1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　民營企業(yè)人員流失問題及探討</p><p>　　論文作者： </p><p>　　專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 </p><p>　　學 號： </p><p>　　班

2、 級： 11級工商1班 </p><p>　　指導教師： </p><p>　　答辯委員會主席____________ 評閱人_______ _______</p><p>　　論文答辯日期______________</p><p><b>　　摘要</b></p><p

3、>　　改革開放以來，我國經(jīng)濟取得了舉世矚目的發(fā)展，眾多的民營企業(yè)成長了起來。但從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展比國營企業(yè)還存在許多的差距。 很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。人才流失也成為目前我國企業(yè)面臨的普遍問題。而對民營企業(yè)來說人才流失的現(xiàn)象則更加突出。當今許多民營企業(yè)在用人問題上長期以來陷入了“先家族而后企業(yè)”的怪圈不少企業(yè)首先考慮的是家族成員怎樣安置但從不認真考慮這種安置對企業(yè)合不合理，對公司有沒有利能不能調動全體員工

4、的工作積極性等。因此，如何改變人才流失嚴重的現(xiàn)狀已成為我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題。本文在肯定人力資源以及人力資源管理重要性的基礎上對民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及原因進行了分析并指出了企業(yè)在人力資源管理過程中，如何采取有效措施，以解決人才流失問題。</p><p>　　關鍵詞：民營企業(yè)，人才流失，措施，企業(yè)文化</p><p><b>　　目錄</b></

5、p><p>　　摘要………………………………………………………….1</p><p>　　1緒論…………………………………………….. ……….1</p><p>　　2民營企業(yè)人員流失的現(xiàn)狀…………………………….. ………1</p><p>　　2.1人才機制不靈活………………………………………1</p><p>　　

6、2.2人才的大量流失…………………………………………… 1</p><p>　　3民營企業(yè)人員流失原因 …………………………….. ………. 2 </p><p>　　3.1重學歷輕能力………………………………………………… 2</p><p>　　3.2強調管理，忽視激勵 ……………………………………… 2</p><p>　　3.3注

7、重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內容和質量………… 2</p><p>　　4對民營企業(yè)人員流失的舉措…………………………….. …… 2</p><p>　　4.1尊重人才，精簡企業(yè)機構………………………………… 2</p><p>　　4.2沉淀福利制度……………………………………………… 3</p><p>　　4.3制定合理機制

8、，建立成有效的人才梯隊…………………… 3</p><p>　　4.4不同層次的留人策略………………………………………… 5</p><p>　　4.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化………………………………… 6 </p><p>　　參考文獻……………………………………………………8</p><p>　　致謝·…………………………………

9、………………………9</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)，由國有民營和民有民營兩部分組成。一部分是資產所有權與經(jīng)營權分離，另一部分為資產所有權歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。是個體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等

10、組成。</p><p>　　2民營企業(yè)人員流失現(xiàn)狀</p><p>　　2.1人才機制不靈活</p><p>　　大多數(shù)民營企業(yè)家都非常重視人力資源，但現(xiàn)實條件下大多數(shù)民營企業(yè)卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機,其根本原因就在于企業(yè)家落后的資本雇傭勞動力觀念。他們認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系。很多民營企業(yè)家認為只要有高薪市場上多的是優(yōu)秀人才而沒有從思想意識

11、上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。加之民營企業(yè)任人唯親的用人方式使優(yōu)秀人才難以真正融入民營企業(yè),因此,他們通常持打工心態(tài),只關心眼前利益對企業(yè)沒有認同感和長期扎根的觀念。</p><p>　　2.2人才的大量流失</p><p>　　國家中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心調查顯示：接受調查的156家企業(yè)中，共有人員44356人，具有大專及以上學歷者共4235人，占全部企業(yè)總人數(shù)的9.6%。其中，管理

12、人員5064人，占所有人員的11.5%；技術人員4489人，占10.2%。高學歷人才缺乏，技術管理人員及技術工人所占比例都比較低。由于各種因素的影響，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。有關資料顯示，近年來中小企業(yè)引進的大學本科以上人員流失率為42.2，其中碩士、博土的流失率已達到57.1%。一般而言，企業(yè)員工在15%以內的人員流動是正常合理的，它可以促進人才、知識的交流。但是，我國許多中小企業(yè)的人才流出不流進，人才流失嚴重。據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來我國

