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簡介：西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院課程代碼9076學(xué)年學(xué)季20192單項(xiàng)選擇題單項(xiàng)選擇題1、設(shè)置崗位的基本原位的基本原則是（是（）1D因任務(wù)設(shè)崗2E因事設(shè)崗3因關(guān)系設(shè)崗4因人設(shè)崗2、15年的人力年的人力資源規(guī)劃稱劃稱為（）。）。1A長期規(guī)劃2短期規(guī)劃3中期規(guī)劃4組織規(guī)劃3、針對(duì)業(yè)務(wù)針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中大量存在、反復(fù)出中大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、摸索出的科學(xué)、摸索出的科學(xué)處理辦法所制定的作法所制定的作業(yè)處業(yè)處理規(guī)定是（定是（）。）。1B行為規(guī)范2技術(shù)規(guī)范3管理制度4業(yè)務(wù)規(guī)范4、現(xiàn)代人力代人力資源的基本源的基本職能1C保持、獎(jiǎng)懲、調(diào)動(dòng)、評(píng)價(jià)2錄用、保持、發(fā)展、考評(píng)、調(diào)整2人力資源供給預(yù)測3核查現(xiàn)有人力資源4確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)9、“好吃好吃懶做、唯利是做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假，符合下面哪種思想假設(shè)（（）1“經(jīng)濟(jì)人”2“社會(huì)人”3“自我實(shí)現(xiàn)的人”4“復(fù)雜人”10、我國、我國勞動(dòng)勞動(dòng)法規(guī)定的定的勞動(dòng)勞動(dòng)年齡為齡為114周歲216周歲318周歲420周歲11、學(xué)、學(xué)習(xí)型企型企業(yè)的內(nèi)部的內(nèi)部組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)往往構(gòu)往往傾向于（向于（）的）的結(jié)構(gòu)1高聳型2扁平型3視具體企業(yè)而定4金字塔型判斷題判斷題12、員工自己做決定的成分越多，工自己做決定的成分越多，績效管理就越不容易成功。效管理就越不容易成功。1A√2B

簡介：開題報(bào)告題目論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用及運(yùn)用一、選題的目的和意義通過寫作此論文，使我對(duì)當(dāng)前我國人力資源管理的制度中激勵(lì)機(jī)制有所認(rèn)識(shí)；對(duì)人力資源管理制度激勵(lì)機(jī)制造成了社會(huì)資源的大規(guī)模損失，失業(yè)問題已經(jīng)深深地觸及到了國家制度層面，面對(duì)嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，我國人力資源管理制度需要正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，然而從整體上扭轉(zhuǎn)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制不斷惡化的態(tài)勢，從根本上解決激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用問題。二、研究的重點(diǎn)內(nèi)容如何解決我國人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的正確運(yùn)用，通過強(qiáng)化動(dòng)機(jī)引導(dǎo)人們不斷產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)行為的過程提高組織工作效率。激勵(lì)運(yùn)用一系列有效的手段來刺激調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和創(chuàng)造力通過激發(fā)上進(jìn)、肯定下級(jí)、防治消沉以達(dá)強(qiáng)化信心為職工注入新鮮內(nèi)在動(dòng)力充分挖掘人的潛能從而使組織工作效率大為提高人力資源素質(zhì)。三、進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃3個(gè)月左右的時(shí)間進(jìn)行社會(huì)實(shí)踐調(diào)查，收集第一手材料；之后用1個(gè)月左右的時(shí)間匯總分類并形成初稿并提交給指導(dǎo)教師；最后在指導(dǎo)教師的幫助下修改完善并進(jìn)行答辯。四、指導(dǎo)教師意見指導(dǎo)教師年月日中文摘要企業(yè)在人事管理制度中應(yīng)用比較多的是懲罰，懲罰雖然能夠立即取得明顯的效果，但使領(lǐng)導(dǎo)無法確切了解公司的真實(shí)情況。而激勵(lì)機(jī)制能夠使員工按照管理者的意愿，不斷地強(qiáng)化自己的正確行為，無論領(lǐng)導(dǎo)是否在場，都能收到意想不到的效果。關(guān)鍵詞人力資源激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用目錄一、激勵(lì)機(jī)制的作用以及激勵(lì)在人力資源管理的作用01（一）、激勵(lì)機(jī)制的作用01二、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容23（一）、物質(zhì)激勵(lì)23（二）、精神激勵(lì)24（三）、輿論激勵(lì)24（四）、民主激勵(lì)25（五）、監(jiān)督激勵(lì)25三、激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用26的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。PFMABEP個(gè)人工作績效M激勵(lì)水平（積極性）AB個(gè)人能力E工作環(huán)境2、有利于員工完善自我、提高員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)。影響員工自我完善的因素很多，內(nèi)因即自身因素，包括文化素質(zhì)、道德修養(yǎng)、競爭能力和理想定位等；外因主要是工作氛圍、條件和機(jī)遇，也包括上司的引導(dǎo)、同事的監(jiān)督和企業(yè)的激勵(lì)。如果說員工的自立自強(qiáng)是內(nèi)因，那么，企業(yè)對(duì)員工的鞭策、激勵(lì)則是推動(dòng)員工完善自我，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的外因。造就一位優(yōu)秀的企業(yè)員工需要內(nèi)外相長良好的自身素質(zhì)與完善的激勵(lì)機(jī)制相得益彰。激勵(lì)是最能發(fā)揮人的效用的方式。通過激勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和工作帶來巨大的牽引力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。例如，對(duì)鉆研專業(yè)技能、努力進(jìn)修業(yè)務(wù)的員工進(jìn)行大力的表彰，對(duì)安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，開闊員工的精神境界。對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。激勵(lì)既是員工實(shí)現(xiàn)自我完善的主觀需要和外部推動(dòng)，又是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，提高員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)的有效途徑。3、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)是由眾多個(gè)體的員工組成的。對(duì)個(gè)體行為的激勵(lì)，不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響其周圍的人。激勵(lì)有助于創(chuàng)造競爭氣氛，形成一種人人爭先、個(gè)個(gè)奮進(jìn)的局面，使企業(yè)文化的主流健康向上。此時(shí)，企業(yè)的存亡、發(fā)展與員工個(gè)人的事業(yè)、前途有機(jī)結(jié)合，形成奮發(fā)圖強(qiáng)的合力，大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。團(tuán)結(jié)的力量必定推動(dòng)企業(yè)闊步向前?？梢?，激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)凝聚力的推動(dòng)和企業(yè)的未來有著至關(guān)重要的影響。（二）、激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用激勵(lì)的方法有報(bào)酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)和文化激勵(lì)四種。激勵(lì)的原則是與目標(biāo)想一致的原則、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則、按需激勵(lì)的原則和激勵(lì)的公正性原則。1、激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出2030，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮8090。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。由此可見，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。2、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的員工為什么可以被激勵(lì)怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

簡介：點(diǎn)擊查看更多gb∕t 32624-2016 人力資源培訓(xùn)服務(wù)規(guī)范精彩內(nèi)容。

簡介：1淺談海爾集團(tuán)人力資源管理中存在的問題與對(duì)策分析摘要進(jìn)入21世紀(jì)以后，伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的不斷沖擊，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐也越來越快。市場競爭的焦點(diǎn)更加明顯地從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉(zhuǎn)化為人力資源的競爭。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)等，都離不開人的參與。員工素質(zhì)與員工士氣已成為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，而當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有自己獨(dú)特的人力資源時(shí)，其人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略的形成中將會(huì)成為決定性力量。良好的人力資源開發(fā)與管理將直接改善一個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化企業(yè)流程，提升企業(yè)競爭力。海爾集團(tuán)在其發(fā)展的二十年歷程當(dāng)中，先后提出并實(shí)施了許多富有創(chuàng)造性的人力資源管理模式“賽馬不相馬”、“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“OEC管理模式”、“斜坡球體人才發(fā)展理論”、“市場鏈管理”等，充分發(fā)揮了人力資源的能動(dòng)性與創(chuàng)造性，大大提高了人力資源的利用效率，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了有力保障。但是，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化以及海爾多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾在人力資源管理方面也暴露出許多問題，這些問題如果不能很好地解決，必將阻礙海爾今后的發(fā)展。本文詳細(xì)分析了海爾在人力資源管理方面存在的問題，并結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的相關(guān)理論提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略。關(guān)鍵詞珠海海爾集團(tuán)人力資源管理問題對(duì)策3一、海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個(gè)虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1509億元，在全球17個(gè)國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。海爾集團(tuán)也成為全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。在白色家電領(lǐng)域，海爾是世界白色家電第一品牌。