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簡介：圖1網均人數變化趨勢圖2網均客戶經理數變化趨勢圖3網均理財經理數變化趨勢對銀行網點人力資源配置狀況的思考與分析以Z銀行為例胡紅軍摘要本文以Z銀行為例，對銀行網點人力資源配置狀況作了系統(tǒng)分析。從網點人力資源管理現狀及特點入手，指出其存在五個方面的突出問題，進而從六個方面對如何改善網點人力資源管理狀況提出建議。關鍵詞商業(yè)銀行人力資源網點效能管理中圖分類號F832文獻標識碼A文章編號10091246（2013）04006006人力資源的有效配置是提升網點效能的關鍵。在關系網點經營效果的諸多資源要素中人力資源起著舉足輕重的作用。因此，從一定程度上講如何配備好網點的人力資源是影響其發(fā)展速度和質量的決定性因素。一、Z銀行網點人力資源配置現狀及存在問題（一）人員數量配備該行20092012年網點平均人數、營銷類職位配備情況①參見圖1圖3。Z銀行人員配備的原則，一是以滿足現有業(yè)務量為限；二是按照上級要求對崗位或人員予以增減；三是根據內部控制要求加以調60圖10網均儲蓄存款變化趨勢圖11全省網點數據比較銀行管理金融縱橫201304款增長也如此。儲蓄存款因為經濟環(huán)境變化及銀行產品多元化其增長勢頭受到一定遏制。對上述現象的進一步分析還可以發(fā)現目前Z銀行網點人力資源管理方面主要存在以下問題1人力資源規(guī)劃問題。Z銀行目前尚無涉及網點人力資源的詳細規(guī)劃（雖然有關部門制定了渠道發(fā)展規(guī)劃，但涉及人力資源的內容甚少）。這里所講規(guī)劃，不僅僅是對未來網點發(fā)展規(guī)模和藍圖的描述，還對應業(yè)務拓展范圍和發(fā)展速度網點人力資源在人員數量、質量與結構方面需求的預測和調整思路。規(guī)劃至少應包括以下基本內容人員配備、人員補充、人員晉升、人員培訓開發(fā)、員工薪酬激勵和職業(yè)生涯安排等計劃。規(guī)劃的缺失說到底是一種戰(zhàn)略思維的缺失，其結果客觀上必然會導致管理梯隊的斷層和思維方式的僵化。2人力資源配置效果評價問題。Z銀行自2006年人力資源管理改革落地以來幾乎未對人員配置開展充分而有效的評估并作相應調整。隨著業(yè)務的發(fā)展變化以及部門及基層行對于人力資源的主觀需求，人力資源在數量安排（一些部門人員開始呈現膨脹）、職位配備（有資質的得不到相應聘任、低資質的獲得高聘等）、薪酬等級確定（人崗不匹配的情況得不到及時調整等）等方面出現一些偏差。因為缺乏后評價以及必要的調整，人力資源管理多依賴日常的臨時性措施導致目前網點（不僅僅限于網點）存在五個突出問題一是人力資源短缺與浪費并存。短缺有兩種意思一是基本配置或人員數量不足。二是人員數量已達基本配置標準，但其素質難以滿足實際需求。浪費是指人員配備過度，不僅僅是指數量的過度增加，還指相應的人員到崗后并未發(fā)揮預期的作用（既存在“大材小用”、也有“小材大用”）。（四）與全省系統(tǒng)內網點數據比較及存在問題與全省系統(tǒng)內各行網點比較（見圖11），Z銀行網均人數和網均客戶、理財、賬戶經理數量偏低，這與該行網均存款偏低的情況大抵是相吻合的。通過以上數據對比，可以反映出目前Z銀行網點有如下幾個特點1相對于業(yè)務發(fā)展需要，該行人員數量與結構（包括學歷和專業(yè)職位配備）并沒有大的改觀。2現有人員數量和結構表明，網點的經營仍然沿襲已有的運營模式。傳統(tǒng)的做法和習慣仍在主導網點的生存和發(fā)展。3網點目前總體現狀處于平穩(wěn)或過于“平穩(wěn)”的狀態(tài)，鮮有創(chuàng)新的思路和舉措。62

簡介：2010年公司人力資源現狀分析截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占246，管理崗位人員212人，占2007。11管理人員管理人員公司有高級管理人員7名，平均年齡457，年齡結構較為合理，本科及以上學歷（第一學歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓練，優(yōu)勢是對公司生產運行方面的細節(jié)了解較多。中層管理人員43名，平均年齡415，年齡構成合理，本科及以上學歷13名，占302，全部為技術類專業(yè)無管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內部選拔，有利于激勵員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數的473。管理崗位（包括經理辦不含司機、供銷不含司機、財務、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設備、安全、調度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20，本科學歷17人，大專12人，其他學歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應源，而學歷構成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發(fā)展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當務之急。注本科及以上學歷應占25以上，公司目前8，偏低，未來人力資源規(guī)劃中應逐步提高管理崗位中大專以上學歷者的比例。本科802大專566其他86322行政人員和一線工人行政人員和一線工人公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2191，考慮到公司現狀，無研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機構相對而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢應為適當壓縮行政服務人員，大幅減少一線人員。但結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當前富余人員有可能向新區(qū)轉移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占246，公司產品為無差別產品，在滿足行業(yè)或國家標準的前提下，各個廠家的產品基本沒有大的區(qū)別，主要競爭力表現在價格差異方面。受產品制約（銷售量大，價值低），遠距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無需在更遠的地區(qū)進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產品或給與目前產品更高的附加值之前，銷售人員的設置符合公司現狀。公司無專職研發(fā)部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設立，較為靈活，有效降低訓，培訓流于形式，多為應付上級檢查，職工對此也不太接受，學習不到切實內容。培訓內容多為綱領性的文件，缺乏操作性的條文。66公司人力資源流動性分析公司人力資源流動性分析退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關系，另外，職工對公司前景持不樂觀態(tài)度也是導致辭職激增的一大原因。下圖是公司2011年至2020年各年退休人數10內年退休人數01020304050602011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年10內年退休人數公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒有變化的情況），還應結合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當前公司的主要招聘源為員工子女、應屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），?？?3人（職工子女），學歷構成較高，但是部分內招人員所學專業(yè)和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個人也因專業(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對內招人員專業(yè)應加以引導，實現雙贏。應屆學生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式決定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要45年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。公司2010年人均收入約32元，人均可支配收入約27萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數據水分較大，按2009年數據推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農戶口的收入?？梢姽救司杖胨絻H略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業(yè)的特點又決定了公司生產環(huán)境高危、有毒有害的特點，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發(fā)展和長遠規(guī)劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。職業(yè)培訓是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現的，但對公司的長遠發(fā)展有積極影響。而且在服務期內合法的要求補償培訓金也會增大這部分人的違約成本（培訓費在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。77公司人力資源績效考核公司人力資源績效考核工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現行工資制度

簡介：一一一基本管理工具基本管理工具工具1平衡積分卡工具2扁平化管理工具3標桿管理工具4六西格瑪理論工具5危機管理工具6二八原則工具7木桶定律工具8鯰魚效應工具9馬太效應工具10目標管理一一一人力人力資源規(guī)劃工具劃工具工具1人力資源規(guī)劃工具2組織結構設計工具3人力資源需求預測工具4職位結構分類工具工具5人力資源數量分析工具工具6人力資源規(guī)劃環(huán)境工具工具7德爾菲法工具8人員接續(xù)計劃法工具9人力資源外包工具2拓展訓練法工具3團隊建設培訓法工具4繼任計劃工具5職務輪換法工具6敏感訓練法工具7角色扮演法工具8案例研究法工具9演示培訓法一一一績效考核工具效考核工具工具1360度反饋評價法工具2532績效考核模型工具3工作豐富化模型工具4行為錨定等級評定法工具5庫克創(chuàng)造力曲線工具6關鍵績效指標工具7排序考評法工具8圖尺度評價法工具9斯坦福壓力管理一一一薪酬管理工具薪酬管理工具工具1年薪制工具2寬帶薪酬

簡介：人力資源總監(jiān)崗位說明書人力資源總監(jiān)崗位說明書部門名稱人力資源部部門編號直接上級人力資源部總監(jiān)下屬崗位人力資源專員核心職能根據公司戰(zhàn)略目標，建立人力資源系統(tǒng)保障，進行中、高層人力資源的戰(zhàn)略儲備主要職責一、一、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、根據公司戰(zhàn)略目標制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，包括招聘、培訓、考核、薪酬規(guī)劃。2、參與公司人事方面重大決策，收集招聘、培訓、考核、薪酬情況，為決策提供資料。3、參與公司部門級以上組織架構更改決策二、建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制二、建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制1、了解和聽取員工意見，并將建議、意見反饋給各部門2、受理員工投訴，落實相關部門解決3、建立有效的激勵機制，調動員工積極性三、部門工作管理三、部門工作管理1、確定下級部門組織架構2、確定年度人資計劃，根據所需崗位確定招聘渠道并組織招聘人員；3、進行中、高層考核并處理考核申訴4、制定年度培訓計劃，對培訓效果進行跟蹤5、根據架構書寫中、高層崗位說明書6、根據公司工資總額，編制公司薪資調整方案四、代表公司與對口單位進行溝通、協調四、代表公司與對口單位進行溝通、協調五、部門建設五、部門建設1、將年度工作計劃進行分解，并監(jiān)督執(zhí)行；2、評價、考核下屬員工的工作狀況及表現；3、對下屬員工進行培訓、指導權限1、對公司相關制度與流程有監(jiān)督權、檢查權2、對部門內管理制度及相關流程有監(jiān)督、檢查權3、對直接下屬有任免、辭退建議權及考核評估權4、對上級有監(jiān)督權和越級申訴權5、中、高層人員人事處罰權所需設備電腦、打印機、電話、傳真機所屬崗位技能人力資源專業(yè)知識、熟練使用OFFICE軟件及辦公自動化設備、培訓知識所需培訓公司企業(yè)文化、人力資源管理知識、心理學、公共關系學、法律知識基本條件身體健康、形象端正任學歷專大專及以上學歷，人力資源管理或相關專業(yè)為佳業(yè)知識技能1、文字表達能力強2、具有行政管理或人力資源知識3、熟練使用OFFICE軟件（WD、EXCEL、POWERPOINT）履歷經驗工作滿五年以上，人力資源工作3年以上能力素養(yǎng)1、具有優(yōu)秀的組織、觀察和溝通能力2、有團隊意識，知人善用職資格品行潛質細致、有親和力、有敏銳的觀察力，性格開朗，熱情，待人接物大方得體；對待工作認真、仔細、負責；處理問題具有全局觀，能夠站在公司的立場考慮問題，團隊合作意識強晉級條件1、績效考核成績領先2、人力資源總監(jiān)崗位技能全部具備3、相關培訓全部通過4、工作中與同事良好合作5、獲得同仁廣泛認同6、無重大過失