13、中小企業(yè)的人才流失率接近50%有的竟達到了70%國內大量的優(yōu)秀人才從中小企業(yè)流向三資企業(yè)，從不發(fā)達地區(qū)向發(fā)達地區(qū)流動，即從我國中西部地區(qū)向長江三角洲、珠江三角洲等地區(qū)流動；從農村向城市特別是省會城市和沿海發(fā)達城市流動。</p><p>　　3民營企業(yè)人員流失原因</p><p><b>　　3.1重學歷輕能力</b></p><p>　　我國民

14、營企業(yè)大多是在個體戶、各類專業(yè)戶的基礎上發(fā)展起來的。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深了解到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，于是紛紛招聘高層次的專業(yè)技術人員和管理人員到自己的企業(yè)。但在人才認知上，一些企業(yè)卻走向另一個極端：“唯學歷論”。他們不分析工作崗位需要，一味追求受聘者的高學歷。以致用人時出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，門衛(wèi)是專科畢業(yè)的，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。這種用高學歷來裝點門面的行為，不僅極大浪費了國家的人力資源，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。高

15、學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質，則是本末倒置了。3.2強調管理，忽視激勵</p><p>　　民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，他們過于強調組織機制的建立，忽視了建立和健全有效的激勵機制。而現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。<

16、;/p><p>　　3.3注重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內容和質量</p><p>　　企業(yè)投搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參與的積極性不高，培訓的整體效果并不十分理想。 究其原因在于培訓目標沒有與崗位相聯(lián)系，沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系，沒有與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務，培訓的數(shù)量，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。</p>&

17、lt;p>　　4對民營企業(yè)人員流失的舉措</p><p>　　4.1尊重人才，精簡企業(yè)機構</p><p>　　讓人才感覺到自己受重視，國內不少新銳企業(yè)的衰，個原因就是壯大之后在內部管理上的落伍造成人員流動的混亂正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規(guī)模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應的、完善的以人為本的現(xiàn)

18、代管理體系。管理，成為企業(yè)保持旺生命力的原動力，企業(yè)應該賦予年輕活力與快捷靈氣輔以完善的制度架構建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。發(fā)揮出人的主觀能動性才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應當前新經(jīng)濟發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當務之急。</p><p><b>　　4.2沉淀福利制度</b></p><p>

19、;　　采用獎金、提成、股份等手段以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。</p><p>　　4.3制定合理機制，建立成有效的人才梯隊</p><p>　　4.3.1建立有效的人才梯隊</p><p>　　首先，運用股權。在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產

20、權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。 其次，運用職位。人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質與經(jīng)驗，結合企業(yè)內部的實際情況，

21、依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能

22、者上，庸者下”的原則，采取公</p><p>　　4.3.2 建立合理的報酬激勵機制 </p><p>　　第一，建立合理的薪酬激勵機制。</p><p>　　薪酬是員工在從事工作、履行職責并完成任務后獲得的經(jīng)濟上的酬勞和回報，廣義的薪酬包括基本工資、獎金、津貼、福利以及其他各種形式的物質回報，它是構成工作報酬的一個重要方面。大部分員工具有較高的報酬期望，他們要求企

23、業(yè)對其創(chuàng)造性勞動有較高的補償和回報，這也是他們留在組織內的主要動機。我們企業(yè)需要定期對市場的薪酬進行調查，其目的是盡可能為員工提供具有外部競爭力的薪酬。特別對于一些稀缺的專業(yè)人才，必須提供高于市場平均水平的薪酬，以防止這些專業(yè)人員的流失。為了讓員工確信其薪酬的競爭力，企業(yè)可以將其薪酬調查結果公開；還可以讓員工參與到薪酬方案的設計工作中來，使他們能夠更加公正的評價個人價值以及實現(xiàn)程度，從而減少流失。作為企業(yè)管理者一定要注意一個事實是：薪酬

24、水平不僅要注意外部公平性，也要注意薪酬的內部公平性，那就是薪酬要能夠反映出不同崗位、職責、以及個人技能、工作績效的區(qū)別，體現(xiàn)個人的價值。因此企業(yè)需要在全面考核員工崗位價值、技能、態(tài)度、業(yè)績的 基礎上確定每個人的薪酬數(shù)量，使薪酬能夠體現(xiàn)員工的個人價值，成為留住對企業(yè)有價值的員工的有效工具。 如果企業(yè)員工經(jīng)常以團隊為基礎開展項目，那么企業(yè)管理者就應該針對</p><p>　　第二，建立公平的股權激勵制度。</p