海爾集團(tuán)持有多個(gè)與消費(fèi)者生活息息相關(guān)的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截止2011年，累計(jì)申報(bào)12318項(xiàng)技術(shù)專利，或授權(quán)專利8350項(xiàng)；累計(jì)提報(bào)77項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)提案，其中27項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，是中國申請(qǐng)專利和提報(bào)國際標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領(lǐng)域，海爾正在成長為行業(yè)的引領(lǐng)者和規(guī)則的制定者。海爾致力于成為時(shí)代的企業(yè)，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適應(yīng)時(shí)代的變遷和發(fā)展，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的全球化品牌。海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。二、海爾集團(tuán)人力資源管理中存在的問題海爾集團(tuán)在其發(fā)展的20年時(shí)間里，曾經(jīng)提出并實(shí)施過許多優(yōu)秀的人力資源管理模式，但是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和員工隊(duì)伍的壯大，公司在人力資源管理方面也暴露出許多問題，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面（一）人力資源規(guī)劃不合理海爾集團(tuán)在先后實(shí)施了多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略之后，對(duì)人力資源進(jìn)行了必要的調(diào)整，在人力資源規(guī)劃上已進(jìn)行了很多創(chuàng)新，取得了一定的成績，但是海爾的人力資源管理工作大多數(shù)仍停留在復(fù)雜的行政事務(wù)中，沒有顧及戰(zhàn)略層次上的需求，對(duì)企業(yè)在再造過程

簡介：淺析中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對(duì)策淺析中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對(duì)策摘要摘要人力資源作為一種重要而特殊的資源是人類社會(huì)財(cái)富產(chǎn)生的源泉現(xiàn)在己越來越成為人們十分關(guān)注的研究對(duì)象企業(yè)人力資源研究是人力資源研究的一個(gè)重要內(nèi)容。本文介紹和分析了我國人力資源管理開發(fā)的現(xiàn)狀從企業(yè)管理信息化發(fā)展及國內(nèi)企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)軟件應(yīng)用情況等方面敘述了人力資源管理信息化的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)人力資源管理的理論基礎(chǔ)及人力資源管理信息化等內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)闡述。指出了企業(yè)在人力資源管理方面的不足提出企業(yè)應(yīng)把員工作為企業(yè)全部財(cái)富的一個(gè)重要組成部分以一個(gè)整體來分析和規(guī)劃使其整體潛能得到全部發(fā)揮。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞人力資源管理現(xiàn)狀問題與對(duì)策管理創(chuàng)新一、前言一、前言我國中小企業(yè)數(shù)量龐大，目前在我國，中小企業(yè)在全國工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅中分別占到60和40左右，而且中小企業(yè)還提供了超過70的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。中小企業(yè)的發(fā)展對(duì)整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、對(duì)提升我國企業(yè)的總體國際競爭力起著不容忽視的支持和促進(jìn)作用。而中小企業(yè)的發(fā)展要依賴企業(yè)人員素質(zhì)的提高及科學(xué)管理現(xiàn)有人才。因此，本文針對(duì)我國中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題提出了相關(guān)建議。所謂“人力資源管理”，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二、我國中小企業(yè)的概況二、我國中小企業(yè)的概況21世紀(jì)是中國飛速發(fā)展的時(shí)間，也是中國中小企業(yè)迅速成長的時(shí)節(jié)，隨著中小企業(yè)的飛速迅猛發(fā)展，中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)具有非常重要的作用。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小業(yè)占了國民經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的九成以上，其產(chǎn)值和利潤分別約為某一次的抉擇錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)倒閉、垮臺(tái)。最后中小企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的科學(xué)的宏觀規(guī)劃，只是注重眼前的利益最大化。很多中小企業(yè)不具備獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一的經(jīng)營目標(biāo)，什么有利潤，就做什么，什么掙錢，就生產(chǎn)什么很少考慮自己的實(shí)際情況以及進(jìn)行長遠(yuǎn)的產(chǎn)品規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務(wù)更換頻繁的現(xiàn)象。四、我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀四、我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀當(dāng)前我國中小企業(yè)的管理者絕大多數(shù)是在以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制改革中應(yīng)運(yùn)而生的，經(jīng)過一些市場磨練，對(duì)如何應(yīng)對(duì)市場有一定的膽略和戰(zhàn)術(shù)，部分企業(yè)也取得一定實(shí)效，并進(jìn)入大型企業(yè)的行列。盡管如此，由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導(dǎo)致人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，大多數(shù)處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，使得其在新世紀(jì)將的生存和發(fā)展變得十分困難，多數(shù)企業(yè)的壽命只有5年左右。如僅從管理過程考慮，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗(yàn)性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對(duì)于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動(dòng)積極性和勞動(dòng)效率，缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應(yīng)有的效率。面對(duì)新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人力資源問題，從總體上說，我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀表現(xiàn)為如下方面。1中小企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理。有的中小企業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，比如某個(gè)企業(yè)的員工多數(shù)是四十歲以上，之所以這樣一是因?yàn)橥ㄟ^各種關(guān)系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因?yàn)檫@樣的員工可以直接干事，不用費(fèi)心培養(yǎng)。有的中小企業(yè)員工知識(shí)結(jié)不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后，容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負(fù)責(zé)，兼管這種人員結(jié)構(gòu)體現(xiàn)中小企業(yè)特點(diǎn)，一是企業(yè)

簡介：二、護(hù)理人力資源管理評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審要點(diǎn)521有護(hù)理人員管理規(guī)定、崗位職責(zé)、崗位技術(shù)能力要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬。【C】1有適合醫(yī)院實(shí)際情況的護(hù)理人員管理規(guī)定、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。2相關(guān)人員知曉本部門、本崗位的人員資質(zhì)與履職要求。支撐材料支撐材料1護(hù)士管理士管理規(guī)定2護(hù)理人理人員崗員崗位職責(zé)職責(zé)及工作流程及工作流程3臨床護(hù)理實(shí)踐指南踐指南4護(hù)理培理培訓(xùn)內(nèi)容落內(nèi)容落實(shí)情況情況檢查檢查與追蹤與追蹤【B】符合“C”，并1各護(hù)理崗位人員符合相關(guān)崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。2主管部門人力資源處、護(hù)理部定期對(duì)護(hù)理人員的工作進(jìn)行績效考核，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量等內(nèi)容。支撐材料支撐材料1科室科室護(hù)理人理人員排班表（部分）排班表（部分）22011年45月全院月全院護(hù)理人理人員質(zhì)員質(zhì)量得分量得分32011年67月全院月全院護(hù)理質(zhì)量檢查檢查情況情況匯報(bào)匯報(bào)42010年護(hù)理評(píng)獎(jiǎng)評(píng)獎(jiǎng)材料材料5211有護(hù)理人員管理規(guī)定，對(duì)各項(xiàng)護(hù)理工作有統(tǒng)一、明確的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，有考評(píng)和監(jiān)督。護(hù)理部、人力資源處【A】符合“B”，并對(duì)護(hù)理人員管理工作有追蹤和評(píng)價(jià)，持續(xù)改進(jìn)有成效。支撐材料支撐材料護(hù)理人理人員管理工作追蹤與管理工作追蹤與評(píng)價(jià)【C】1有各級(jí)護(hù)理人員資質(zhì)審核規(guī)定與程序，并執(zhí)行。2相關(guān)人員知曉資質(zhì)審核規(guī)定與履職要求。支撐材料支撐材料12011年專業(yè)專業(yè)技術(shù)人員任職資職資格審核程序核程序22011年各年各級(jí)護(hù)級(jí)護(hù)理人理人員資質(zhì)審員資質(zhì)審核的核的規(guī)定及程序定及程序32011年護(hù)理人理人員分層管理指管理指導(dǎo)原則42011年護(hù)理培理培訓(xùn)內(nèi)容落內(nèi)容落實(shí)情況情況檢查檢查與追蹤表與追蹤表5212對(duì)各級(jí)護(hù)理人員資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。護(hù)理部【B】符合“C”，并1相關(guān)人員符合相關(guān)執(zhí)業(yè)資質(zhì)的要求。2主管部門監(jiān)管并執(zhí)行。支撐材料支撐材料12011年濟(jì)醫(yī)附院科室醫(yī)附院科室護(hù)理人理人員層級(jí)變員層級(jí)變更表及更表及護(hù)理部理部審核意見【B】符合“C”，并保障上述制度和規(guī)定得到落實(shí)。支撐材料支撐材料120092011年濟(jì)醫(yī)附院醫(yī)附院護(hù)理人理人員體檢信息信息22009年全院年全院護(hù)理人理人員乙肝疫苗乙肝疫苗預(yù)防接種情況防接種情況32011年全院年全院護(hù)理人理人員流感疫苗流感疫苗預(yù)防接種情況防接種情況4關(guān)于關(guān)于“特殊特殊崗位補(bǔ)貼補(bǔ)貼”發(fā)放規(guī)定的通知定的通知濟(jì)醫(yī)附院普字醫(yī)附院普字200345號(hào)5甲型甲型H1N1流感疫苗接種登流感疫苗接種登記【A】符合“B”，并對(duì)上述制度落實(shí)情況作有追蹤和評(píng)價(jià)，持續(xù)改進(jìn)有成效。支撐材料支撐材料12011年濟(jì)醫(yī)附院醫(yī)附院護(hù)理人理人員職業(yè)員職業(yè)防護(hù)和醫(yī)和醫(yī)療保健服保健服務(wù)的評(píng)價(jià)總結(jié)總結(jié)522護(hù)理人力資源配備與醫(yī)院的功能和任務(wù)一致，有護(hù)理單元護(hù)理人員的配置原則，有緊急狀態(tài)下調(diào)配護(hù)理人力資源的預(yù)案。