biāo)階段的成本管理 </p>

12、;<p>　　對(duì)于投標(biāo)階段的成本管理，主要是進(jìn)行成本測(cè)算，以確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。成本測(cè)算是一項(xiàng)具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)踏勘，結(jié)合工程的特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進(jìn)行機(jī)具的配置、工種結(jié)構(gòu)和人員的選配，在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計(jì)算投標(biāo)費(fèi)用、預(yù)計(jì)保修服務(wù)費(fèi)，從而測(cè)出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價(jià)。</p><p>　　3.2.2 施工準(zhǔn)備階段的成本

13、管理 </p><p>　　項(xiàng)目中標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)組織人員對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行細(xì)化測(cè)算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測(cè)算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本控制。 -</p><p>　　3.2.3 施工過程中的成本管理 </p><p>　　3.2.3.1 人工費(fèi)控制 </p><p>　　對(duì)作業(yè)層

14、人工費(fèi)的控制，應(yīng)依據(jù)定額、施工組織設(shè)計(jì)和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價(jià)承包并簽訂承包合同，明確班組的責(zé)、權(quán)、利。在項(xiàng)目經(jīng)理部工程承包制中，應(yīng)該做到： </p><p>　　第一，在施工開始前，不僅要編制施工進(jìn)度計(jì)劃，也應(yīng)該據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃編制出每道工序農(nóng)民工用工計(jì)劃，根據(jù)用工計(jì)劃時(shí)時(shí)簽訂專項(xiàng)任務(wù)勞動(dòng)合同，并以此計(jì)算民工費(fèi)。 </p><p>　　第二，在工程開工后，要

15、嚴(yán)格控制定員、勞動(dòng)定額、出勤率、加班加點(diǎn)等問題；及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當(dāng)，時(shí)緊時(shí)松，窩工、停工等問題。 </p><p>　　第三，在施工過程中，應(yīng)增強(qiáng)民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負(fù)責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。 </p><p>　　3.2.3.2 材料費(fèi)控制 </p><p&g

16、t;　　材料費(fèi)占項(xiàng)目成本的60％左右，因此對(duì)材料費(fèi)用的控制更顯得十分重要。材料費(fèi)控制主要控制價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。首先要通過貨比三家降低材料價(jià)格，采購(gòu)量較大的材料可以采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)或盡量從廠家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實(shí)行代儲(chǔ)代銷，減少現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存積存；班組領(lǐng)料按配比發(fā)料，嚴(yán)格控制材料浪費(fèi)。 </p><p>　　建議材料采購(gòu)部門及現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： </p><p>　

17、　第一，做好材料采購(gòu)前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，造價(jià)師、項(xiàng)目經(jīng)理、工長(zhǎng)必須反復(fù)認(rèn)真的對(duì)工程設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程測(cè)定材料實(shí)際數(shù)量。材料采購(gòu)部門應(yīng)建立詢價(jià)小組，對(duì)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，同時(shí)公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價(jià)購(gòu)料。 </p><p>　　第二，材料的使用在施工過程中要加強(qiáng)材料量的管理。施工現(xiàn)場(chǎng)的各分項(xiàng)工程都要嚴(yán)格控制材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、水泥、

18、砌塊、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實(shí)行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫(kù)出庫(kù)、投料、用料、補(bǔ)料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴(yán)格管理。 </p><p>　　3.2.3.3 機(jī)械費(fèi)控制 </p><p>　　施工機(jī)械費(fèi)占施工總成本的20％左右，對(duì)于施工機(jī)械的使用和管理也是成本管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)行的是機(jī)械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實(shí)行項(xiàng)目部工程承包制則要

19、求： </p><p>　　第一，確定機(jī)械操作員的崗位職責(zé)，每天記錄自有機(jī)械及外租機(jī)械使用情況。機(jī)械操作員不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機(jī)械，也應(yīng)該確實(shí)的融人到工地中，了解工程進(jìn)度。 </p><p>　　第二，對(duì)于重要工序所使用的重要機(jī)械，機(jī)械操作員可以在施工工序開始前向項(xiàng)目部提出申請(qǐng)承包機(jī)械種類、數(shù)量及臺(tái)班數(shù)，待工序完成后如臺(tái)班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺(tái)班數(shù)按臺(tái)班費(fèi)兌現(xiàn)。</p>&

20、lt;p>　　3.2.3.4 非生產(chǎn)性行政費(fèi)用控制 </p><p>　　要精減管理機(jī)構(gòu)；壓縮非生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。根據(jù)施工項(xiàng)目的大小，對(duì)現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。</p><p>　　3.2.4 工程結(jié)算階段的成本管理 </p><p>　　做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時(shí)辦理竣工決算，以明確債

21、權(quán)、債務(wù)關(guān)系。同時(shí)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭(zhēng)盡快回籠資金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益。</p><p>　　3.2.5 建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制 </p><p>　　項(xiàng)目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，找出兩者的差異。并及時(shí)反饋到各個(gè)責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。 </p><

22、p>　　項(xiàng)目經(jīng)理部還應(yīng)做到施工前對(duì)項(xiàng)目成本要有預(yù)測(cè)和計(jì)劃；成本控制目標(biāo)應(yīng)層層分解，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，以強(qiáng)化全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)，定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)。主要分析內(nèi)容為： </p><p>　　現(xiàn)場(chǎng)已完工程量，監(jiān)理、建設(shè)方已簽字工程量；人工消耗及費(fèi)用，未來一周的每日用工計(jì)劃；材料消耗、運(yùn)輸費(fèi)用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量；機(jī)械費(fèi)用發(fā)生額，維修折舊及租賃費(fèi)用，未來一周機(jī)械需用種類

23、及數(shù)量；對(duì)項(xiàng)目部費(fèi)用控制提出整改措施，建立項(xiàng)目成本管理檔案。</p><p>　　3.2.6 建立健全考核機(jī)制 </p><p>　　根據(jù)不同的管理層次，要逐級(jí)分解下達(dá)任務(wù)，明確制定各個(gè)層次的考核指標(biāo)。要本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)。考核指標(biāo)下達(dá)后，要制定配套的考核制度，將各個(gè)層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當(dāng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、核算細(xì)化、獎(jiǎng)

24、罰分明，維護(hù)考核制度的嚴(yán)肅性。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　總之，施工企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度去看待和解決目前成本管理所存在的問題，并根據(jù)企業(yè)自身技術(shù)、設(shè)備的先進(jìn)程度，以及管理者的素質(zhì)和水平構(gòu)建有效的成本管理機(jī)制，找到并采用適合自身實(shí)際的成本管理方法，在滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下最低消耗資源，提升企業(yè)盈利能力，以提升施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和減少資

25、源浪費(fèi)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]丁士昭.建筑工程項(xiàng)目管理[M].北京：中國(guó)建筑工程出版社，1987. </p><p>　　[2][美]J.D.費(fèi)雷姆.新項(xiàng)目管理[M].北京：世界圖書出版社，2001. </p><p>　　[3][美]笠茲納.項(xiàng)目管理計(jì)劃、進(jìn)度和控制的

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