25、><p>　　公平而有競爭力的薪酬是保留員工的基本手段，但它對員工的激勵作用是短期的。延期支付這種手段增加員工流失成本，但是在其他企業(yè)給與予較高經(jīng)濟補償?shù)那闆r下也會喪失作用。為了使員工較長時間留在企業(yè)，并積極主動地為企業(yè) 創(chuàng)造價值，企業(yè)需要制定積極的長期的激勵方案。而股權激勵制度正是這樣的能 夠長期激勵和保留員工的有效方式。股權激勵制度使擁有一定人力資本產權的員工實現(xiàn)人力資本入股，并參與利潤分配的一種激勵機制。它有股

26、票、期權、期股、虛擬股票、技術入股等多種實現(xiàn)方式，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件、性質以及對象選擇不同的股權激勵形式。各種形式的股權收益都是與企業(yè)增值和效益的提高緊密聯(lián)系的，因此股權激勵機制能夠促使員工在工作中不斷創(chuàng)新，盡自己最大努力將自己的人力資本轉化為企業(yè)資本，并使員工從自身利益最大化的角度出發(fā)來關心企業(yè)的效益。股權激勵制度以其特有的長期利益激勵機制，對留住有用員工，降低有用員工的流失率發(fā)揮著顯著的作用，同時也大大提高了企業(yè)核心競爭力，能為

27、企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。當然股票激勵制度在企業(yè)里面的實施將是一項系統(tǒng)工程，既需要企業(yè)治理結構的完善，企業(yè)薪酬制度的配套，也需要能夠解決股權激勵操作中存在問題</p><p>　　第三，建立良好的精神激勵機制。</p><p>　　企業(yè)給與員工除了物質上的報酬外，還有精神上的報酬，精神上的報酬一般 包括：關愛、尊重、認可、支持等，當然這些精神上的報酬也是員工所期望得到的。這些精神報酬就需要企業(yè)

28、提供良好的工作環(huán)境，關心員工的身心健康，并且支持員工的工作，設置諸如集體過生日、定期體檢等人性化的福利項目，使員工能夠感受到企業(yè)對他們的關愛也要求企業(yè)能夠更多地信任員工，在其工作過程中授予員工更多的自主權，在企業(yè)上下級之間設置多種溝通渠道，尊重員工的意見，并及時給予反饋還要在適當?shù)臅r候給予員工夸獎和贊揚，在員工做出業(yè)績時向他們及時地、公開地表示感謝，授予榮譽，并組織一些集體活動使他們分享 成功的喜悅等等。對于基本實現(xiàn)了生活需求的員工來說

29、，這些精神報酬對其個人價值在企業(yè)中實現(xiàn)程度的評價中起了關鍵作用，能夠較好的防止員工流失動機的產生，并且這些報酬的實現(xiàn)并不增加企業(yè)更多的成本，但確實是一種低成本的降 低員工流失率的一種措施。</p><p>　　第四，提供員工發(fā)展的機會。</p><p>　　有些員工具有較高的職業(yè)期望，他們更多的關注個人今后的發(fā)展狀況，希望能夠從事與自己職業(yè)定位以及興趣相符合的工作，并能感受到在企業(yè)能使自己

30、不斷成長和發(fā)展。通過前面流失原因調查也顯示個人及企業(yè)的發(fā)展前景、在崗學習 培訓機會等關系到員工發(fā)展的因素都是導致員工流失的重要原因之一。因此企業(yè)必須制定合適的激勵機制，從崗位設計、內部晉升等方面為員工創(chuàng)造發(fā)展機會，并通過為員工提供學習培訓、工作輪換等機會促進其發(fā)展。培訓是調整人與事之間的矛盾，提高組織人員的重要手段；培訓是組織迎接技術革命挑戰(zhàn)，實現(xiàn)人員素質與時代發(fā)展同步的戰(zhàn)略措施。</p><p>　　4.4不同

