1、<p>　　對建筑項目成本控制和管理</p><p>　　——論建筑市場成本管理</p><p>　　作　　者 X X X 　　</p><p>　　系（院）　　 藝 術 學 院 　　</p><p>　　?！　I(yè)　　建 筑 設 計 技 術 　</p><p>　　年　　級　　

2、 2010 級　 　</p><p>　　學　　號　　 XXXXXXXXXXX 　　</p><p>　　指導教師 X X X </p><p>　　日　　期　 2013.01.11 </p><p>　　對建筑項目成本的控制和管理</p><p&g

3、t;　　摘 要：工程項目成本管理工作貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)更加重視工程項目的成本管理，把成本管理目標作為重要指標。本文從工程成本管理存在的問題、成本控制的原則、采取有效措施等方面闡述了如何進行施工項目成本管理。</p><p>　　關鍵詞：成本管理，成本控制，施工企業(yè)，項目</p><p><b>　　1　引言&l

4、t;/b></p><p>　　當前，隨著市場經濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內容。</p><p><b>　　2 施工項目管理</b></p><p>　　(1)施工項目的管理者是建

5、筑施工企業(yè)。由業(yè)主或監(jiān)理單位進行的工程項目管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設項目管理，不能算作施工項目管理。 </p><p>　　(2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生產周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。 </p><p>　　(3)施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中按階段變化的。管理者必須做出設計、提

6、出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。 </p><p>　　(4)施工管理要求強化組織協(xié)調工作。施工活動中往往涉及到復雜的經濟關系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系等關系，</p><p>　　2.1 施工項目的成本管理</p><p>　　施工項目成本管理是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工項目成本管理是指施工企業(yè)結合本行

7、業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它是實現(xiàn)企業(yè)財務目標利潤最大化的主要手段之一，成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構成了成本管理系統(tǒng)。施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消

8、耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。</p><p>　　3 成本管理在施工項目管理的地位</p><p>　　所謂成本管理，就是企業(yè)對產品成本進行的預測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管

9、理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。</p><p>　　3.1項目成本管理是施工項目管理的本質</p><p>　　施工企業(yè)成本管理的本質特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經濟效益。運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。作為我

10、國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式。</p><p>　　3.2項目成本管理是施工項目管理的核心</p><p>　　在社會主義市場經濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產品。換言之，建筑施工企業(yè)經營管理活動

11、的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。</p><p>　　4 項目成本管理存在的問題</p><p>　　4.1.1對成本管理不重視</p><p>　　因長期受計劃經濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產組織和實施過程來實現(xiàn)。財

12、務人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。</p><p>　　4.1.2 管理人員的素質</p><p>　　目前，我國企業(yè)改革的經驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規(guī)律的程度。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推

13、諉，這正好成為一些不負責任者的借口</p><p>　　4.1.3 材料管理不當，浪費嚴重</p><p>　　建筑材料管理不當,浪費嚴重工地上材料除正常使用外,還有相當一部分浪費。如因材料亂堆亂放、道路不暢,使得現(xiàn)場所用的砂子、石子、磚等材料進場時隨意堆放路邊,使用時相當大一部分材料因分離困難或車輛來回碾壓而浪費。其次是因保管不善.</p><p>　　4.2缺乏

14、系統(tǒng)性的認識</p><p>　　在市場經濟的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當熟悉。缺乏成本競爭意識，市場應變能力差近年來，隨著市場經濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)

15、背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。 </p><p>　　堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目

16、前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量

17、的損失。項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。</p><p>　　4.3成本管理的基礎工作不扎實</p><p>　　總結各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎

18、工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。</p><p><b>　　5 成本控制原則</b></p><p>　　5.1成本控制的原則</p><p>　　施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗

19、的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。</p><p>　　目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經濟的新形勢新環(huán)境，在市場經濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領大市場中的一席之地，在激烈的市場競

20、爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉換企業(yè)經營機制的關鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經濟效益。</p><p>　　5.2 成本最低化原則</p><p>　　成本最低化原則：施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合

21、理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。 </p><p>　　5.3責、權、利相結合的原則</p><p>　　責、權、利相結合的原則：在項目施工過程中，要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實相符的項

22、目成本控制，才能取得較好的經濟效果。</p><p>　　5.4三全成本控制原則</p><p>　　堅持“三全”成本控制原則：“三全”就是全員、全過程、全方位的成本控制，是使企業(yè)從領導到一線工人形成強烈的成本意識，增強成本觀念，并將增加產出、減少投入和提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到經濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，有效地實施成本控制，及時地