【C】1按照醫(yī)院的規(guī)模合理配置護(hù)理人員。2護(hù)理人員分管患者護(hù)理級(jí)別符合護(hù)理人員能級(jí)水平。3每位護(hù)理人員平均負(fù)責(zé)病人數(shù)≤10人，并體現(xiàn)護(hù)理人員能力與病人危重程度相符的原則。支撐材料支撐材料12011年濟(jì)醫(yī)附院人力醫(yī)附院人力資源配置原源配置原則22011年濟(jì)醫(yī)附院醫(yī)附院護(hù)理人力配置依據(jù)和原理人力配置依據(jù)和原則32011年濟(jì)醫(yī)附院醫(yī)附院護(hù)理人理人員分層管理指管理指導(dǎo)原則42011年濟(jì)醫(yī)附院科室醫(yī)附院科室護(hù)理人理人員排班表（部分）排班表（部分）【B】符合“C”，并每位護(hù)理人員平均負(fù)責(zé)病人數(shù)≤8人，并體現(xiàn)護(hù)理人員能力與病人危重程度相符的原則。5221有護(hù)理單元護(hù)理人員人力配置的依據(jù)和原則（護(hù)理部）。護(hù)理部【A】符合“B”，并能夠依據(jù)護(hù)理人員能力、專業(yè)特點(diǎn)，合理配置護(hù)理人力資源，效果良好?！綜】1各級(jí)護(hù)理管理部門有緊急護(hù)理人力資源調(diào)配的規(guī)定，有執(zhí)行方案。2相關(guān)護(hù)理管理人員知曉緊急護(hù)理人力資源調(diào)配規(guī)定的主要內(nèi)容與流程。支撐材料支撐材料12011年濟(jì)醫(yī)附院醫(yī)附院緊急狀急狀態(tài)下護(hù)理人力理人力資源調(diào)配制度及方配制度及方案22011年濟(jì)醫(yī)附院醫(yī)附院護(hù)理人力理人力資源緊急調(diào)配規(guī)定的培定的培訓(xùn)資訓(xùn)資料5222有各級(jí)護(hù)理管理部門緊急護(hù)理人力資源調(diào)配的規(guī)定，有執(zhí)行的方案。護(hù)理部【B】符合“C”，并1有護(hù)理人員儲(chǔ)備，可供緊急狀態(tài)或特殊情況下調(diào)配使用。

簡介：吉大18年9月人力資源管理作業(yè)考核試題輔導(dǎo)資料1、C2、D3、A4、A5、D一、單選題共10題，40分1、（）的基本要素，是任何勞動(dòng)組織從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)賴以進(jìn)行的必要條件。A人力資源B勞動(dòng)力C人力資源作為生產(chǎn)力D勞動(dòng)組織正確答案是C2、下列不屬于內(nèi)部招募優(yōu)點(diǎn)的是（）。A準(zhǔn)確性高B適應(yīng)較快C激勵(lì)性強(qiáng)D費(fèi)用較高正確答案是D3、人力需求預(yù)測技術(shù)中的上級(jí)估算法，是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和知覺，（）確定未來所需人員的方法。A自下而上B自上而下C橫向D以上答案都不對(duì)正確答案是A4、（）是銷售人員薪酬判定中的一種極端作法，公司在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品售后服務(wù)時(shí)采用此方法。A直接薪水法B市場定價(jià)法C直接傭金制D二元薪酬追蹤系統(tǒng)正確答案是A5、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別是（）。A傳統(tǒng)人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)具有較高的靈活性，重視放權(quán)B戰(zhàn)略性人力資源管理制度的正規(guī)性較強(qiáng)，是以控制為主C傳統(tǒng)人力資源管理在時(shí)間上注重較長時(shí)期內(nèi)的變化和規(guī)劃D戰(zhàn)略性人力資源管理重視外部環(huán)境對(duì)人力資源政策和措施的影響。正確答案是D6、關(guān)于發(fā)布廣告，下列描述不正確的是（）。A廣告是內(nèi)部招聘最常用的方法B通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出單位崗位空缺的信息，吸引對(duì)這些空缺崗位感興趣的潛在人員應(yīng)聘A最大化標(biāo)準(zhǔn)B滿意標(biāo)準(zhǔn)C有效標(biāo)準(zhǔn)D工資標(biāo)準(zhǔn)正確答案是ABC3、下列屬于網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)點(diǎn)的是（）。A成本較低B選擇余地大C方便快捷D不受地點(diǎn)和時(shí)間的限制，涉及范圍廣正確答案是ABCD4、環(huán)境層次的人力資源計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)包括（）等。A員工專業(yè)水平B社區(qū)的態(tài)度和看法C政府的機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)D財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)正確答案是BCD5、工作崗位分析信息主要來源于（）。A書面資料B訪談C工作日志D同事報(bào)告正確答案是ABCD6、人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過程劃分為以下幾個(gè)階段（）。A手工藝制度階段B科學(xué)管理階段C人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段D組織科學(xué)人力資源方法階段正確答案是ABCD7、工作分析所需要獲得的有關(guān)資料包括（）。A工作活動(dòng)資料、人類行為資料B工作器具資料C績效標(biāo)準(zhǔn)D相關(guān)條件、人員條件正確答案是ABCD8、崗?fù)馀嘤?xùn)技術(shù)包括（）。A案例研究法B管理競賽

簡介：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)成人高等教育網(wǎng)絡(luò)課程人力資源管理試卷2本試卷滿分為100分，答題時(shí)間為90分鐘。一、單項(xiàng)選擇題（每題一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共分，共3030題）題）1A）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)。A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制2在編制工作規(guī)范時(shí)，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱它為（D）。A、認(rèn)知能力B、工作風(fēng)格C、人際關(guān)系技能D、關(guān)鍵勝任能力3設(shè)置崗位的基本原則是（B）。A、因人設(shè)崗B、因事設(shè)崗C、因人力資源設(shè)崗D、因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗4人力資源規(guī)劃無助于（B）。A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定B、企業(yè)降低物流成本的開支C、企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定D、企業(yè)降低人工成本的開支5下列不屬于內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)的是（D。A、準(zhǔn)確性高B、適應(yīng)較快C、激勵(lì)性強(qiáng)D、費(fèi)用較高6企業(yè)的興旺與發(fā)展取決于人力資源管理的開發(fā)程度是因?yàn)椋ˋ。A、企業(yè)的一切工作靠人B、人是軟件C、人有感情D、人是世界的主人7在實(shí)行崗位技能工資時(shí)，技能工資水平的確定是根據(jù)員工的（D。A、責(zé)任大小B、勞動(dòng)強(qiáng)度C、勞動(dòng)條件D、勞動(dòng)技能水平8人力資源管理的六大模塊不包括（B。A、薪酬管理B、勞動(dòng)環(huán)境C、績效管理D、員工招聘9解決人力資源過剩的速度最快的方法是（A）。A、提前退休B、自然減少C、工作輪換D、再培訓(xùn)10對(duì)外部候選人供給的預(yù)測不包括（D）。21關(guān)鍵績效指標(biāo)要遵循的SMART原則不包括（B）。A、有時(shí)限B、現(xiàn)實(shí)的C、清楚的D、可達(dá)到22在職培訓(xùn)成本不包括（B）。A、直接成本開支B、受訓(xùn)者的工資成本C、企業(yè)培訓(xùn)人員的機(jī)會(huì)成本D、受訓(xùn)者參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本和精力投入23（B）必須具備較強(qiáng)的概念技能。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D普通員工24（A）就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的。A關(guān)鍵分析法B標(biāo)桿基準(zhǔn)法C目標(biāo)分解法D目標(biāo)綜合法25人力資源質(zhì)量的內(nèi)涵不包括（C）。A、體能素質(zhì)B、智能素質(zhì)C、人力資源率D、心理素質(zhì)26系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的最早的方法之一是（A）。A、泰勒的科學(xué)管理原理B、亞當(dāng)斯密的職能專業(yè)化C、錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理D、德爾菲法預(yù)測技術(shù)27需求層次理論是由（C）提出的。A、梅奧B、赫茨伯格C、馬斯洛D、泰羅28津貼分配的唯一依據(jù)是（B）。A、有效勞動(dòng)時(shí)間B、勞動(dòng)所處的環(huán)境和條件的優(yōu)劣C、勞動(dòng)者的技術(shù)業(yè)務(wù)水平D、勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果29弗魯姆的理論是（B。A、公平理論B、期望理論C、目標(biāo)理論D、激勵(lì)理論30人力資源需求預(yù)測方法中的專家判斷法又稱（C）。A、回歸分析法B、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法二、多項(xiàng)選擇題（每題二、多項(xiàng)選擇題（每題4分，共分，共5題）題）1人力資源管理的主要職能一起構(gòu)成了人力資源的管理職能系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，工作分析是平臺(tái)、是源頭、是其他七項(xiàng)管理職能實(shí)施的基礎(chǔ)。工作分析具有重要的意義，具體表現(xiàn)在（ABCD）。A有利于制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃B有利于實(shí)行科學(xué)的績效考核

簡介：南京財(cái)經(jīng)大學(xué)成人高等教育網(wǎng)絡(luò)課程人力資源管理試卷3本試卷滿分為100分，答題時(shí)間為90分鐘。一、單項(xiàng)選擇題（每題一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共分，共3030題）題）1可能在組織中形成裙帶關(guān)系的員工招聘方法是（D）。A、校園招募B、借助中介C、獵頭公司D、熟人推介2在做出最終錄用決策時(shí)，錯(cuò)誤的做法是（D）。A、不能求全責(zé)備B、盡量使用全面衡量的方法C、堅(jiān)持“少而精”D、必須使用全部的衡量方法3人力資本是經(jīng)濟(jì)資本中的核心資本，其原因在于人力資本的（B）。A、時(shí)效性B、創(chuàng)造性C、收益性D、積累性4在管理策略上，現(xiàn)代人力資源管理屬于（A）的管理。A、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)合B、以戰(zhàn)略為主C、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合D、以動(dòng)態(tài)為主5下列關(guān)于員工激勵(lì)的說法，不正確的是（D）。A、任何一種激勵(lì)方法都不是萬能B、對(duì)員工的激勵(lì)不一定達(dá)到滿意效果C、員工對(duì)激勵(lì)做出的反應(yīng)需要一定時(shí)間D、對(duì)員工的激勵(lì)一定會(huì)產(chǎn)生直接反應(yīng)6為有效完成人力資源管理的基本職能，必須完善的基礎(chǔ)工作不包括（D）。A、健全的員工績效管理體系B、完善的勞動(dòng)人事規(guī)章規(guī)則C、系統(tǒng)的崗位分析與評(píng)價(jià)制度D、靜態(tài)的員工教育培養(yǎng)和訓(xùn)練體質(zhì)7以下對(duì)人力資本的理解不正確的是（C）。A、人力資本是活的資本B、人力資本結(jié)合于勞動(dòng)者體內(nèi)C、人力資本是有形資本D、人力資本內(nèi)涵一定經(jīng)濟(jì)關(guān)系8現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容應(yīng)以（C）為中心。A、事B、企業(yè)20人力資源規(guī)劃無助于（B）。A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定B、企業(yè)降低物流成本的開支C、企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定D、企業(yè)降低人工成本的開支21下列不屬于內(nèi)部招募優(yōu)點(diǎn)的是（D。