簡介：人力資源管理論文人力資源管理論文淺析國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策淺析國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策摘要文章結合該單位的實際情況，提出了國有企業(yè)績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因。研究了解決問題的對策。關鍵詞國有企業(yè)；績效考核；問題及時策績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核評價，是企業(yè)人事管理的重點內容，更是企業(yè)強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標結合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。1績效考核在國企的實際運行過程中取得的效果并不明顯筆者所在的單位是國有大型電力建設企業(yè)，公司現有員工3400人。其中項目部10個，專業(yè)工程處22個，機關部室20個。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機制和考核激勵乏力，致使企業(yè)人才流失嚴重，加之國企之通病員工隊伍結構矛盾較為突出。員工總量多。專業(yè)人才少，一些管理、服務崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產一線崗位缺員，種種現象致使部分職工工作任意淡薄，責任心不強，工作標準不高，工作主動性不夠，企業(yè)的收益、安全、質量得不到保障。隨著電力市場的競爭日益激烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎目標加強，建立了績效考核評價結果與員工收入掛鉤的激勵機制。建立了責任傳遞機制，基本形成企業(yè)負責人績效考核與全員績效管理緊密結合的制度體系，通過該體系的實施貫徹，促進了各項管理工作，施工工作的正常運行，初步使公司戰(zhàn)略目標、年度業(yè)績指標和重點工作任務分解到各部室、項目部和專業(yè)工程處。公司經營業(yè)績初步得到提升等，并積累了績效管理實踐經驗。2績效考核存在的問題21宣傳動員不到位開展績效考核管理，理念導人和觀念轉變?yōu)榍疤?，國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，對績效管理的重要性認識還比較膚淺，認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具。其目的是為了進行薪酬分配，因此只重視趕時間、趕進度，照抄照搬辦法、制度和實施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動，沒有把這項工作的目的和意義傳達到廣大職工，使職工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導致出現飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現象，讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。32完善績效考核體系考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系。首先，要結合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)。夯實工作基礎。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況。生產經營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標和關鍵環(huán)節(jié)，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標問的權重對比，同時應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。33采用靈活多樣的考核方式。暢通結果溝通機制績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相結合的考核方式。因此，要依據企業(yè)經營生產實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。完善的績效考核體系，應建立與其相適應的評價成果溝通機制。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長。考核體系得到完善。34正確使用考核結果考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結果在績效工資分配、專業(yè)技術職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向導?？己私Y果的應用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現員工在完成工作過程中的困難和工作技

簡介：11請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系答1組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有①增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。②擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為協調這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。④多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。22請分析組織結構的外部環(huán)境請分析組織結構的外部環(huán)境答政治和法律環(huán)境經濟環(huán)境科技環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境33簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式答1組織結構設計的程序①首先應充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。④將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。⑤根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。2部門結構不同模式的選擇①以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。②以成果為中心設計的部門內部結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用③以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。4簡述組織結構診斷的內容和程序簡述組織結構診斷的內容和程序答⑴組織結構調查通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有①工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。②組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。③管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。⑵組織結構分析通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。①內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并②哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能明確后應置于組織結構的中心地位。③分析各種職能的性質及類別。⑶組織決策分析其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質⑷組織關系分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系要求別人給予何種配合和服務他應對其他單位提供什么協作和服務5簡述組織變革實施的程序和方式簡述組織變革實施的程序和方式答為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下1組織結構診斷。其中包括①組織結構調查通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖②組織結構分析通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。Ⅰ內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并Ⅱ哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能明確后應置于組織結構的中心地位。Ⅲ分析各種職能的性質及類別。③組織決策分析其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質④組織關系分析2實施結構變革①企業(yè)領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點企業(yè)經營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落。②企業(yè)組織結構變革的方式包括改良式變革爆破式變革計劃式變革③排除組織結構變革的阻力由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施Ⅰ讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。Ⅱ大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。Ⅲ大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3企業(yè)組織結構評價對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。6簡述組織結構整合的依據及過程簡述組織結構整合的依據及過程答企業(yè)結構整合的依據結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協調。企業(yè)結構整合的過程擬定目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段7簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用答企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。