23、完成核算，有力地實施組織成本分析、成本考核和成本管理活動。</p><p>　　總之，全員、全過程、全方位的目標成本管理，是一項艱巨、復雜的系統(tǒng)工程，也是市場經濟條件下，必須眼睛向內、手心向下，挖掘內部潛力，最大限度地降低成本消耗，以盡可能少的人力、物力、財力的投入，獲取盡可能大的經濟效益。</p><p>　　5.5堅持科技創(chuàng)新原則</p><p>　　科技進步是

24、企業(yè)成本控制的關鍵，成本控制的效果反過來又促進企業(yè)科技進步水平的提高。采取靈活多樣的經濟政策，加大企業(yè)對技術創(chuàng)新活動的支持力度。通過科研人員、生產人員的技術創(chuàng)新，提高企業(yè)經濟效益。他們盡可能多地發(fā)現(xiàn)新的生產要素或原有生產要素的新用途，取代原有生產要素或拓展現(xiàn)有生產要素的新用途，以便大規(guī)模地提高勞動生產率，降低生產成本。</p><p>　　6 成本管理的有效措施</p><p>　　6.1

25、全過程施行工程成本管理</p><p>　　在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模；結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調遣的人員和設備數(shù)量計算出機構調遣費用；財務部門根據(jù)項目

26、經理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝

27、，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。 </p><p>　　投標報價的高低關系到施工企業(yè)能否中標與項目盈虧，合理地確定投標報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。施工單位的市場營銷（經營）部門應與相關部門聯(lián)合，根據(jù)企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，結合本企業(yè)的技術、設備、經濟、管理等水平合理確定投標報價。在策略上可以采取不平衡報價，即在相同的總標價內，不同的分項工程采取不同的單價，對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價，對實際施工中

28、變化不大或可能減少的工程量應采取低價，這樣就能在施工過程中為實現(xiàn)盈利創(chuàng)造條件。</p><p>　　6.2 施工準備階段的成本管理</p><p>　　在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為

29、編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。</p><p>　　編制目標責任成本和

30、責任預算，必須遵循客觀經濟規(guī)律，對將要實施的工程項目做出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。 </p><p>　　6.3施工過程中的成本控制</p><p>　　在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊

31、、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。</p><p>　　6.4建立和完善項目成本管理的各項體系</p><p>　　分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直

32、接管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。 </p><p>　　6.5建立和完善組織機構</p>

33、<p>　　成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。&l

34、t;/p><p>　　6.6建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制</p><p>　　成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內部責任承包指標，按照內部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學合理的項目利潤

35、計劃。從項目經營班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。</p><p>　　為保證成本管

36、理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構，并配備相應人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進措施，確保降低成本(費用)目標的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關職能人員職責分工應明確。</p><p>　　6.7 做好各材料的成本控制</p><p>　　材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩

37、個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用費控制：切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備

38、，要做好原始記錄。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產開支。</p><p>　　6.8 切實加強項目內部控制</p><p>　　內部控制是指為確保企業(yè)經營活動的正常進行而采取的各項管理措施。項目經理部內部控制必須緊密結合施工工程的特點。制定出合理可行的控制措施，建立起具有激勵和約束

39、雙重作用的內部控制制度體系。項目內部控制制度一經形成，應緊緊“控制”這一關鍵環(huán)節(jié)，主要應從進度、質量、材料、船機、人力、費用結算這六個控制關口人手，并且在每個控制點都必須明確責任部門、控制程序、職責要求和獎罰措施，嚴考核、硬兌現(xiàn)，杜絕認為因素，以此調動各責任部門的積極性和主動性。使成本管理工作始終處于受控狀態(tài)。</p><p><b>　　7 結束語</b></p><p

40、>　　工程成本是一項系統(tǒng)工程，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定，貫穿于企業(yè)整個經營過程，是衡量企業(yè)生產耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎；工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經濟效益的基本途徑， 是企業(yè)經營管理中的重要手段。強化項目成本管理的過程中,我們要不斷的摸索總結經驗，找到更好的更適合的成本控制方法，不斷地提高管理水平，給企業(yè)和社會帶來更多經

41、濟和效益,促進企業(yè)不斷挖潛,提升企業(yè)整體競爭力。外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　溫鳳榮.中小建筑企業(yè)施工項目成本管理體系的研究[D].山東農業(yè)大學,2006 </p><p>　　雷強,馮大斌.我國建筑企業(yè)

42、技術進步現(xiàn)狀調查[J].建筑經濟,2005,(2) </p><p>　　姚鄴東.當前宏觀經濟環(huán)境對施工企業(yè)的影響與應對策略[J].施工企業(yè)管理,2004,(12)</p><p>　　楊明亮.建筑企業(yè)項目邊緣成本管理探析[J].施工企業(yè)管理,2005,(3)</p><p>　　李慧民 賈宏俊 《建設工程技術與計量》 2003年4月第3版 中國計劃出版社</