A、準(zhǔn)確性高B、適應(yīng)較快C、激勵(lì)性強(qiáng)D、費(fèi)用較高22培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略制定的原理不包括（D）。A、經(jīng)濟(jì)效益原理B、人力資本原理C、競爭動(dòng)力原理D、需要欲望原理23事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（B）。A、集中決策、分散投資B、集中決策、分散經(jīng)營C、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略D、以成果為中心24績效考核類型不包括（C）。A、效果主導(dǎo)型B、品質(zhì)主導(dǎo)型C、市場主導(dǎo)型D、行為主導(dǎo)型25（A）就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的。A關(guān)鍵分析法B標(biāo)桿基準(zhǔn)法C目標(biāo)分解法D目標(biāo)綜合法26影響企業(yè)人力資源開發(fā)投資需求變動(dòng)的因素不包括（D）。A、企業(yè)員工的動(dòng)機(jī)B、企業(yè)員工的心理能力C、企業(yè)人力資本投資內(nèi)容的匹配性D、企業(yè)的財(cái)務(wù)能力27在理論界通常將（D）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A、威廉配第B、亞當(dāng)斯密C、馬歇爾D、舒爾茨28在職培訓(xùn)成本不包括（B）。A、直接成本開支B、受訓(xùn)者的工資成本C、企業(yè)培訓(xùn)人員的機(jī)會(huì)成本D、受訓(xùn)者參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本和精力投入29績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要考慮三大因素，下列不包括（C）。A、考評(píng)要素B、考評(píng)指標(biāo)C、要素標(biāo)志D、考評(píng)標(biāo)度30下列平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)不正確的是（B）。A、外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡B、個(gè)人績效與部門績效之間的平衡C、定量衡量和定性衡量之間的平衡D、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

簡介：人力資源管理實(shí)訓(xùn)總結(jié)報(bào)告專業(yè)班級(jí)姓名學(xué)號(hào)3外一種工作環(huán)境中，會(huì)不會(huì)有一樣的安排。2富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科科長施迪聞在員工激勵(lì)方面體現(xiàn)的哪些激勵(lì)理論，該如何解決油漆廠關(guān)于獎(jiǎng)金分配的問題。啟示啟示人力資源管理的核心問題即把合適的人放在合適的位置上。實(shí)現(xiàn)“適崗適配”，人盡其才、才盡其用。同樣，獎(jiǎng)金的分配也要根據(jù)員工的績效來評(píng)定，獎(jiǎng)金的多少?zèng)Q定著員工的工作積極性；提高獎(jiǎng)金的額度，讓員工們覺得公司很重視他們，讓他們有一種自豪感，工作效率自然而然就上去了。泰羅曾經(jīng)提到“第一流的工人”。認(rèn)為所有的工人都是一流的工人，如果工人不能成為第一流的工人，那是因?yàn)楣芾碚邲]有為工人找到最適合他的崗位。所以，培養(yǎng)所有的工人都成為一流的工人是管理者的首要職責(zé)。我常聽到當(dāng)老板的不滿手下的員工，但是從人力資源管理的角度來說沒有不好的員工，只有不好的老板。學(xué)習(xí)人力資源管理，要學(xué)會(huì)從人力資源管理的角度看待問題。樹立從人力資源管理角度出發(fā)的管理理念是很重要的。（二）工作分析（二）工作分析實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目1針對(duì)特定的職位進(jìn)行職位分析。2撰寫職位說明書。分析分析1學(xué)習(xí)片段寫實(shí)選擇一天的學(xué)習(xí)活動(dòng)進(jìn)行真實(shí)記錄，用工作日志形式記錄；2工作片段寫實(shí)編寫辦公室主任的工作日志寫實(shí)片段；3撰寫職位說明書，內(nèi)容包括基本資料、工作內(nèi)容、任職資格說明、工作環(huán)境、考核標(biāo)準(zhǔn)等方面。啟示啟示工作分析是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要做周密的準(zhǔn)備，還需科學(xué)的、合理的操作程序，包括計(jì)劃（選擇分析樣本，確定職位分析的目的）、設(shè)計(jì)（調(diào)查與工作相關(guān)的背景信息）、收集（運(yùn)用職位分析技術(shù)收集與工作相關(guān)的信息）、分析（整理和分析與工作相關(guān)的信息）、結(jié)果（形成職位分析結(jié)果）、應(yīng)用（核對(duì)與應(yīng)用職位分析結(jié)果）。

簡介：115第一章人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略力資源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點(diǎn)（1）代表了企業(yè)一種全）代表了企業(yè)一種全新的理念；（新的理念；（2）是進(jìn)行系統(tǒng)化）是進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；（管理的過程；（3）是人力資源）是人力資源發(fā)展的更高階段；（發(fā)展的更高階段；（4）對(duì)人員）對(duì)人員有了更高的要求；有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階二、人力資源管理的發(fā)展階段段1、經(jīng)驗(yàn)管理階段；、經(jīng)驗(yàn)管理階段；歐文工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2、科學(xué)管理時(shí)期；、科學(xué)管理時(shí)期；泰勒動(dòng)作與實(shí)踐研究3、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段；、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段；4、現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期；、現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期；梅奧人際關(guān)系學(xué)（霍桑試驗(yàn)）馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論激勵(lì)保健麥格雷戈XY理論現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期的三個(gè)現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期的三個(gè)階段階段（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段?，F(xiàn)代人事管理之父羅伯特現(xiàn)代人事管理之父羅伯特歐文；科學(xué)管理之父泰勒文；科學(xué)管理之父泰勒三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身（五種理論）A一般系統(tǒng)理論一般系統(tǒng)理論B行為行為角色理論角色理論C人力資本理論人力資本理論西奧西奧多舒爾茨舒爾茨D交易成本理論交易成本理論E資源基礎(chǔ)理論源基礎(chǔ)理論3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點(diǎn)A組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變B管理角色轉(zhuǎn)變管理角色轉(zhuǎn)變C管理職能轉(zhuǎn)變管理職能轉(zhuǎn)變D管理模式轉(zhuǎn)變管理模式轉(zhuǎn)變開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)量標(biāo)準(zhǔn)1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動(dòng)的精確程度第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)A目標(biāo)性第一特點(diǎn)B全局性C計(jì)劃性D長遠(yuǎn)性E綱領(lǐng)性F應(yīng)變性競爭性風(fēng)險(xiǎn)性2、人力資源的概念、人力資源的概念人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)第一是他的精神性，第二是他的可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義、人力資源規(guī)劃的重要意義（1）有利于）有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。（2）有利）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，（3）有利于）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位（4）有利于）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有）有利于利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)（6）有利于）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分（1）從時(shí)限上可分為A長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。B中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，也叫人力資源策劃（2）從層級(jí)和內(nèi)容上可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略。（3）從性質(zhì)上性質(zhì)上分為吸引策略、吸引策略、參與策略、投資策略。參與策略、投資策略。（4）按企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略，內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。三、人力資源策略與經(jīng)營策略三、人力資源策略與經(jīng)營策略1、企業(yè)競爭策略的含義、企業(yè)競爭策略的含義企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類、企業(yè)競爭策略的分類（1）廉價(jià)型競爭策略廉價(jià)型競爭策略（2）獨(dú)特型特型競爭策略A創(chuàng)新競爭策略創(chuàng)新競爭策略B優(yōu)質(zhì)競爭策略。優(yōu)質(zhì)競爭策略。3、人力資源管理策略的特點(diǎn)、人力資源管理策略的特點(diǎn)（1）吸引策略吸引策略特點(diǎn)是中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。（2）投資策略投資策略特點(diǎn)是重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。（3）參與策略參與策略特點(diǎn)是企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因1、企業(yè)外部環(huán)境外部環(huán)境和條件（1）勞動(dòng)力市場的完善程度（2）政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度（3）工會(huì)組織的作用；2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件內(nèi)部環(huán)境和條件（1）企業(yè)文化文化A家族式家族式B發(fā)展式展式C市場式市場式D官僚式；官僚式；（2）生產(chǎn)技術(shù)；（3）財(cái)務(wù)實(shí)力3、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)供給的影響因素供給的影響因素勞動(dòng)力參與率、人口的平均壽命、工作時(shí)間長度、人員素質(zhì)和技能水平提高的程度、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及增長率投資率和消費(fèi)率的影響、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容1、設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景；2、明確企業(yè)的主要任務(wù)；3、分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；4、掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；5、設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)；6、為完成每一項(xiàng)目標(biāo)制定行動(dòng)方案；7、貫徹實(shí)施行動(dòng)方案；8、對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，保證行動(dòng)方案的落實(shí)。