⑴狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃⑵廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用⑴滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。⑵促進企業(yè)人力資源管理的開展。⑶協調人力資源管理的各項計劃。⑷提高企業(yè)人力資源的利用效率。⑸使組織和個人發(fā)展目標相一致。3簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是（1）調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。（2）根據企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。6）評估人力資源規(guī)劃。8請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析答有內部及外部環(huán)境之分外部環(huán)境包括⑴經濟環(huán)境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。⑵人口環(huán)境，其因素包括社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。⑶科技環(huán)境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等⑷文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。內部環(huán)境包括⑴企業(yè)的行業(yè)特征⑵企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略⑶企業(yè)文化⑷企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9簡述人力資源預測的內容原理和作用簡述人力資源預測的內容原理和作用答原理慣性原理、相關性原理、相似性原理企業(yè)人力資源預測內容分為⑴企業(yè)人力資源需求預測⑵企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預測。⑶企業(yè)人力資源結構預測⑷企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。10分析人力資源需求預測的影響因素分析人力資源需求預測的影響因素答⑴顧客需求的變化（市場需求）⑵生產需求（或企業(yè)總產值）⑶勞動力成本趨勢（工資狀況）⑷勞動生產率的變化趨勢⑸追加培訓的需求⑹每個工種員工的移動情況⑺曠工趨向（或出勤率）⑻政府方針政策的影響⑼工作小時的變化⑽退休年齡的變化⑾社會安全福利保障11列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法答可分為定性預測和定量預測兩大類定性預測⑴經驗預測法是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。⑵描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。⑶德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。定量預測⑴轉換比率法⑵人員比率法⑶趨勢外推法⑷回歸分析發(fā)⑸經濟計量模型法⑹灰色預測模型法⑺生產模型法⑻馬爾可夫分析法⑼定員定額分析法分為工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法⑽計算機模擬法12列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法答分為內部供給預測和外部供給預測⑴人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為技能清單、管理才能清單。⑵管理人員接替模型⑶馬爾可夫模型13如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析答企業(yè)人力資源供求關系有三種情況人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發(fā)生⑴將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。⑵如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。⑶如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據勞動法規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。⑷提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。⑸制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑹制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業(yè)人力資源過剩的方法有解決企業(yè)人力資源過剩的方法有⑴辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。⑵合并關閉某些臃腫的機構。⑶鼓勵提前退休或內退。⑷加強培訓工作，提高員工整體素質。⑸減少工作時間，降低工資水平。⑹降低工作完成量，降低工資水平。14簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則及具體制定程序簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則及具體制定程序答原則⑴確保人力資源需求的原則。⑵與內外環(huán)境相適應原則。⑶與戰(zhàn)略目標相適應的原則。⑷保持適度流動性的原則制定程序⑴調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。⑵根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。⑶在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。⑷制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。⑸人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整規(guī)劃。15簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容作用簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容作用答人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類技能清單，針對一般員工主要包括以下資料⑴員工的工作崗位、經驗、年齡等⑵介紹員工的技術能力、責任、學歷⑶對員工工作表現、提升準備條件等的評價⑷對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章第二章招聘與配置招聘與配置一簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則答1原理⑴個體差異原理人與人不同⑵工作差異原理崗與崗不同⑶人崗匹配原理人崗匹配包括工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2員工素質測評的類型⑴選拔性測評目的選拔優(yōu)秀員工特點A強調測評的區(qū)分功能。B測評標準剛性。C測評過程強調客觀性。D測評指標具有靈活性。E結果體現為分數或等級。⑵開發(fā)性測評目的以開發(fā)員工素質⑶診斷性測評目的了解現狀或查找根源特點A測評內容或精細或廣泛。B結果不公開。C有較強的系統(tǒng)性。⑷考核性測評目的鑒定或驗證是否具備的程度特點A概括性。B結果要求有較高的信度與效度。3員工素質測評的主要原則⑴客觀測評與主管測評相結合⑵定性測評與定量測評相結合⑶靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合⑷素質測評與績效測評相結合⑸分項測評與綜合測評相結合1素質測評的三要素是什么素質測評的三要素是什么（1）素質測評的三要素是標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15”“20”“25”。所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數字（1，2，3等）來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。二簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系答1員工素質測評量化的主要形式（具體內容看書P76選擇題）⑴一次量化與二次量化⑵類別量化與模糊量化⑶順序量化、等距量化與比例量化⑷當量量化（權重）2員工素質測評的標準體系（具體內容看書P7984理解）⑴素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素⑵測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2方面（內容看書P8182選擇）⑶測評標準體系的類型，A效標參照標準體系，是依據測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。B常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。三簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法答1品德測評⑴FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。⑵問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）⑶投射技術測評法，其特點A目的具有隱蔽性。B內容的非結構性與開放性。C反應的自由性。2知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3能力測評分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評四簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法驟和方法答1素質測評的準備⑴收集必要的資料⑵組織強有力的測評小組⑶測評方案的制定A確定被測評對象范圍和測評目的。B設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。C編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法通常采用4個指標即效度、公平程度、實用性和成本。2素質測評的實施⑴測評前的動員⑵測評時間和環(huán)境的選擇⑶測評操作程序包括測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程（看書P89）3素質測評結果的調整⑴引起測評結果誤差的原因1測評的指標體系和參照標準不夠明確2暈輪效應3近因誤差4感情效應5測評人員訓練不足⑵測評結果處理的常用分析方法1集中趨勢分析常用的有算術平均數和中位數2離散趨勢分析3相關分析4因素分析⑶測評數據處理4綜合分析測評結果⑴測評結果的描述分為數字和文字描述⑵員工分類標準有2種調查分類標準和數學分類標準⑶測評結果分析方法3種1要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。2綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。3曲線分析法五說明面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序說明面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序答1面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點⑴以談話和觀察為主要工具⑵面試是一個雙向溝通的過程⑶面試具有明確的目的性⑷面試是按照預先設計的程序進行的⑸面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的2面試的類型⑴根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。