基于全生命周期的中國電信固定管理研究.pdf_第1頁
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文檔簡介

1、2008年,電信行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化,工業(yè)和信息化部的組建,新一輪電信行業(yè)重組,使中國電信進入全業(yè)務經(jīng)營時代。2010年,國資委對中央企業(yè)正式推行EVA①考核,對中國電信的價值管理工作提出了更大的挑戰(zhàn),通過與國際可比公司的比較可以看出,中國電信的EVA率為負值,且大大低于國際可比公司平均水平,之所以有這么大的差距,歸根結底,主要是因為不重視固定資產(chǎn)的全生命周期管理,導致低效固定資產(chǎn)規(guī)模龐大、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率水平較低。<

2、br>  本文從中國電信的企業(yè)背景和固定資產(chǎn)管理狀況出發(fā),分析中國電信固定資產(chǎn)管理存在的問題及其原因。接著運用全生命周期管理理論,根據(jù)中國電信已發(fā)布的全生命周期固定資產(chǎn)管理方案,提出優(yōu)化對策,通過加強對固定資產(chǎn)進入、運營和退出全生命周期的價值管理,整合固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)平臺,完善固定資產(chǎn)管理制度,進行固定資產(chǎn)價值評價等措施,提升固定資產(chǎn)精細化管理水平,以便于從固定資產(chǎn)方面提高EVA比率。最后通過以A公司為例具體說明固定資產(chǎn)價值評價模型的運

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