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求要求1、三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與形成，（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制，2、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。（1）信念信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于315歐美型歐美型母公司子公司工廠集團(tuán)本部事業(yè)部工廠日本型日本型經(jīng)理會(huì)公司工廠韓國型韓國型集團(tuán)會(huì)長運(yùn)營委員會(huì)子公司工廠十一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分十一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系權(quán)的關(guān)系1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)分權(quán)首先首先，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中。其次其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)；再次再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況1對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任，2對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)3對(duì)有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營。2集團(tuán)本部集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先首先集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)?？刂拼胧┲饕?資金控制2計(jì)劃控制3分配控制4人事控制；其次其次事業(yè)部具有較大的自主權(quán)十二、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)十二、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)1、含義含義企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)式指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形勢。2、層次層次核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作企業(yè)。3、核心企業(yè)A資本參與B人事結(jié)合C提供貸款4控股子公司垂直水平混合；5協(xié)作企業(yè)A企業(yè)系列化B人事參與C提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。6、聯(lián)結(jié)方式、聯(lián)結(jié)方式層層控股型、環(huán)狀持股型、資金借貸型十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1外在因素市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法2內(nèi)在因素共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式選擇選擇1橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)集團(tuán)2縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可以分為企業(yè)系列企業(yè)系列和控股系列控股系列十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式1、依托型的職能機(jī)構(gòu)兩塊牌子一套管理人員；2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心無論是依托型或獨(dú)立型，均可設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)中心。專業(yè)公司是具有獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自謀發(fā)展的法人實(shí)體。十六、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)有效十六、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行運(yùn)行1、對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查2、對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定3、對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。十七、企業(yè)組織有效運(yùn)行必須十七、企業(yè)組織有效運(yùn)行必須處理三種關(guān)系處理三種關(guān)系直線與參謀的關(guān)系、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、主管與下屬的關(guān)系。第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理管理一、人力資本基本特征一、人力資本基本特征1、人力資本是一種無形資本2、人力資本具有時(shí)效性3、人力資本具有收益遞增型4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動(dòng)性7、人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義二、企業(yè)人力資本的含義1、企業(yè)總資產(chǎn)分為有形資本和無形資本，無形資本包括人力資本、組織資本和顧客資本。企業(yè)人力資本是企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。2、強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本、企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和、企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”三、人力資本管理與人力資源三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系管理的關(guān)系人力資本管理包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)和制度安排。四、人力資本的范疇四、人力資本的范疇廣義廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。五、企業(yè)人力資本包括五、企業(yè)人力資本包括集團(tuán)公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子，高級(jí)管理人才，高級(jí)技術(shù)人才，普通管理人才，普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工和由集團(tuán)公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理1、目的、目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。2、內(nèi)容、內(nèi)容1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價(jià)值計(jì)量4）人力資本投資5）人力資本績效評(píng)價(jià)6人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制（1）人力資本的人力資本的規(guī)劃規(guī)劃（2）人員人員招聘招聘（3、4、5、6人力資本的人力資本的工作工作分析分析3、特點(diǎn)、特點(diǎn)1）企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2）集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)4、優(yōu)勢、優(yōu)勢1可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置2可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力3具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4人力資本可在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移七、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略七、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略1、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)2、制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略作用3、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則A適度合理B集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合C權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法方法1、雙向規(guī)劃過程；2、并列關(guān)聯(lián)過程；3、單獨(dú)制定過程；九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)施1統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段2戰(zhàn)略的計(jì)劃階段3戰(zhàn)略的實(shí)施階段有關(guān)因素集團(tuán)公司及成員企業(yè)各級(jí)管理者的素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和價(jià)值觀、資源

簡介：20072007年5月第二部分月第二部分操作技能操作技能一、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）1、在實(shí)施、在實(shí)施360360度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題（度考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題（1010分）分）①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員。（1分）②實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)。組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)方法。2分）③上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者地意見真實(shí)可靠。④使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，需要注意地是對(duì)不同的被考評(píng)者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。⑤防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（1分）⑥準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。（1分）⑦對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見進(jìn)行保密，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。（1分）⑧不同地考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)也有所不同。（1分）2、請(qǐng)簡要說明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟。（、請(qǐng)簡要說明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟。（1010分）分）2015520155①培訓(xùn)需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。（２分）②工作崗位說明。收集有關(guān)新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)（１分）③工作任務(wù)分析。明確崗位對(duì)于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難。（１分）④培訓(xùn)內(nèi)容安排。排定各項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后次序。（１分）⑤描述培訓(xùn)目標(biāo)。編制目標(biāo)手冊。（１分）⑥確定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)的具體項(xiàng)目與內(nèi)容。（１分）⑦選擇培訓(xùn)方法。根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。