⑵根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。⑶根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。⑷根據面試題目的內容，可分為情景面試和經驗性面試。3面試的發(fā)展趨勢⑴面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。⑵結構化面試成為面試的主流⑶提問的彈性化⑷面試測評的內容不斷擴展⑸面試考官的專業(yè)化⑹面試的理論和方法不斷發(fā)展4面試的基本程序⑴面試的準備階段1制定面試指南2準備面試問題3評估方式確定4培訓面試考官⑵面試的實施階段1關系建立階段2導入階段3核心階段4確認階段5結束階段⑶面試的總結階段1綜合面試結果A綜合評價。B面試結論（看書P106）2面試結果的反饋A了解雙方更具體的要求。B關于合同的簽訂。C對未被錄用者的信息反饋。3面試結果的存檔⑷面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。六簡述面試的常見問題與實施技巧簡述面試的常見問題與實施技巧答1面試中常見的問題⑴面試目的不明確⑵面試標準不具體⑶面試缺乏系統(tǒng)性⑷面試問題設計不合理⑸面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力2面試的實施技巧（看看P109110）⑴充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通七簡介結構化面試的實施程序和開發(fā)方法簡介結構化面試的實施程序和開發(fā)方法。（開發(fā)方法未總結）答1構建素質模型⑴組建測評小組⑵從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。⑶對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征⑷將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表⑸將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。2設計結構化面試提綱⑴擬定素質測評指標⑵請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問卷。⑶將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。⑷編寫結構化面試大綱。3制定評分標準即等級評分表4培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度⑴要求考官具有相關的專業(yè)知識⑵要求考官有豐富的社會工作經驗⑶要求考官掌握相關的測評技術⑷要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5結構化面試及評分6決策八簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求答1行為描述面試的實質考官通過行為描述面試要了解2方面信息。一是應聘者過去的工作經歷。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。其實質如下1用過去的行為預測未來的行為2識別關鍵性的工作要求3探測行為樣本2行為描述面試的假設前提1一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2說和做是截然不同的兩碼事。3行為描述面試的要素（STAR）1情景，即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。3行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4結果，即該行動的結果，包括積極的和非積極的結果，生產性的和非生產性的結果。九簡述招聘決策中的群體決策方法簡述招聘決策中的群體決策方法答1建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。十簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點答1無領導小組討論的概念是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。2無領導小組討論的類型⑴根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標手段相結合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。2根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系。3根據企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。九、簡述簡述360360度考評的內涵和特點度考評的內涵和特點答360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優(yōu)缺點優(yōu)點1具有全方位、多角度的特點。2考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系。4采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。5尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。6加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7促進員工個人發(fā)展。缺點1側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面。2信息來源渠道廣，但并非總是一致。3收集和處理數據的成本增加。4如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟1目標分解法11確定戰(zhàn)略的總目標和分目標12進行業(yè)務價值樹的決策分析13各項業(yè)務關鍵驅動因素分析2關鍵分析法3標桿基準法提取關鍵績效指標的程序和步驟1利用客戶關系圖分析工作產出2提取和設定績效考評的指標SMART原則SSPECIFIC具體的MMEASURABLE可度量的AATTAINABLE可實現的RREALISTIC現實的TTIMEBOUND有時限的3根據提取的關鍵指標設定考評標準4審核關鍵績效指標和標準41工作產出是否為最終產品42多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性

簡介：集團人力資源信息管理系統(tǒng)項目集團人力資源信息管理系統(tǒng)項目立項申請書立項申請書申報單位聯系電話填報日期立項申請書立項申請書36要求要求能實現集團統(tǒng)一管理模式，可對組織結構進行管理和交流，為集團提供包括集團公司、二級公司等的整個公司的完整框架，并能適應未來集團組織演變的過程的管理，如公司或部門的拆分和兼并、崗位和編制的管控和授權等，保證整個集團人力資源管理體系在一個統(tǒng)一規(guī)范的、可變可控的平臺基礎上運行實現。人員信息人員信息1、可對在冊、在崗、內退、離退休、外聘等各類人員進行分類管理，支持對人員信息的批量處理功能（如導入導出、修改、復制、刪除）；2、可定制及自行設計各種匯總表，用于人事業(yè)務日常統(tǒng)計工作；3、支持一人多崗或兼多崗情況；支持月人事資料結算功能，以便供月薪資計算。人員變動人員變動1、支持集團內跨組織的調動，可靈活定義人員調配類型，實現兼職、借調、交流、外派等多種任職模式；2、人事調動可與某些硬性指標掛鉤，如獎懲、績效、培訓等系數關聯掛鉤。時間管控時間管控1、節(jié)假日、休假、出差、加班等管理功能；2、支持對不同考勤機的TXT刷卡數據讀取，提供考勤結果數據的錄入或者導入；3、各單位公司可靈活定義各自的考勤開始和結束時間、考勤記錄規(guī)則、休假規(guī)則、考勤日歷；4、排班功能，支持多種班次定義方式，提供夜班和跨天設置；5、可單獨或批量設置每個部門或每位員工的考勤方案；6、日考勤自動計算功能可根據班次和每位員工的出勤刷卡數據以及考勤規(guī)則，自動判斷遲到、早退或曠工情況，計算上班工時；7、對考勤數據進行批量修改與維護。保險福利保險福利1、實現設置集團級保險福利類別，利用不同的類別，可以實現集團單位內不同單位間、同一單位內不同人員間適用不同的保險福利政策；2、自定義各項保險福利規(guī)則，保險福利結果與薪資關聯；3、對現有的醫(yī)療、養(yǎng)老、工傷、失業(yè)、補充養(yǎng)老保險、住房公積金等各種保險業(yè)務的處理；4、提供保險業(yè)務中的核算以及保險基數、單位繳納額、個人繳納額的核算；5、提供個人賬戶的建立、轉移、繼承、支付等個人賬戶的管理；6、提供各種保險報表名冊的創(chuàng)建生成打?。?、提供各種保險的自定義功能如分地區(qū)等合同管理合同管理1、提供對勞動合同的簽定、續(xù)簽、解除及其它一些相關協議的管理；2、對勞動合同管理工作中各種業(yè)務的流程管理，包括合同的簽定、續(xù)簽、解除等；3、通過設置條件，篩選相關的數據，顯示并輸出相應的合同內容查詢方式包括通用查詢和常用查詢；4、靈活打印合同花名冊；5、靈活設計合同管理中報警設置，如合同到期等。薪資計算薪資計算6、支持公司總部或某個單位為本單位及下級單位制定年度工資總額及各期間工資總額，提供工資總額預警提示；8、實現全公司內不同單位間多種薪酬體系設計，滿足公司管理的靈活性要求；9、各公司在權限范圍內，可靈活設置不同類型員工的各類薪資項目及其計算方式，自定義薪資計算參數，分別計算各薪資期間薪資類別的每個項目；

簡介：人力資源有限公司創(chuàng)業(yè)計劃書人力資源有限公司創(chuàng)業(yè)計劃書1前言前言還在因太多時間不知道怎么安排，而無所適從嗎還在因寫簡歷時沒有社會實踐經驗，而愁眉苦臉嗎還在因中介公司的誠信度是否讓人相信，而猶豫不決嗎如果是，那就找某吧，某讓你的兼職無憂隨著高等教育的普及，當代大學畢業(yè)生遠遠未能達到畢業(yè)即可就業(yè)的能力水平，很多大學生自身也意識到了這個問題的迫切性與嚴重性，因此有很多大學生都愿意并且喜歡在課余時間參加一些短期社會實踐，為自己的將來做好經驗的積累與處事能力的儲備。與此同時，可以充分利用課余時間賺取部分生活費，減輕父母的壓力。人們總說理想是美好的，但是現實是骨感的，作為學生有兼職的念頭是很好的，但是大學生分辨中介公司的能力不高，自我保護意識不強，而且還未踏入社會，和用人單位的交流頗少，找兼職的途徑就會變少，就會缺乏機會去鍛煉。高校園區(qū)存在兼職需求，就存在一個契機，那樣我們就要努力迎合需求。陶行知說“流自己的汗，吃自己的飯。自己的事情自己干，靠天靠地靠祖宗，不算是好漢?！笨孔约菏且环N自給自足的生命方式，但是大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里，有了推動力，借助推動力，很多事情才會事半功倍。