31、層次的留人策略</p><p>　　4.4.1對核心層次員工</p><p>　　對核心層次員工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。在薪酬方面，實行年薪制，由老板直接進行談判確定薪酬（確定目標指標和目標年薪），并明確薪酬支付方式。對貢獻特別大或對公司前途有重要作用的公司還可以另外發(fā)放年終獎金（紅包），或給予其他物質及精神上的激勵。在福利方面，有條件地、逐步提供在職培訓、進修、深造等機會和方便，

32、提供帶薪探親、休假，提供定期體檢，提供比其他員工多的保險（包括商業(yè)保險），享受彈性工作時間、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效監(jiān)督的基礎上給予充分的信任和必要的授權。金錢在約束核心員工的忠誠方面，所起的作用非常有限，在雙方發(fā)生嚴重 分歧的情況下，金錢很少能起力挽狂瀾的作用（“留人不如留心”、“強扭的瓜不甜”）但我們仍應該與核心員工簽訂專門的忠誠合同，從形式上和思想上作為提醒是完全必要的。</p><p&

33、gt;　　4.4.2 對骨干層次員工</p><p>　　對骨干層次員工，按業(yè)績掛鉤方式或職位層級支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度發(fā)放基本月薪外是否考慮每季度進行一次有關重要業(yè)務指標的綜合考評，按程序進行激勵。對比較特殊的，可以在年終進行半透明的激勵。以比核心層次程度有一定距離的、但比較有吸引力的福利措施進行激勵。簽訂忠誠合同對忠誠服務于公司的行為進行獎勵（合同期內忠誠服務于公司，到期時公司給予的忠誠獎勵

34、）</p><p>　　4.4.3 對一般員工</p><p>　　對一般員工，則采用完全公開、透明的制度化、市場化的方式，按市場價格和方式核算、支付薪酬，形成內部競爭。與全體員工一樣，為一般員工提供基本的保險，基本的福利，提供必要的工作輪換、學習的機會等。與所有員工一樣，采用工齡工資的方式適當鼓勵其長期為企業(yè)服務一般員工可不簽訂忠誠合同</p><p>　　4.5

35、建立富有凝聚力的企業(yè)文化</p><p>　　4.5.1推進企業(yè)文化建設的基本原則 </p><p>　　首先，牢固樹立以人為本的理念,增強員工的主人翁意識。發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚、導向、激勵和轉化等功能,對內挖掘員工資質和潛能,激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和團隊精神,實現(xiàn)員工價值升華與企業(yè)蓬勃發(fā)展的有機統(tǒng)一,對外提供優(yōu)質服務,滿足客戶的需求,贏得社會的信任。 其次，從企業(yè)的實際出發(fā),把

36、共性和個性、一般和個別結合起來。融合本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和地方特色, 立足企業(yè)實際,將企業(yè)文化建設與解決企業(yè)實際問題結合起來,與生產經(jīng)營管理結合起來,不流于形式,不拋開制度管理,要弘揚求真務實精神,不搞花架子,不急功近利,使企業(yè)文化建設經(jīng)得起實踐檢驗。使企業(yè)文化建設真正內化于心、固化于制、外化于行,形神統(tǒng)一,不斷增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。 4.5.2推進企業(yè)文化建設的方法 第一，要把企業(yè)文化建設貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。堅持把企業(yè)文

37、化建設作為一項長遠重要工作,確定目標、步驟、認真抓好,同時做好考核和檢查。要不斷深化對文化發(fā)展規(guī)律的認識和把握,更加堅定、更加自覺、更加主動地推進企業(yè)文化持續(xù)健康發(fā)展,促使企業(yè)文化建設穩(wěn)步向前推進。要在正確處理工作推進速度與保證文化建設質量上下功夫,堅持邊建設、邊推進、邊考</p><p>　　第二，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動

38、率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。</p><p>　　第三，建立富有凝聚力的團隊。企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務的團隊。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，

39、民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發(fā)生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]趙彥峰. 管人細節(jié)全書[M].企業(yè)管理出版社，2005. </p><p>　

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42、t;/p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　大學的這段時間里，我懂得了許多有價值的東西。同窗的情誼，師長不茲不倦的教導。點點滴滴地銘記于心。轉眼間我們畢業(yè)了。那美好的日子里，終身難忘。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。感謝工商系各位老師兩年來給予我的教誨。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事等其他各位學科的