（１分）⑧設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。選項(xiàng)測評(píng)的工具，明確評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（１分）⑨試驗(yàn)驗(yàn)證。對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進(jìn)行改進(jìn)。（１分）3、請(qǐng)簡要說明勞動(dòng)者派遣的成因和特點(diǎn)、請(qǐng)簡要說明勞動(dòng)者派遣的成因和特點(diǎn)1010分（1）勞動(dòng)者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內(nèi)在的深刻成因①為了降低勞動(dòng)管理成本。（１分）②為了促進(jìn)就業(yè)與再就業(yè)。（１分）③為強(qiáng)化勞動(dòng)法制提供條件。（１分）④為了滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位地需求。（１分）（2）勞動(dòng)者派遣的主要特點(diǎn)①形式勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行。勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)是形式勞動(dòng)關(guān)系的主體之一，是以勞動(dòng)力派遣形式用工的用人單位。（2分）②實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行。派遣勞動(dòng)者的接受單位是實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系的主體之一，是獲得勞動(dòng)者實(shí)際勞動(dòng)給付的用人單位。2分）③勞動(dòng)爭議處理。勞動(dòng)者派遣中的勞動(dòng)爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動(dòng)者與派遣機(jī)構(gòu)之間，也可能發(fā)生于派遣勞動(dòng)者與接受單位之間。派遣機(jī)構(gòu)與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會(huì)涉及派遣勞動(dòng)者的利益，但不屬于勞動(dòng)爭議，而屬于民事糾紛。（2分）二、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（2020）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示圖2發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分3、PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約1015分鐘，測評(píng)指標(biāo)如下儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對(duì)崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。表1溝通能力指標(biāo)說明能力指標(biāo)指標(biāo)說明溝通能力語言簡潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象的特點(diǎn)采取適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和理解對(duì)方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。（1）在面試實(shí)施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧（）在面試實(shí)施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧（1010分）分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（1）面試實(shí)施技巧①充分準(zhǔn)備。（１分）②靈活提問。（１分）③多聽少說。（１分）④善于提取要點(diǎn)。（１分）⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。（１分）⑥排除各種干擾。（１分）⑦不要帶有個(gè)人偏見。（１分）⑧在傾聽時(shí)注意思考。（１分）⑨注意肢體語言信息。（１分）⑩創(chuàng)造和諧的面試氣氛（１分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（1010分）分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（每符合一項(xiàng)得2分，最高10分）①提出的問題是行為性的問題。（2分）②所設(shè)計(jì)的問題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)（2分）③所設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評(píng)分等級(jí)數(shù)量不少于3個(gè)。（2分）④各評(píng)分等級(jí)之間有明顯的區(qū)別，易于評(píng)定。（2分）⑤每個(gè)評(píng)分等級(jí)要有相應(yīng)的分值。（2分）⑥有回答問題的時(shí)間限定。（2分）提問與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例問題

簡介：第五章薪酬管理一、單項(xiàng)選擇題1泛指員工獲得的一切形式的報(bào)酬。2007年5月三級(jí)真題A薪酬B給付C收入D分配2是指以較長的時(shí)間為單位計(jì)算員工的勞動(dòng)報(bào)酬，國內(nèi)常使用“薪水”一詞。2007年11月三級(jí)真題A薪酬B工資C薪資D薪金3是指員工完成任務(wù)后，所獲得的一切有形和無形的待遇。2008年5月三級(jí)真題A報(bào)酬B獎(jiǎng)勵(lì)C薪金D工資4外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱。2007年5月三級(jí)真題A福利B工資C薪資D薪金5下列各項(xiàng)中，屬于外部回報(bào)的獎(jiǎng)勵(lì)方式。A獎(jiǎng)金B(yǎng)欣賞和認(rèn)可C發(fā)展機(jī)會(huì)D具有挑戰(zhàn)性的工作6下列不屬于間接薪酬形式的是。A崗位津貼B其他補(bǔ)貼C社會(huì)保險(xiǎn)D員工福利7下列表述不正確的是。2004年6月三級(jí)真題A薪酬實(shí)質(zhì)上是一種交易或交換B薪酬不包括實(shí)物性的報(bào)酬C薪酬應(yīng)體現(xiàn)效率與公平的原則D薪酬應(yīng)服從市場交換規(guī)律8根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)支付報(bào)酬，并適當(dāng)拉開差距，使業(yè)績好的員工得到鼓勵(lì)，業(yè)績差的員工，努力去改進(jìn)業(yè)績，這體現(xiàn)了薪酬管理的原則。2004年11月三級(jí)真題A競爭力B激勵(lì)性C公正性D經(jīng)濟(jì)性9影響企業(yè)整體薪酬水平的因素不包括。2007年11月三級(jí)真題A產(chǎn)品的需求彈性B工會(huì)的力量C企業(yè)的薪酬策略D職務(wù)或崗位10影響員工個(gè)人薪酬水平的因素不包括。2007年5月三級(jí)真題A勞動(dòng)績效B工會(huì)的力量C工作條件D員工的技能11以下哪項(xiàng)不屬于企業(yè)員工薪酬管理的基本目標(biāo)A保證薪酬在勞動(dòng)力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才B對(duì)各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時(shí)得到相應(yīng)的回報(bào)C合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力D加強(qiáng)員工的管理，確保勞動(dòng)出勤率12當(dāng)員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，可認(rèn)為該企業(yè)的薪酬管理做到了。2004年6月二級(jí)真題A外部公平B內(nèi)部公平C程序公平D個(gè)人公平13支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬，體現(xiàn)了原則。2003年6月三級(jí)真題A對(duì)外具有競爭力B對(duì)內(nèi)具有公平性C對(duì)員工有激勵(lì)性D薪酬成本的控制14適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距體現(xiàn)了原則。A對(duì)外具有競爭力B對(duì)內(nèi)具有公正性C對(duì)員工具有激勵(lì)性D吸引人才15是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件和工作環(huán)境，以及承擔(dān)該崗位所需的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等文件的過程。2004年11月三級(jí)真題A薪酬調(diào)查B崗位評(píng)價(jià)C薪酬管理D崗位分析16薪酬管理的原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信息的重要渠道，體現(xiàn)了。2003年8月三級(jí)真題A員工價(jià)值觀B企業(yè)的價(jià)值觀C企業(yè)的方向D企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)29若企業(yè)中等級(jí)低的崗位薪酬增長的速度慢于崗位等級(jí)高的，則下列錯(cuò)誤的是。A崗位等級(jí)低的，提高比較少的工資就能達(dá)到激勵(lì)效果B崗位等級(jí)高的，需要增加較多的工資才能達(dá)到激勵(lì)效果C崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系為線性關(guān)系D崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系為非線性關(guān)系30薪酬水平一般的企業(yè)應(yīng)注意市場薪酬的。A25％點(diǎn)處B50％點(diǎn)處C75％點(diǎn)處D90％點(diǎn)處31為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通過了解的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。A統(tǒng)計(jì)年鑒B國家機(jī)關(guān)C外資企業(yè)D競爭對(duì)手32崗位與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系是。A兩者無關(guān)BU形曲線CS形曲線D線性或非線性關(guān)系33薪酬管理的主要內(nèi)容包括工資總額的管理、企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平的管理、、日常薪酬工作。A制定薪酬計(jì)劃B確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度C計(jì)算繳納社會(huì)保險(xiǎn)D薪酬支付34某企業(yè)采用成對(duì)比較法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，將所有崗位進(jìn)行成對(duì)比較，結(jié)果是乙的工作價(jià)值高于甲、丙、?。患椎膬r(jià)值低于乙，高于丙、丁；丙的價(jià)值低于甲、乙，高于丁；丁的價(jià)值低于甲、乙、丙。那么將四個(gè)崗位的工作價(jià)值從高到低排序?yàn)椤?003年6月三級(jí)真題A丙、甲、乙、丁B乙、甲、丙、丁C甲、乙、丙、丁D丁、乙、甲、丙35在公共部門或大型企業(yè)中，如果崗位差別很明顯，適用的崗位評(píng)價(jià)方法是。2004年11月二級(jí)真題A崗位排列法B崗位分類法C因素比較法D要素計(jì)點(diǎn)法36適合使用崗位排列法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的企業(yè)是。2005年11月二級(jí)真題A某中型城市的供電局B一家全國知名的紡織機(jī)械生產(chǎn)商C一家擁有23名員工的塑料加工廠D一家專業(yè)制作娛樂節(jié)目的文化傳播有限公司37工作崗位評(píng)價(jià)是在基礎(chǔ)上進(jìn)行的。2003年8月三級(jí)真題A績效考核B薪酬等級(jí)C薪酬標(biāo)準(zhǔn)D崗位分析38崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果可以是的形式。2005年11月三級(jí)真題A分值、等級(jí)和列表B等級(jí)、列表和排序C排序、分值和列表D分值、等級(jí)和排序39下列不屬于崗位評(píng)價(jià)方法的是。2006年5月三級(jí)真題A崗位排列法B要素合并法C崗位分類法D因素比較法40成本相對(duì)較低的崗位評(píng)價(jià)方法是。2007年5月三級(jí)真題A排列法B關(guān)鍵事件法C分類法D因素比較法41是一種崗位評(píng)價(jià)方法。適用于能隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場薪酬調(diào)查資料的企業(yè)。2007年11月三級(jí)真題A關(guān)鍵事件法B評(píng)分法C因素比較法D排列法42分類法是一種典型的崗位評(píng)價(jià)方法，下列關(guān)于它的描述不正確的是。2007年11月三級(jí)真題A劃分類別是關(guān)鍵B成本相對(duì)較高C適用大企業(yè)管理崗位D對(duì)精度要求高