簡介：項目管理人力資源管理“企業(yè)唯一真正的資源是人”彼德德魯克北京航空航天大學項目管理研究發(fā)展中心楊愛華,內容,人力資源管理的相關理論人力資源管理的前提－－組織選擇與人力計劃人員獲取．培訓與考評項目中人的互動－－團隊建設核心人力資源－－項目經理,人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產人力供給不足和人力結構不良制約的IT的發(fā)展人力成本是IT項目成本的重要方面“擁有人就擁有一切”一般人力與核心人力（企業(yè)的核心工程）泰勒對一流經理的擔憂。既不愿花錢雇用有成就的人，又不愿花時間去培訓人，讓他們去獲取成就，那你只乘下一種選擇－－祈禱。,人力資源漏斗,人,人力,人材,人才,人財,可造之材,可留之財,可用之才,在項目管理中存在的問題,資料來源STANDISHGROUP,1484個項目，1997請分析這些項目管理中的問題哪些是與人力資源和團隊建設相關的,第一節(jié)項目人力資源管理的主要理論與方式,一、人性理論。探討人性的理論主要有麥格雷戈的X理論和Y理論、沙因總結和提出的四種人性假設。,1．X理論與Y理論。麥格雷戈認為，X理論主要體現了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認為,1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。2）人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。3）人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創(chuàng)造性。4）人們通常容易受騙，易受人煽動。5）人們天生反對改革。,基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式。,Y理論。它對人性的假設同X理論的假設完全相反，其主要觀點是,（1）一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。（2）外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現目標的有效方法，下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。,3在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。4大多數人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。5在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。,2．有關人類特性的四種假設,美國心理學家和行為科學家沙因對前人和自己的各種假設加以歸納分類，認為共有四類,第一、理性經濟人假設,1、人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益。2、經濟誘因在組織的控制之下，因此，人們在組織的操縱、激勵、和控制之下被動地從事工作。3、人以一種合乎理性的精打細算的方式行事。4、人的情感是非理性的，會影響人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。,第二、社會人假設這是人際關系學派的倡導者梅奧等人提出來的，也可以歸納為四點,（1）人的主要工作動機是社會需要，人們通過與同事之間的工作關系可以獲得基本的認同感。（2）分工原則和工作合理化原則使得工作變得單調而毫無意義。因此，必須從工作的社會關系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力。（4）人們最期望獲得領導者對他們成績的承認并滿足他們的社會需要。,第三，自我實現人假設1、人的需要有低級與高級的區(qū)別。人的最終目的是滿足自我實現的需要。2、人們能夠自我激勵和自我控制，外來激勵和控制會對人產生一種威脅，造成不良后果。3、人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，能夠更好地適應環(huán)境。4、個人的自我實現與組織目標的實現并不沖突，而是一致的，在適當的條件下，人們會自動地調整自己的目標，使之與組織目標相配合。,馬斯洛的需要層次理論,1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現的需要,,,,,,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我實現的需要,第四，復雜人假設沙因提出。人有著復雜的動機，不能簡單地歸結為某一種。而且，也不可能把所有的人都歸結為同一類人，人如其面，各不相同。至于人的動機、則由生理的、心理的、社會的、經濟的等方面因素，加上不同的情境因素和時間因素而形成的。復雜人假設的內容有四點,1、每個人都有許多不同的需求和不同的能力。人的工作動機不但是復雜的，而且同一個人也因時、因地而異，各種動機之間交互作用而形成復雜的動機模式。2、一個人在組織中可以學得新的需求和動機，因此，每個人在組織中表現的動機模式是他原來的動機與組織經驗交互作用的結果。3、一個人是否感到心滿意足、肯為組織盡力，取決于他本身的動機構造、他同組織之間的相互關系、工作的性質、本人的工作能力和技術水平、動機的強弱以及同事間的關系情況。4、人們依據自己的動機、能力及工作性質等方面情況，對不同的管理方式作不同的反應。,二、激勵,激勵理論研究的主要問題是，作為項目管理人員，應該如何正確地開展激勵工作，如何根據人們的需要、人類自身的規(guī)律，選擇正確的激勵方法。1、激勵的含義激勵本來是心理學的概念，表示某種動機所產生的原因，即發(fā)生某種行為的動機是如何產生的在什么條件下產生的同一個人為何有時干勁沖天，有時心灰意冷把激勵這個概念引進到管理中，是說明一種精神力量或狀態(tài)，它起加強、激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。,需要論理論旨在了解人的各種需要，解釋的是“什么會使職工努力工作”的問題；激勵理論則著重分析人們怎樣滿足需要，以及如何選擇正確激勵方法的理論，解釋的是“為什么職工會努力工作”和“怎樣才會使職工努力工作”的問題。但由于需要本身就是激發(fā)動機的原始驅動力，所以需要理論和激勵理論又是不可分割地聯系在一些的，它們統(tǒng)稱為激勵理論。管理中的具體激勵方式很多，如信仰激勵、目標激勵、參與激勵、競爭激勵、考評激勵、業(yè)績激勵、獎懲激勵、信任激勵、關懷激勵、反饋激勵、情感激勵等等，都是人們所熟悉的。,2、根據需要進行激勵,馬斯洛的需要層次理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論,人有什么樣的需求,例楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調動上他還能相出什么新“招術”他想問員工“你們真正想要什么”。你能為他出些“點子”嗎,馬斯洛的需要層次理論,王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎人本主義心理學家亞伯拉罕馬斯洛提出了需要層次理論。他假設每個人都存在著以下5種需要層次,麥克利蘭的成就需要理論,郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎,美國管理學家大衛(wèi)麥克萊蘭提出了三種需要理論，即人們在工作中主要有三種基本的動機或需要。,成就需要達到目標，追求卓越，爭取成功的需要。權力需要影響或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。合群需要建立友好和親密的人際關系的愿望。,赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么,赫茨伯格的雙因素理論,,佛羅姆的期望理論,A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么,期望值理論,某一活動對人的激勵力量，取決于他所得到的結果的全部預期價值，與他認為達成該結果的期望概率。用公式可表示為MVEM激發(fā)力量。是指調動一個人的積極性，激發(fā)人的內部潛力的強度；V效用。指達成目標后對于滿足個人需要的價值的大?。籈期望值。是根據以前的經驗進行主觀判斷的、一定行為能導致某種結果的概率。,亞當斯的公平理論,要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。,美國管理心理學家亞當斯1976年提出。公平理論認為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會產生不公平感。這種不公平感出現以后，員工會通過一些手段和方法進行糾正。基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種①改變自己的投入；②改變自己的產出；③改變自我認知；④改變對其他人的看法；⑤選擇另一個不同的參照對象；⑥離開工作場所。,人力資源相關理論,沖突理論沖突來源進度計劃、項目優(yōu)先級、資源、技術意見、執(zhí)行情況的權衡、行政程序上的沖突、成本、個性沖突的正面作用有限沖突對項目是有利的不打不相識,人力資源相關理論,沖突理論解決沖突的五種方法解決問題是最好的方法妥協雙方各讓一步，第二好方法調和強調共性，弱化分歧撤退一方撤出強制利用權力解決問題，一方得利，一方失敗,人力資源相關理論,沖突理論,人力資源相關理論,四分圖理論又稱“俄亥俄理論”，由俄亥俄大學提出。它是管理方格理論的基礎,,,,,,關心人,關心事,人力資源相關理論,領導的生命周期理論,,,,,,,,,任務行為,關系行為,,,,,,M1,M2,M3,M4,,參與,授權,命令,說服,成熟,比較不成熟,比較成熟,不成熟,人力資源相關理論,領導的生命周期理論命令式對下屬進行分工，包括做事方式以及細節(jié)要求等說服式領導同時提供指導和支持行為參與式領導和下屬共同決策，重點在于提供支持授權式領導很少指點，由下屬獨立完成工作,第二節(jié)選擇符合實際的組織結構為什么需要組織,目標,約束,,,委托,,組織,人員,摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了?！背霭＜坝浀?8章,一．組織與組織管理的概念,“組織有意識形成的職務或崗位的結構”美HAROLDKOONTZ“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構ASTRUCTUREOFROLES。這就是組織管理的目的。”美HAROLDKOONTZ,第二，特點目標的一致性，原則的統(tǒng)一性，資源的有機結合性，活動的協作性，結構的系統(tǒng)性。第三，類型分類的根據。可以根據各領域分經濟、政治等；公共組織和非公共組織，正式組織和非正式組織。也可根據其結構分為職能式結構組織、項目式結構組織、矩陣式結構組織（弱矩陣式、平衡矩陣式、強矩陣式）；不同類型組織的特點。,,影響管理幅度和層次的因素,工作能力工作內容和性質工作條件工作環(huán)境,二、組織結構,第一，組織結構的基本形式直線制組織結構，職能制組織結構，事業(yè)部制組織結構，矩陣制組織結構。第二，組織結構的整合非正式組織和正式組織相配合集權和分權的合理配置；授權的類型委員會是組織職能要求的一種特殊機構設置。,第二，組織與項目的關系。,根據項目要求建立組織結構；根據組織結構安排項目人員，選拔項目經理，鍛造項目核心；組織對項目參與人員進行思想文化整合，為完成項目奠定基礎；建立激勵機制和約束機制，是組織保證項目完成的有效措施；組織的形成是項目啟動的重要步驟；,第三，傳統(tǒng)組織的缺點。,1正式的組織層級制度傾向于反應慢，缺乏彈性和官僚主義的。2正式的結構制造了企業(yè)和客戶間的障礙。3在官僚制度下尤其在一線經營單位，很難使企業(yè)家精神發(fā)揚。,第四、項目管理的組織特殊點。,1、成員從組織的職能單位抽來以完成特殊的任務；2、組織是暫時的，是基于要完成的目的而建立；3、以混合職能結構和委派的中心組為主要形式。,三．項目的組織形式,職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式事業(yè)部組織形式,一、職能式,含義職能式組織結構是當今世界上最為普遍的組織形式。這是一個標準的金字塔形的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。企業(yè)的生產要素按諸如設計、生產、營銷、財務等職能劃分為部門。,職能式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協調,主要優(yōu)點職能部門為主體，資源相對集中，便于相互交流或相互支援。主要缺點①當項目需由多個部門共同完成，而一個職能部門內部又涉及到多個項目時，這些項目在資源使用的優(yōu)先權上可能會產生沖突，職能部門主管通常難以把握項目間的平衡；②當項目需由多個部門共同完成時，各職能部門往往會更注重本部門的工作領域，而忽視整個項目的目標，跨部門之間的溝通比較困難。適用情況規(guī)模小，以技術為重點。,二、項目式,含義項目式組織結構系統(tǒng)中的部門全部是按照項目進行設置的，是一種單目標垂直組織方式。是一個完整的子系統(tǒng)。,項目式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,項目主管PROJECTMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,項目主管PROJECTMANAGER,項目主管PROJECTMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協調,優(yōu)點目標單一，決策速度快，結構簡單靈活，易于操作。缺點資源獨占易造成資源浪費，項目轉換期的困難，各部門之間的橫向溝通少。適應情況一系統(tǒng)包含多個相似項目，長期的、大型的、重要的、復雜的項目。,三、矩陣式,含義職能式和項目式的結合形式?？v橫相交。類型弱式、強式、平衡式和復合式。優(yōu)點目標平衡，功能協調，避免資源重置。