簡介：1第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等），實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵(lì)員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。（一）（一）人力資源的內(nèi)涵人力資源的內(nèi)涵（廣義）是企業(yè)所有的人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一；（狹義）是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。長期規(guī)劃（五年及以上的計(jì)劃）、短期計(jì)劃（一年以內(nèi)的計(jì)劃）、介于兩者之間的為中期計(jì)劃。（二）（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃。是對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃2、組織規(guī)劃。是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評(píng)價(jià)，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度建設(shè)的程序、制度化管理等。4、人員規(guī)劃。是對(duì)企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測、人員供需平衡等。5、人力資源費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制等。二、企業(yè)信息采集和處理的基本原則。企業(yè)信息采集和處理的基本原則。1、準(zhǔn)確性原則2、系統(tǒng)性原則3、針對(duì)性原則4、及時(shí)性原則5、適用性原則6、經(jīng)濟(jì)性原則一、一、企業(yè)組織信息采集的程序企業(yè)組織信息采集的程序（一）調(diào)研準(zhǔn)備階段1、初步情況分析。了解情況，提出假設(shè)的調(diào)研主題。2、非正式調(diào)研。發(fā)現(xiàn)新問題，淘汰舊問題，探求真正問題所在。3、確定調(diào)研目標(biāo)逐步縮小調(diào)查范圍明確調(diào)查目的確定調(diào)查項(xiàng)目的重點(diǎn)。（二）正式調(diào)研階段1、相關(guān)信息的來源原始資料B二手資料2、選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。3、實(shí)地調(diào)查二、企業(yè)組織信息采集的方法企業(yè)組織信息采集的方法（一）檔案記錄法這種方法可以用語采集組織過去的決策機(jī)構(gòu)效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率。1、決策機(jī)構(gòu)的效果。指從接到一項(xiàng)要求或一項(xiàng)情報(bào)，到開始正式研究的時(shí)間。2、決策效率。指接到相關(guān)情報(bào)后到做出決策的時(shí)間。3、決策效果。指因采取該項(xiàng)決策而給企業(yè)帶來的收益。4、執(zhí)行效率。指在某個(gè)問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行結(jié)果的時(shí)間。5、文件審批效率。指一項(xiàng)報(bào)告或其他文件從轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)人手中到批復(fù)的時(shí)間。6、文件傳遞效率。指文件從發(fā)出單位至到達(dá)接收單位的時(shí)間，主要是企業(yè)內(nèi)部的傳遞效率。（三）調(diào)查研究法調(diào)查研究法與檔案記錄法的主要區(qū)別調(diào)查研究法這種方法可以用語采集組織過去和現(xiàn)在的決策機(jī)構(gòu)效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率、各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度、各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度，以及信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量等具體方法1、詢問法詢問法（1）當(dāng)面詢問法優(yōu)點(diǎn)機(jī)動(dòng)靈活，不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制；調(diào)查者可以直接、深入地了解與被調(diào)查者的真實(shí)觀點(diǎn)，采集到的資料比較全面、可靠。缺點(diǎn)耗時(shí)長；成本高；調(diào)查結(jié)果易受調(diào)查者的主觀因素影響，對(duì)調(diào)查者的素質(zhì)要求較高；調(diào)查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。適用采集內(nèi)容比較復(fù)雜，要求比較細(xì)致的信息。（2）電話調(diào)查法優(yōu)點(diǎn)成本底，速度快，調(diào)查面廣，量大，還能設(shè)置統(tǒng)一的調(diào)查詢問表格，采集的數(shù)據(jù)便于統(tǒng)計(jì)處理。適用適用于要及時(shí)采集的一些簡單信息，尤其是在只要了解被調(diào)查者對(duì)某種情況的看法，如是與非、好與壞、正確與錯(cuò)誤、要與不要等（3）會(huì)議調(diào)查詢問法優(yōu)點(diǎn)調(diào)查者可以直接傾聽被調(diào)查者的觀點(diǎn)；調(diào)研雙方有互動(dòng)的機(jī)會(huì)；與當(dāng)面詢問法相比，花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用較底，效率較高。缺點(diǎn)受時(shí)間和地點(diǎn)的限制；與會(huì)人員較多，被調(diào)查者不能充分發(fā)表自己的見解；互動(dòng)過程中，被調(diào)查者易受他人影響。適用學(xué)者、專家或企業(yè)高層人士（4）郵寄調(diào)查法優(yōu)點(diǎn)成本低；不受行業(yè)和區(qū)域的限制，調(diào)查面廣、量大，采集到的信息廣泛、全面；不受時(shí)間限制，被調(diào)查者有充分的時(shí)間進(jìn)行深入的思考。缺點(diǎn)郵寄往返麻煩，耗時(shí)長，回收率低，有時(shí)甚至?xí)绊懻{(diào)查樣本的代表性，給統(tǒng)計(jì)、分析和歸納造成很大的困難。適用采集內(nèi)容比較簡單，答題要求不高，時(shí)限較長的調(diào)查。（5）問卷調(diào)查法適用費(fèi)用適中，回收率較高，效果良好。2、觀察法觀察法優(yōu)點(diǎn)在調(diào)查過程中，被調(diào)查者不知道自己正受到觀察，他們的行為不受外界因素的干擾，因此采集到的信息可信度較高。缺點(diǎn)被調(diào)查者往往只能觀察到被調(diào)查者的表面行為，難以把握其心理變化，了解其思想，因此需要較長時(shí)間的觀察，才能得到理想的結(jié)果；但時(shí)間延長，費(fèi)用也會(huì)隨之增加。具體方法（1）直接觀察法。優(yōu)點(diǎn)能較客觀地獲得高準(zhǔn)確性的第一手資料。缺點(diǎn)調(diào)查面窄；耗時(shí)長；有時(shí)會(huì)被被觀察者覺察，引起誤解。適用采集內(nèi)容復(fù)雜多變，被調(diào)查者比較集中，被調(diào)查內(nèi)容固定但調(diào)查地點(diǎn)可變的調(diào)查。（2）行為記錄法適用采集內(nèi)容復(fù)雜多變，被調(diào)查者比較集中，調(diào)查地點(diǎn)固定的調(diào)查。企業(yè)組織信息的處理是指對(duì)調(diào)查研究所獲得的資料進(jìn)行去粗取精、去偽存真的篩選，并對(duì)資料進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計(jì)和綜合分析的過程，包括企業(yè)組織信息的分析，調(diào)研報(bào)告的撰寫，企業(yè)組織信息的傳輸、存儲(chǔ)和檢索。一、一、企業(yè)組織信息的分析企業(yè)組織信息的分析（一）可靠性分析（二）數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析（三）經(jīng)濟(jì)學(xué)分析對(duì)企業(yè)組織信息進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，最常用的方法是SWOT分析法。S表示組織優(yōu)勢W表示組織劣勢O表示組織面臨的機(jī)會(huì)T表示組織面臨的威脅組織面臨的是計(jì)劃還是威脅，擁有有多少優(yōu)勢、多少劣勢，主要取決于組織實(shí)力。二、調(diào)研報(bào)告的撰寫調(diào)研報(bào)告的撰寫撰寫調(diào)研報(bào)告必須堅(jiān)持真實(shí)、完整、客觀和適用的原則，具體應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)1必須說明調(diào)研資料的來源，以示可靠性2必須說明對(duì)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的方法，以示資料的科學(xué)性3必須說明被調(diào)查對(duì)象的基本情況，以示資料的可信性4必須對(duì)企業(yè)組織信息進(jìn)行分類三、企業(yè)組織信息的應(yīng)用企業(yè)組織信息的應(yīng)用（一）企業(yè)組織信息的傳輸（二）企業(yè)組織信息的存儲(chǔ)（三）企業(yè)組織信息的檢索二、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型直線型軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制優(yōu)點(diǎn)1）提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；2）充分發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)3）可有更多時(shí)間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題4）提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施缺點(diǎn)1）不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；2）直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，在、互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來；3）機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增加管理費(fèi)用，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；4）由于過分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，各職能人員的知識(shí)面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；5）決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。適用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。（三）直線職能制直線職能制適用現(xiàn)代企業(yè)3下，采用科學(xué)合理的方法，對(duì)生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務(wù)的活勞動(dòng)消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。主要包含以下幾點(diǎn)要點(diǎn)主要包含以下幾點(diǎn)要點(diǎn)1、勞動(dòng)定額是在一定條件下制定的，勞動(dòng)定額不能脫離具體的生產(chǎn)、技術(shù)、組織條件。2、勞動(dòng)定額的對(duì)象是勞動(dòng)者的勞動(dòng)量，即勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力和體力的支出。3、勞動(dòng)定額可以采用多種計(jì)算方法。4、勞動(dòng)定額是在生產(chǎn)或工作進(jìn)行之前預(yù)先制定的。5、勞動(dòng)定額所規(guī)定的是完成合格產(chǎn)品或符合質(zhì)量要求工作任務(wù)的勞動(dòng)消耗。二、勞動(dòng)定額的種類勞動(dòng)定額的種類（一）按勞動(dòng)定額的表現(xiàn)形式分類1、時(shí)間定額2、產(chǎn)量定額3、看管定額4、服務(wù)定額5、工作定額6、人員定額7、其他形式的勞動(dòng)定額（二）按勞動(dòng)定額的實(shí)施范圍分類1、統(tǒng)一定額2、企業(yè)定額3、一次性定額（三）按勞動(dòng)定額的用途分類1、現(xiàn)行定額2、計(jì)劃定額3、設(shè)計(jì)定額4、不變定額（三）按勞動(dòng)定額編制的綜合程度分類1、時(shí)間定額2、產(chǎn)量定額三、勞動(dòng)定額的內(nèi)容勞動(dòng)定額的內(nèi)容（一）勞動(dòng)定額的制定（二）勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行（三）勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)分析（四）勞動(dòng)定額的修訂勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行采取以下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)定額的貫徹執(zhí)行采取以下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)1、勞動(dòng)定額的大小。