缺點雙重領導下的二難，責任和功過。適應情況有多重目標，需要資源分享（物力、技術和人力等）。保證條件信息處理能力強。,弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協調,平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,項目主管PROJECTMANAGER,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協調,強矩陣式組織形式,執(zhí)行主管CHIEFEXECUTIVE,項目經理主管MANAGEROFPROJECTMANAGERS,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職員STAFF,職能主管FUNCTIONALMANAGER,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,,,,,,,,,,項目協調,職能主管FUNCTIONALMANAGER,,,,,,項目經理PROJECTMANAGER,項目經理PROJECTMANAGER,項目經理PROJECTMANAGER,,,,,,,,,,,事業(yè)部式的結構,項目經理項目B,項目組織結構形式對項目的影響P19,,,怎樣才算一個合理的組織,目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神,第三節(jié)項目經理一．項目經理的要求,經理經營管理者；其職責和目標是監(jiān)督完成一項任務或達到某種目的。（經理與領導之間的混淆）經理是負責監(jiān)督他的團體成功達到一個既定目標的人。他主要需要的是人際技能；為他的團體制定目標是其它組織如企業(yè)領導層。這些目標包括預算、銷售、工程等。經理需要領導，經理正在領導。人的三種技能。概念．人際與操作。,合格項目經理的基本要求,例某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經理關系極大，因此擬選調主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經理。試分析這個人選合適否對于項目經理都有哪些要求,合格項目經理的基本要求,身體健康心理健康知識經驗良好的職業(yè)道德,項目經理與職能經理角色的比較,項目經理應具備的素質1較強的技術背景。6在幾個不同的部門工作過。2成熟的人格。7臨危不懼。3講求實際。8具有創(chuàng)造性思維。4和高層主管有良好的關系。9把完成任務放在第一位。5使項目成員保持振奮。,二、項目經理的能力,項目經理的任務是復雜的，這就要求項目經理具有高度的靈活性、適應性、協調能力、說服能力、交流技巧、處理沖突的能力，以及在激烈的競爭中和復雜的組織關系中求生存的能力。換言之，作為一個成功的項目經理，需要有堅強的性格、高超的管理能力、熟練的技術手段。因而項目經理的選拔和培訓應注重素質和能力兩個方面。,項目經理應具備的能力,1領導能力。2人員開發(fā)能力。3溝通能力。4決策能力。,三．項目經理的責任,通過一系列的領導及管理活動是項目的目標成功實現并使項目相關者都獲得滿意,,,質量,成本,時間,項目經理的責任,保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通對團隊成員負責對項目負責對客戶負責,四、項目經理應正確用權,強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）,什么樣的領導最有權利,職位權力的來源,1組織特許。6高級指揮權。2組織中的地位。7代表權。3工作的特殊性。8較高的等級。4行政頭銜。9經費控制權。5方針政策傾向。,非職位權力的來源,1技術和管理知識。2管理經驗。3保持與上級的友好關系。4保持和同事、助手的友好關系。5與其他項目經理建立和保持聯盟。6分析問題、解決問題的能力。7保持正確。由于項目經理“責大權小”，其工作手段更多地依賴于個人權力。,項目團隊,例張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果請你幫他分析一下。,第四節(jié)項目團隊建設,一、一般概念。團隊是項目成員的一個整合過程。在項目團隊中，通常有著來自不同技術部門、不同知識背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項目干系人。項目團隊建設可以是正式的為項目經理或成員組織的起始會議、研討會、討論會；也可以是非正式的創(chuàng)造團隊精神、讓成員更好地在一起工作。如個別的激勵、社會活動等。團隊產生了社會結構特定的角色分工、角色期望、角色與地位、角色表演；,項目相關者參加或可能影響項目工作所有個人或組織。,顧客，項目產品的接受者消費者，項目產品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機構承包商，為項目組織提供產品的組織社會，司法、執(zhí)法機構、社會大眾內部人員，項目組織的成員,二、傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的項目團隊傳統(tǒng)的,團隊的思考和行為模式是由過去的實踐，主要是來自建筑和國防工業(yè)中的習俗和習慣確立的。非傳統(tǒng)的這些團隊處理的組織要素已經存在，團隊的目的是提高那個要素，如通過過程的重新建造工程提高效率和有效性。團隊提高組織要素的效率和有效性，通常借助于改變要素所包含的過程。,三．項目團隊的特征,共同認可的明確的目標合理的分工與協作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經常化的活動,開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動,新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃,“團隊”成員的基本要求,例假設你是一個軟件開發(fā)項目經理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求,,,,,,“團隊”成員的基本要求,候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對項目工作的各種約束,建設團隊的工具與方法,團隊建設活動一般管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓,“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格,形成階段FORMING指導型的領導風格DIRECTIVESTYLE疑問階段STORMING影響型的領導風格SELLINGORINFLUENCESTYLE規(guī)范階段NORMING參與型的領導風格PARTICIPATIVESTYLE執(zhí)行階段PERFORMING授權型領導風格DELEGATIVESTYLE,怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”,成員交流經常化，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭,第五節(jié)人力資源管理的基本過程,項目人力資源需求分析－組織計劃項目人力資源招聘與選拔項目人力資源培訓學習及使用項目人力資源績效考核項目人力資源激勵,一．組織計劃編制,責任矩陣▲負責〇審批●輔助△承包□通知,,組織計劃,人員需求分解工作范圍，并為工作分配資源與時間成本預算的一個必要步驟“兩頭湊”需要的資源類型與可用的資源類型,組織計劃,編制的一般性工作。,項目角色、責任的確定、歸檔與分配、報告關系。預算（決定要多少人）；工作分解圖職員配置表；工作分類；職位說明書；職位工資體系（基本工資、績效工資、年資工資等）；福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。,組織計劃中要特別注意的問題。,設置工作階梯，讓人有升遷的盼頭即使在同一個崗位，也要讓職員感到他被授予的權力越來越大。工資越來越高（有競爭力的工資）；,工作職責的確立是項目人力資源管理的基礎。,組織計劃編制在項目最初階段進行。但該過程的結果應該持續(xù)到項目的所有階段。當組織沒有效率時，應該立即對它進行修正。組織計劃編制與溝通計劃編制緊密相聯。超編與缺編。運轉良好，編制不合理。,二．人員獲取,人員獲取,資源負荷,人員獲取,資源平衡資源平衡舉例,,項目網絡圖中標出了活動A、B、C及其歷時，活動A有3天時差，活動C有2天時差。假設活動A有2個員工，活動B有4個員工，活動C有2個員工。,人員獲取,人員獲取中要注意的問題,1、社會公平論。組織內部的弱勢群體、特殊貢獻群體、高知識階層；勞動力的多樣化。2、招募、選錄和晉升。從什么渠道發(fā)布招募信息。怎樣篩選；地方機構審核后的范圍控制；能力測試。證明書的確認。面試。體檢。任命（什么權力機構、別忘了授權，哪怕是不正規(guī)的）。3、科舉、保舉與捐舉，什么樣的方式好。,三、團隊開發(fā)（TEAMDEVELOPMENT）,為提高項目績效而發(fā)展個人與小組的技能。包括培訓教育、績效評估、健康安全。,1、培訓

簡介：,文件筐測驗,高級人力資源管理師考試,【情境】,輝騰集團成立于1995年，以生產家具為主，產品主要面向歐美市場，從2000年開始，銷售額逐年上升，2007年達到4000萬美元，員工人數達到1200人，受金融危機的影響，2008年的國外訂單大量減少，全年的銷售額下隆近50。由于家具行業(yè)和房地產行業(yè)關系緊密，2009年的業(yè)務還會持續(xù)下滑。當前，公司的現金流非常緊張，部分應收貨款難以收回，虧損越來越大。如不采取措施，全面臨破產的危險。3天前，集團管理層做出決定，精簡少量一線員工，所有員工的薪酬下調20，逐步開拓國內市場，爭取兩年內借助國內市場扭虧為盈。您（章琳）作為集團的人力資源總監(jiān)，也參加了此會議。您很清楚相關決策將影響集團的各個層面，人力資源管理方面的變革也不可避免。,【情境】,現在是2009年5月17日下午2點，您來到辦公室，需要處理完累積下來的郵件和電話錄音等信息文件，您必須在3個小時內處理好這些文件，并做出批示。5點鐘還有一個重要的會議需要您主持，在這3小時里，秘書會為您推卸所有的雜事，沒有任何人打擾。在處理文件的過程中，您可以電話、文件、備忘錄、便條，批示等形式將意見和辦法做出書面表述。好，可以開始工作了，祝您一切順利,【任務】,在接下來的3小時中，請您查閱文件筐中的各種信函，電話錄音以及電子郵件等，并用如下回復表作為關例，給出您對每個文件的處理意見，并做出書面表述。具體答題要求是①確定您以選擇的回復方式，并在相應選項前的□里劃√②請給出您的處理意見，并準確、詳細地寫出您將采取的措施及意圖；③在處理文件過程中，請注意文件之間的相互聯系。,【回復表示例】,【文件一】,類別電子郵件來電人張華招聘主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月16日章總最近部分車間管理人員反應，不少骨干技術員工陸續(xù)提出辭職，經調查，宏泰國際近期正進行大規(guī)模招聘，我們的很多員工都參加了他們的面試。由于宏泰在國內市場起步較早，受出口貿易影響不大，因國內市場的增長需招聘大量人員，實際上，他們開出的薪酬和我們的差不多，但由于集團近兩年業(yè)務下滑，獎金減少，中曲對前景缺乏信心，所以已有15左右的人提出了離職，希望您能關注此事，我會進一步收集資料。張華,參考答案,處理意見了解情況后盡快處理此事。1、找員工面談了解真實情況2、召開座談會闡述公司發(fā)展目標3、密切關注員工情緒和動向4、出臺相關政策穩(wěn)定員工隊伍5、做好骨干技術員的思想工作,參考答案,【文件二】,類別電子郵件來電人劉鐵分管營銷副總裁接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月16日小章這些天大家都辛苦了。關于開拓國內市場的問題，我想和你深入地聊聊，集團目前資金緊張，不可能投入過大，也不能以連鎖專賣的形式進行推廣，你曾提到可以嘗試采用成較低的網絡銷模式，我比較認可，最好能盡快選聘網絡銷售部經理，原來負責歐洲市場的王可凌還不錯，曾在網絡公司干過幾年。當然，對這個職位的招聘，我還是很想聽聽你的意見。,參考答案,處理意見做好如下準備工作與劉總面談。1、對網絡銷售模式進行利弊分析2、了解網絡銷售經理的崗位要求3、預測招聘該職位候選人的難度4、對王可凌進行考察5、規(guī)劃招聘該職位候選人方案,參考答案,【文件三】,類別電子郵件來電人吳玲勞動關系主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月14日章總，您好現將今年工齡將滿10年的員工名單呈報給您。按勞動合同法的規(guī)定，這些員工要和企業(yè)簽訂無固定期限的合同。