2、是否按勞動(dòng)定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。3、是否按勞動(dòng)定額對(duì)工人的勞動(dòng)量進(jìn)行了嚴(yán)格的考核，做到“日清月結(jié)”。4、企業(yè)為了推行新定額是否采取了有效的措施。工時(shí)定額和產(chǎn)量的換算工時(shí)定額和產(chǎn)量的換算T11／QQ1TQ1TQ工時(shí)定額T產(chǎn)量定額一、勞動(dòng)定額的影響因素勞動(dòng)定額的影響因素（一）與設(shè)備、工具有關(guān)的因素（二）與生產(chǎn)情況、生產(chǎn)過程有關(guān)的因素（三）與操作方法有關(guān)的因素（四）勞動(dòng)力的配置與組織有關(guān)的因素（五）與工作地有關(guān)的因素（六）與各種規(guī)章制度及其他有關(guān)的影響因素二、制定勞動(dòng)定額的科學(xué)依據(jù)制定勞動(dòng)定額的科學(xué)依據(jù)1技術(shù)依據(jù)。包括生產(chǎn)條件；對(duì)工作地的供應(yīng)服務(wù)和組織的狀況；操作者的技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)和技能。2經(jīng)濟(jì)依據(jù)。包括勞動(dòng)者在一定的工作時(shí)間內(nèi)工作負(fù)荷程度；整個(gè)生產(chǎn)周期和產(chǎn)品總勞動(dòng)量。3心理生理依據(jù)。包括勞動(dòng)環(huán)境和生產(chǎn)條件對(duì)操作者的影響；工作時(shí)間的長度和休息時(shí)間的比重；勞動(dòng)分工和協(xié)作的狀況。1、經(jīng)驗(yàn)估工法。優(yōu)點(diǎn)簡便易行，工作量小，能滿足定額制定“快”和“全”的要求。缺點(diǎn)易受估工人員的水平和經(jīng)驗(yàn)的局限，出現(xiàn)定額偏高、偏底的現(xiàn)象，制定的勞動(dòng)定額準(zhǔn)確性較差，定額水平不易平衡。2、統(tǒng)計(jì)分析法3、類推比較法做法（1）把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝相同的零件或工序進(jìn)行分組排列，在各組中選擇具有代表性的典型零件，并根據(jù)直徑、長度、精度、重量等影響工時(shí)消耗的因素，按照工序制定出典型定額標(biāo)準(zhǔn)。（2）根據(jù)典型定額來類推比較，制定同類型相似零件的工序定額。優(yōu)點(diǎn)簡便易行，工作量小，便于保持定額水平的平衡，也有利于提高定額的準(zhǔn)確性。缺點(diǎn)需要制定一套典型定額標(biāo)準(zhǔn)，工作量比較大。4、技術(shù)定額法步驟1、分解工序2、分析設(shè)備狀況3、分析生產(chǎn)組織與勞動(dòng)組織。4現(xiàn)場觀察和分析計(jì)算一、人力資源費(fèi)用的的構(gòu)成人力資源費(fèi)用的的構(gòu)成人力資源費(fèi)用包括人工成本和人力資源管理費(fèi)用。（一）、人工成本人工成本是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，支付給員工的全部費(fèi)用。主要包括1、工資項(xiàng)目2、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目3、其他費(fèi)用（二）人力資源管理費(fèi)用主要包括1、招聘費(fèi)用2、培訓(xùn)費(fèi)用3、勞動(dòng)爭議處理費(fèi)用二、人力資源費(fèi)用預(yù)算的原則人力資源費(fèi)用預(yù)算的原則1、合法合理原則2、客觀準(zhǔn)確原則3、整體兼顧原則4、嚴(yán)肅認(rèn)真原則（一）工資預(yù)算的步驟工資預(yù)算的步驟（1）單純從工資費(fèi)用預(yù)算、結(jié)算結(jié)果發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。2從公司的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。（3）結(jié)合最底工資標(biāo)準(zhǔn)、消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)和工資指導(dǎo)線，以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度工資調(diào)整的意向，對(duì)比分析并調(diào)整預(yù)算方案一、二，形成最終工資預(yù)算方案。（二）社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算1、分析檢查和對(duì)照國家相關(guān)規(guī)定，考察對(duì)涉及員工權(quán)益的項(xiàng)目有無增加和減少，標(biāo)準(zhǔn)有無提高或降低。2、掌握本地區(qū)相關(guān)部門公布的相關(guān)員工上年度工資水平的數(shù)據(jù)資料。3、企業(yè)中上一年度工資及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二、編制人力資源管理費(fèi)用的預(yù)算編制人力資源管理費(fèi)用的預(yù)算費(fèi)用的預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”。一、人力資源管理費(fèi)用核算的要求人力資源管理費(fèi)用核算的要求（一）加強(qiáng)費(fèi)用開支的審核和控制。（目的是控制成本、節(jié)約能耗、提高經(jīng)濟(jì)效益）（二）正確劃分各種費(fèi)用的界限。（三）適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)、管理要求，采用適當(dāng)?shù)暮怂惴椒?。二、人力資源微觀管理不當(dāng)導(dǎo)致的成本人力資源微觀管理不當(dāng)導(dǎo)致的成本（一）直接成本1、在紀(jì)律和監(jiān)控方面2、在工作績效方面3、設(shè)備儀器用具方面4、生產(chǎn)安全方面（二）間接成本1、在工作態(tài)度2、在交流方面3、在工作關(guān)系方面一、確定具體項(xiàng)目的核算辦法應(yīng)注意的問題確定具體項(xiàng)目的核算辦法應(yīng)注意的問題1、人員招聘與人員選拔的成本應(yīng)按實(shí)際錄用人數(shù)分?jǐn)偂?、在某些直接成本項(xiàng)目中也包括間接成本。3、某些成本項(xiàng)目部分交叉。一、人員招聘的定義人員招聘的定義人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動(dòng)的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則。從廣義廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施、招聘評(píng)估三個(gè)階段；狹義狹義的招聘指的是招聘的實(shí)施階段，其中重要包括招募、篩選（或稱選拔、選擇、挑選、甄選）、錄用三個(gè)具體步驟。二、企業(yè)人員補(bǔ)充的來源企業(yè)人員補(bǔ)充的來源可以分為內(nèi)部補(bǔ)充和外部補(bǔ)充。（一）內(nèi)部招募的優(yōu)勢與局限內(nèi)部招募的優(yōu)勢與局限優(yōu)點(diǎn)1準(zhǔn)確性高2適應(yīng)較快3激勵(lì)性強(qiáng)4費(fèi)用較底不足1、因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。2、容易造成“近親繁殖”。3、不利與冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。（二）外部招募的優(yōu)勢與局限外部招募的優(yōu)勢與局限優(yōu)勢1、帶來新思想、新方法。2、有利于招到一流人才3、樹立形象的作用。缺點(diǎn)1、篩選難度大，時(shí)間長。2、進(jìn)入角色慢。3、招募成本大。4、決策風(fēng)險(xiǎn)大。5、影響內(nèi)部員工的積極性。三、竟聘上崗竟聘上崗理論基礎(chǔ)能崗匹配竟聘上崗是采用科學(xué)的選拔方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘人員經(jīng)過層層篩選，有專家小組集體作出評(píng)判，從應(yīng)聘者中選拔出較為合格人員的活動(dòng)過程。一、人員招聘的基本程序人員招聘的基本程序（一）準(zhǔn)備階段。（二）實(shí)施階段。是整個(gè)招聘活動(dòng)的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個(gè)步驟。（三）評(píng)估階段。二內(nèi)外招募具體來源甄選唯一原則是唯一原則是有助提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力。（一）內(nèi)部招募來源的選擇內(nèi)部招募來源的選擇可以細(xì)分為內(nèi)部提拔、工作調(diào)換、工作輪換、重新聘用、公開招募五個(gè)來源。（二）外部招募來源的選擇外部招募來源的選擇P75具體來源有1、學(xué)校招聘2、競爭對(duì)手與其他單位3、下崗失業(yè)者4、退伍軍人5、退休人員三、竟聘上崗的程序和步驟竟聘上崗的程序和步驟注意1、強(qiáng)調(diào)公開性2、至少有一人是企業(yè)外部專家3、不能有選定的對(duì)象4、有科學(xué)完整的工作說明書5、有合理的候選人數(shù)在組織內(nèi)部招聘與選拔時(shí)，應(yīng)該掌握以下幾點(diǎn)要在組織內(nèi)部招聘與選拔時(shí)，應(yīng)該掌握以下幾點(diǎn)要求求1、避免上官意志的影響。2、不要求全責(zé)備。3、不能將人才固定化。4、全方位地發(fā)現(xiàn)人才。一、招聘信息的收集招聘信息的收集（一）招聘需求信息的產(chǎn)生1、組織人力資源自然減員。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。（二）招聘信息的收集人員招聘信息主要有1、空缺崗位2、工作描述3、任職資格一、招聘廣告的一般特點(diǎn)招聘廣告的一般特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、發(fā)布迅速2、成本比較底3、可以同時(shí)發(fā)布多種類別工作崗位的招聘廣告4、可以給企業(yè)留出足夠的時(shí)間、機(jī)會(huì)和空間，挑選公司所需要的各類人才5、對(duì)于招聘初級(jí)、中級(jí)水平的一般員工來說，分類廣告是一種富有成效的招聘手段。6、可以利用廣告渠道發(fā)布遮蔽廣告。二、招聘廣告的設(shè)計(jì)原則招聘廣告的設(shè)計(jì)原則注意興趣愿

簡介：江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題與對(duì)策研究面臨的問題與對(duì)策研究摘要摘要改革開放以來，江蘇民營中小企業(yè)得到了長足發(fā)展。但在企業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展越來越依賴于高素質(zhì)人才的現(xiàn)實(shí)條件下，江蘇民營中小企業(yè)原有的人力資源管理模式已遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。因此，創(chuàng)新人力資源管理模式，重視人力資源開發(fā)利用，已成為企業(yè)提升核心競爭力，增加效益的重要途徑之一。江蘇民營中小企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得更大的發(fā)展必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的不足與問題研究討論了一些針對(duì)性的對(duì)策。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞江蘇，民營中小企業(yè)，人力資源，管理目錄引言（1）第一章企業(yè)人力資源管理的概述（2）11人力資源管理的內(nèi)涵及基本任務(wù)（2）12新形勢下人力資源管理的特點(diǎn)（2）121人力資源在企業(yè)組織上得到了有力的保證（3）122人力資源管理的重心知識(shí)型員工（3）123人力資源管理的發(fā)展更具有戰(zhàn)略性（3）124企業(yè)與員工關(guān)系的新模式（3）13加強(qiáng)江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的重要性（4）131人力資源管理能夠提高員工的工作績效（4）132人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要（4）133人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素（4）第二章江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析（6）21江蘇民營中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（6）22江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀（6）23江蘇民營中小企業(yè)人力資源管理存在的問題（7）231人力資源管理觀念不正確（7）232人才引進(jìn)方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性（7）233績效評(píng)估隨意性強(qiáng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)（8）234過分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全