由于集團目前的效益不好，裁員的傳聞較多，這些員工的壓力都很大。已經有員工明確告訴我，如果被辭退他們將訴諸法律。也有員工表示，只要集團給出合理補償，也可以授受辭退這一方式。情況比較復雜，希望能和您當面溝通。勞動關系主管吳玲,參考答案,處理意見約吳玲見面并商榷如下工作。1、明確裁員的法律依據和程序2、了解無固定期限合同的簽定條件3、核算裁員的補償標準4、探討除裁員之外的備選方案5、做好裁員的相關準備工作6、做好員工心理安撫工作,參考答案,【文件四】,類別電話留音來電人芮惠玲財務總監(jiān)接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月16日章琳前于前幾天提到的減薪方案，周總讓我和你碰一下，我們能否充分討論后，先提出一個方安向領導匯報。我這周都有空。隨時靜候,參考答案,處理意見做好如下準備工作與芮總溝通。1、明確減薪的基本思路2、了解員工能夠接受的減薪幅度3、估計減薪的預期效果4、擬定減薪的相應策略5、考慮是否存在其他可行措施,參考答案,【文件五】,類別電話留音來電人周齊力人力資源總監(jiān)接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月17日小章有幾件事情需要你準備，減薪的事你盡快和惠玲碰一下，下周給我一個方案。另外裁員的具體比例和人員也需要你和各部門仔細協商，我建議原則上不超過10。關于拓展國內業(yè)務，雖然競爭激烈，難度很大，但應快速打開市場。我希望你最近能多找一些合適的候選人。當擔當起開拓國內市場的重任，這件事情盡快進行。,參考答案,處理意見盡快完成周總交辦的工作。1、盡快與芮總溝通減薪方案2、將和芮總溝通后的意見提交周總3、授權吳玲按不超過10的要求出臺一份裁員方案并落實到各個部門4、根據國內業(yè)務特點設置崗位要求5、授權張華盡快開展招聘工作,參考答案,【文件六】,類別便函來電人魯英黨第四車間主任接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月15日章總我們車間制模小組這幾個月一直在研究如何降低原料的損耗，組長肖衛(wèi)國帶領大家日夜攻關，成效顯著，木材的損耗下降11，現在原材料普遍漲價，他們的成果對公司的成本控制意義重大，希望能聯合技術部、人力資源部向領導申請一次特殊獎勵，我知道集團目前經費緊張，這項申請可能有困難，希望您能支持我。魯英黨,參考答案,處理意見盡力配合魯主任的工作。1、進一步了解車間降耗情況2、估算其產生的直接效益3、與相關部門擬定獎勵方案4、盡力爭取上級支持5、在公司內進行表彰,參考答案,【文件七】,類別電子郵件來電人李麗娜質量檢測中心主任接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月15日章總，您好最近六車間的產品合格率下降得非常明顯，比以前的平均水平低8左右。經調查發(fā)現，該車間員工在工作過程中明顯注意力不集中，工作效率不高，病假率為各車間最高，我們覺得質量在下降主要在于人為因素，希望人力資源部能配合我們做更進一步的調查。期待您盡快答復。李麗娜,參考答案,處理意見會同質檢中心盡快處理此事。1、要求質檢中心提供詳細檢驗報告2、找員工面談了解具體情況3、協助車間拿出相應措施強化質量管理4、加強六車間員工培訓5、根據車間特點調整獎懲制度,參考答案,【文件八】,類別信函來電人蘭輕鶴市人力資源協會會長接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月14日尊敬的人力資源部門負責人，您好5月26日由市勞動局和人力資源人力資源協會共同主辦的金融危機下的人力資源管理研討會在市政協禮堂第3會議召開。研討會邀請了市勞動局的領導和高校、企業(yè)等各方面專家，誠邀您蒞臨并做主題報告，您的報告題目暫定為金融危機下出口企業(yè)為力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)及對策，不知妥否此致蘭輕鶴,參考答案,處理意見答復蘭會長準時與會1、此研討會緊扣時代主題2、公司正需要相關咨詢與指導3、與人力資源部同事探討主題報告內容4、準備主題報告5、做好與會的其他準備工作,參考答案,【文件九】,類別信箋來電人譚同薪酬主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月14日章總集團目前的財務情況不容樂觀，現金流吃緊。我認為這是推廣員工持股的好時機。既能使集團的資金更加充裕，也能增強員工的責任感。我草擬了一份方案，希望能盡快和您探討一下。譚同,參考答案,處理意見同意與譚主管面談并商榷如下問題。1、關于員工持股的相關政策2、公司推行員工持股的可行性分析3、關于員工持股的利弊分析4、關于員工持股的具體操作辦法5、授權譚主管進一步完善方案,參考答案,【文件十】,類別便箋來電人魏長利培訓主管接受人章琳人力資源總監(jiān)日期5月17章總上周您讓我擬定壓縮培訓費用預算的計劃，現已初步完成。主要措施為一、消減所有的銷售類培訓；二、一線員工除了入職培訓外，不再開展其他培訓；三、對部門經理成本管理的培訓應予重視；四、取消福利項目中員工業(yè)余學習費的報銷項目。詳細的方案還想和您仔細談一次，魏長利,參考答案,處理意見同意與魏主管面談并商榷如下問題。1、探討整個壓縮培訓費用的思路和原則2、考慮到公司擴大國內銷售的戰(zhàn)略，為何消減所有銷售類培訓3、消減一線員工其他培訓的依據4、支持對部門經理進行成本管理培訓5、綜合考慮取消業(yè)余學習學費福利項目的后果,參考答案,,文件筐測驗,高級人力資源管理師考試,【情境】,風華集團成立于1998年，以生產汽車零配件起家，2000年進入轎車領域后快速發(fā)展，目前擁有三個汽車整車和動力總成制造基地，四大系列11個品種整車產品。集團的產品系列覆蓋了高中低端得汽車市場，并在國內建立了完善的售后服務網絡，為用戶提供24小時快捷服務。2007年以來，公司效益急劇下降，主要由于新推出得中高級系列的產品研發(fā)、廣告和銷售費用投入過大，但產品得不到市場認可，銷售業(yè)績連續(xù)三年下降，唯有集團的經濟型產品系列一直處于盈利狀態(tài)，市場份額也相對穩(wěn)定。過去三天，公司高層（公司總裁，副總裁及總監(jiān)以上職位的管理人員）一直在召開封閉會議，您（林建峰）作為集團的人力總監(jiān)，也參加了此次會議，會議對今后的業(yè)務發(fā)展做出了重大調整，決定逐步縮減中高端系列產品的開發(fā)和生產，集中力量進行經濟型轎車的研發(fā)和市場推廣，力圖在今后五年內成為國內經濟型轎車的前三甲企業(yè)，并計劃在海外建立生產線，拓展國際市場。,【情境】,這一發(fā)展策略將影響到公司各個層面，人力資源管理方面的變革也不可避免，會議中確定的一些重大人事調整還處于保密階段?，F在是2009年11月22日下午2點，您來到辦公室，需要處理積累下來的郵件和電話錄音等文件，您必須在3個小時內處理好這些文件，并作出批示。5點中還有一個重要的會議需要您主持，在這3個小時里，沒有任何人來打擾您。在您處理文件的過程中，需要對不同文件涉及的問題有一個處理的基本思路，現在請您開始處理這些文件。,【任務】,在接下來得3小時中，請您查閱文件框中得各種信函、電話錄音以及電子郵件等，并用如下回復表作為樣例，給出您對每個文件的處理思路，并作出書面表述。具體答題要求是（1）確定您所選擇得回復方式，并在相應選項前的“口”里劃“√”；（2）請給出您的處理思路，并準確、詳細地寫出您將要采取的措施和意圖；,【任務】,（3）在處理文件的過程中，請認真閱讀情境和十個文件的內容，注意文件之間的互相聯系；（4）在處理每個具體文件時，請考慮需要準備哪些資料，需要確認哪些信息，需要和哪些人（或部門）進行溝通，需要您的下屬做哪些工作，您在處理問題時需要注意的權限和責任。如果相關問題在處理的過程中可能出現不同的情況，也要考慮針對不同的情況給出不同的處理意見。,【回復表示例】,【文件一】,類別便函來電人李杰發(fā)動機研發(fā)中心經理接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月20日林總我已經將我們中心明年的人員需求計劃遞交到人力資源部。近兩年來，集體中高級轎車的市場情況一直不理想，我們認為這和公司的設計能力不足有很大關系，應該聘請一些業(yè)界頂尖的設計人員，經和一些國外公司的設計人員進行初步接觸，已經有人表示出加盟的意愿。希望您能認可我們的需求計劃，并著手此項招聘事宜。李杰,參考答案,處理意見授權下屬盡快處理該事件查看研發(fā)中心的人才需求計劃進一步核查研發(fā)中心的人員素質狀況探討研發(fā)中心對人才的具體資格要求了解外部人才供給情況與研發(fā)中心商談招聘初步設想,參考答案,【文件二】,類別電話錄音來電人常諧輝分管營銷副總裁收電人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月21日建峰這幾天辛苦了，這次會議，我們多次討論到營銷體系中4S店的管理問題。目前多數4S店都是合資模式，其中大部分合作伙伴是大股東。這種模式有一定優(yōu)勢，但也給人員管理帶來很多弊端，尤其在各種4S店的考核上，一直沒有合適的模式。你也知道，公司目前面臨重大的戰(zhàn)略調整，我們希望借此機會建立一套新的考核體系，我想聽聽你的看法，有時間我們聊聊。,參考答案,處理意見做好如下準備工作約?？偯嬲剬υ锌己朔桨笇嵤┣闆r進行調研了解員工對現有方案的看法和意見參考借鑒其他4S店的經驗與合作方就考核模式進行協商在保持原有方案的優(yōu)勢的前提下制定新的考核模式,參考答案,【文件三】,類別請示來件人張玲勞動關系主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月22日林總，您好市勞動局最近發(fā)來一份關于新勞動合同法的培訓通知。我覺得相關培訓非常重要，新勞動合同法的實施會增加企業(yè)的勞動成本，增加勞動關系管理的難度。我自己也非?？释苓M行深入學習，希望您能批準我的培訓申請。此外，我認為新勞動合同法的學習不應局限在我們人力資源部，應在集團的中層管理團隊中推廣，我簡單草擬了一個方案，請閱示。希望能和您討論一下，不知您何時有空張玲,參考答案,處理意見原則同意張玲的培訓請求查閱張玲的方案要求張玲進一步熟悉新法內容要求張玲從新法角度就企業(yè)現有問題提出一個處理清單建議張玲帶著問題參加培訓要求張玲培訓期間收集相關信息為內訓做準備,參考答案,【文件四】,類別電子郵件來電人程青薪酬主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月19日林總上周我分析了剛剛結束的員工滿意度調查中的薪酬部分的數據，發(fā)現生產一線員工的薪酬滿意度明顯下降，我認為這和集團效益下降，員工的獎金部分相應下調有很大關系。另外，負責經濟型轎車生產的員工的滿意度明顯比其他生產線的員工低，依據集團的薪酬制度，生產性崗位的獎金發(fā)放和市場銷售情況的關系不大，我認為這是產生不滿的重要原因，特建議對此進行調整，否則會對生產一線的員工產生消極影響，附件是具體的分析報告，請您審閱。程青,參考答案,處理意見查閱分析報告就薪酬滿意度低的問題與員工座談了解原因了解經濟型轎車員工滿意度低的原因探討原薪酬制度的主要缺陷了解員工對獎金與銷售掛鉤的看法授權起草調整方案,參考答案,【文件五】,類別電話錄音來電人劉慶總裁接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月21日小林這次的會議日程太緊張，很多問題尚未充分討論，我很認同你在會上提出的要利用有效的人力資源管理方法降低勞動成本的觀點，想聽聽你深入的說明。另外，由于會議涉及了一些中高層管理人員的調整問題，請你也琢磨一下，明早9點，你來我辦公室詳細談談。,參考答案,處理意見做好如下準備工作爭取準時向劉總匯報歸納整理降低勞動成本的有關方法對各種方法的優(yōu)劣進行權衡選擇幾種可操作性強的方法向劉總推薦對中高層管理人員情況進行摸底草擬一份干部調整建議方案,參考答案,【文件六】,文件六類別電子郵件來電人魯欣車身分廠人力資源部部長接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月20日林總集團在我們分廠實施的生產流程再造的試點項目已經結束，對一線工作效率的提升已初見成效，但新系統(tǒng)的實施給我們的績效管理帶來新的問題，由于很多工作以項目小組的形式開展，和過去的個體指標有沖突，我覺得有必要對部分職位的考核指標進行調整，也做了一些初步的設計，希望您有空時，能來分廠對我們進行指導。魯欣,參考答案,處理意見肯定魯部長的做法，愿意找機會與其進行專業(yè)探討了解新系統(tǒng)實施對原績效方案的影響情況了解項目小組形式的特點及對績效管理的要求與員工探討對原方案的看法了解魯部長的初步設想完善新的指標體系,參考答案,【文件七】,類別電話錄音來電人談林威行政事務中心環(huán)境主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月21日林總，您好最近部分工作地員工反映上班時間出現刺眼流淚、惡心嘔吐、咳嗽胸悶的現象，經委托專業(yè)公司檢測，發(fā)現甲醇和甲苯二甲苯超標，為安全起見，我們決定請專業(yè)公司進行室內環(huán)境污染治理，整個治理過程可能需要57天，在此期間，員工無法正常上班，但最近集團的事務非常繁忙，實施污染治理存在困難，明天下午3點，我們想請各部門開會協調此事，您若有時間，請務必參加。談林威,參考答案,處理意見做好工作安排爭取準時與會調查員工受害情況對相關人員進行健康檢查對現場進行監(jiān)控以防員工再度受害做好員工情緒安撫工作從專業(yè)角度在會上提出處理意見,參考答案,【文件八】,類別電子郵件來電人王建中財務總監(jiān)接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月20日林總，您好按照集團原有規(guī)定，培訓預算不能超過工資總額的8，但人力資源部提交的明年的培訓預算方案達878，剛結束的會議作出的戰(zhàn)略調整對人力資源部的培訓計劃也有影響。你看是否重新制定培訓規(guī)劃和預算方案，如果有問題，請隨時給我打電話。建中,參考答案,處理意見就相關問題做出如下安排謝謝王總提醒查閱公司相關規(guī)定了解公司戰(zhàn)略調整方案重新審查培訓規(guī)劃與預算就有關必需項目與各部門進一步協調溝通遞交新的預算方案,參考答案,【文件九】,類別電子郵件來電人譚正中市場中心推廣主管接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月19日林總我看到內部職位空缺通告，集團駐波蘭的市場推廣總監(jiān)暫缺，我對此職位非常感興趣，大學期間，我曾作為交換生在波蘭學習過一年，在集團也從事了4年的市場推廣工作，年年被評為優(yōu)秀，雖然我離職位要求的工作年限有一定的差距，但相信其他方面的優(yōu)勢可以彌補，我已將簡歷交給貴部的楊主管，為爭取參加選聘的機會，特冒味打擾您，期待能拜見您并面談片刻，謝謝譚正中,參考答案,處理意見安排時間與譚主管面談查閱譚主管的簡歷了解譚主管的工作表現了解空缺崗位的資格要求了解譚主管與崗位的適合性做好面談準備,參考答案,【文件十】,類別文件來電人市安全生產監(jiān)督管理局接收人林建峰人力資源總監(jiān)日期11月22日市安全生產監(jiān)管局關于開展勞動防護用品專項監(jiān)督檢查的緊急通知為了進一步加強對特種勞動防護用品的監(jiān)督管理，切實保障從業(yè)人員職業(yè)安全與健康，根據國家安全生產監(jiān)管總局關于開展勞動防護用品專項監(jiān)督檢查的緊急通知的要求，近期將在全市范圍內組織開展勞動防護用品專項監(jiān)督檢查，現將有關事項通知如下,【文件十】,一、檢查內容1、生產經營單位貫徹執(zhí)行中華人民共和國安全生產法、市安全生產條例以及國家安全生產監(jiān)管總局勞動防護用品監(jiān)督管理規(guī)定的落實情況，各單位是否按照國家、行業(yè)或地方配備標準為從業(yè)人員配發(fā)勞動防護用品，各單位所配發(fā)的勞動防護用品安全防護性能是否符合國家或行業(yè)標準。2、生產經營單位是否有勞動防護用品專項經費保障，是否對勞動防護用品的采購、驗收、保管、發(fā)放、使用、更換、報廢等實施了有效的管理制度，是否按規(guī)定對從業(yè)人員正確佩戴、使用勞動防護用品進行了培訓與監(jiān)督。二、檢查方案,【文件十】,一學習動員階段（11月23日至11月29日）二自查自糾階段（11月30日至12月6日）三抽查階段（12月7日至1213日）四總結階段（12月14日至1220日）各單位在開展本次專項監(jiān)督檢查的基礎上，要認真抓好總結，并于12月25日前將本單位的總結情況報市安全生產監(jiān)管局，市安全生產監(jiān)管局將結合本次專項監(jiān)督檢查的情況進行通報。市安全生產監(jiān)督管理局二零零九年十一月二十日,參考答案,處理意見積極配合監(jiān)管局開展此項工作調研公司防護用品管理情況安排學習動員事項組織自查自糾提出整改措施準備總結材料,參考答案,謝謝大家,

簡介：案例1XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（1/3）1人力資源內部環(huán)境分析企業(yè)高層企業(yè)高層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的關鍵。XX公司目前有一支年輕、穩(wěn)定、團結的領導團隊。年齡結果搭配合理，基本形成梯隊態(tài)勢。高管人員都擁有相應的行業(yè)知識、管理經驗和強烈的發(fā)展欲望，并就公司的未來發(fā)展形成統(tǒng)一認識。企業(yè)中層企業(yè)中層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。XX公司目前的中層人員基本具備不同程度的管理經驗，并具有相應的行業(yè)技術技能。但水平參差不齊，缺乏想到企業(yè)管理理論培訓，導致部門管理方式較為粗放，企業(yè)的內部管理還有較大的挖掘空間。由于管理不善導致的企業(yè)成本，效率的損失還很嚴重。中層管理人員在公司內部管理中起樞紐作用，涉及企業(yè)高層指令的傳達，企業(yè)基層具體情況的上傳，企業(yè)基本經營活動的組織開展。目前企業(yè)中層管理人員占管理人員總人數的絕大多數，但因為歷史原因對目前的薪金不滿，處于一種可走可留的狀態(tài)。企業(yè)基層企業(yè)基層是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的基礎。目前XX公司基層相對處于穩(wěn)定狀態(tài)，員工技能基本能夠滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展需求，但要加強專業(yè)技能培訓，努力品質及降低成本。目前基層企業(yè)中基層是企業(yè)面臨人力資源風險的主體來源。,案例1XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（2/3）2人力資源外部環(huán)境分析XX公司相對與本地企業(yè)薪酬處于較高水平，就同行業(yè)而言薪酬水平也屬上游。應當說XX公司的薪酬對企業(yè)吸引人才還是有較大的優(yōu)勢的。但公司所處地區(qū)地處西部，周邊高校較少，當地經濟發(fā)展一般，而且公司離市場集散地比較遠，缺乏高素質的專業(yè)人才，難以吸引高層次人才扎根公司。企業(yè)競爭對手分析（略）3目前XX公司人力資源管理存在的問題無人力資源預測體系支撐人力資源需求計劃；績效考核不能指導薪酬分配、培訓、崗位調整、解聘等人力資源功能；未能在企業(yè)內部形成良性的公平競爭機制，使企業(yè)真正形成優(yōu)勝劣汰的員工流動，因此不能有效的激勵員工的創(chuàng)造力；公司內部員工素質目前還不足以支撐整體戰(zhàn)略目標的實現；公司管理層很多管理辦法還停留在過去的經驗上，系統(tǒng)的管理理論培訓尤為必要；公司成立時間短，員工的工作技能有待提高；由于考核及優(yōu)秀企業(yè)文化的缺失，公司員工工作中所體現出來的責任心和榮譽感不強，導致目前的激勵手段僅僅停留在經濟方式上；人員普遍惰性較強，需要采用較為有效的激勵方式，引入優(yōu)勝劣汰的競爭體制；與行業(yè)內領先企業(yè)比較XX公司的人力資源管理處于滯后狀態(tài)，人力資源體系還處在初步形成階段,3,案例1XX公司人力資源戰(zhàn)略分析（3/3）4結論根據公司內外部環(huán)境分析及競爭對手分析，XX公司目前的問題集中體現在管理機構龐大，效率低下，員工惰性較強，低效員工在企業(yè)內有生存的溫床，打擊進取者的士氣。個別低效員工的績效或許目前還不會給企業(yè)造成太大的問題，關鍵是不良的帶動作用會直接影響企業(yè)整體士氣，使企業(yè)在發(fā)展中背負沉重的包袱。解聘低效甚至負效員工勢在必行?？梢源_定目前XX公司目前的主要任務是建立企業(yè)的人力資源體系，建立企業(yè)人員需求預測體系，人員流動控制體系，從企業(yè)外部得到穩(wěn)定的人員供給保障，加快制訂培訓計劃，降低未來可能產生的基層管理人員大面積流動對企業(yè)造成的風險，形成穩(wěn)定的企業(yè)骨干員工隊伍是當務之急。應結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立具有前瞻性的企業(yè)人力需求計劃，骨干員工的發(fā)展計劃。企業(yè)的職位晉升應優(yōu)先考慮內部提拔，建立員工忠誠度。發(fā)揮XX公司在所處地區(qū)的薪酬優(yōu)勢，優(yōu)先考慮本地人才及本地勞動力。待企業(yè)第一階段戰(zhàn)略目標完成后，市場上企業(yè)競爭由產品競爭轉入人才競爭。企業(yè)需建立集團公司制時可考慮將總部建立在發(fā)達地區(qū)，以利企業(yè)引進高級人才，在人才競爭中確立優(yōu)勢。在國際化階段，要利用國際資源，尤其是人才資源。,1愿景成為中國XX行業(yè)人才最向往的發(fā)展舞臺2使命為中國XX行業(yè)培養(yǎng)國際一流的專業(yè)人才3基本政策建立疑能力為基礎的人力資源發(fā)展平臺，通過各種有效方式，最大程度激活人力資本潛在價值，通過引進一批人，帶動一幫人，淘汰一些人的優(yōu)勝劣汰機制，最快提高公司人力資源能力與價值。4戰(zhàn)略規(guī)劃本人力資源戰(zhàn)略在公司的指導下制訂，因此根據公司戰(zhàn)略將人力資源戰(zhàn)略分為三個階段。（略）5人才理念以發(fā)展來吸引人才，在發(fā)展中給人才機會//四個“一”搭建一個吸引人才的平臺創(chuàng)建一種激勵人才的機制；提升一批培養(yǎng)人才的干部；培育一種留住人才的文化。62004人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（略）,案例2某集團公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與愿景,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（1/24）,1目標以人力資源體系為支撐，通過公司內外因素分析，利用多種方式招聘、培養(yǎng)適合公司發(fā)展的各種人才，建立人才梯隊，培育企業(yè)穩(wěn)定的骨干人員隊伍，提高現有人員的綜合素質，為公司持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的人力資源保障。（1）人才梯隊建設（2）人員素質崗位勝任率到年底達到70％；學生的引進按計劃到位。（3）激勵方式建立晉升通道并運用文化牽引。（4）行業(yè)信息了解。了解同行業(yè)人力資源狀況（招聘方式、薪資、考核、梯隊建設方式等）；行業(yè)重點人才的分布及專家團的初步形成。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（2/24）,7,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（3/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析I公司人員狀況公司現有員工1550名，大專以上員工685名，多集中在后勤管理崗位，生產一線少，初中學歷865名，集中在后勤服務崗位、生產一線及品管FQC。三年的時間公司培養(yǎng)出了大部分基本滿足崗位要求的員工，相對以前，員工技能有較大提升，生產一線的大部分管理人員都是公司自己培養(yǎng)出來的，外聘比例并不高，使人力資源下一步要重點突破的環(huán)節(jié)。A公司高層目前，高層共7名，均從事過企業(yè)管理，隊企業(yè)運作和分管業(yè)務都比較熟悉，基本具有指導下屬的能力，但水平存在一定的差距，在管理技巧、系統(tǒng)理論及指導下屬的有效方法上還有待加強，且需保持良好、冷靜的心態(tài)。要引進高層競爭淘汰機制，建立人才梯隊，加速高層人員提升的速度，增強業(yè)務操作性和對下屬工作方向的引導性。B中層目前共計11個部門，部門經理12名，敬業(yè)意識較強，提升愿望較強烈，但水平參差不齊，部分進步較快，具備相應的行業(yè)技能和相當的管理經驗，基本滿足目前崗位的要求；部分與公司戰(zhàn)略發(fā)展的目標還有差距，需增強中堅層的管理素質，快速提升專業(yè)技能，才能與公司快速擴張和發(fā)展相適應。C科長級公司的基層管理崗位，以專業(yè)技能為主，主要用于解決實際中的技術問題，目前現有的科長均具備一定的專業(yè)技能，在綜合管理上有待加強。D基層員工具備一定的技能，基本滿足公司發(fā)展需要，但需加強專業(yè)技能培訓，提高質量意識和成本意識。E存在的威脅關鍵崗位人才的流失級引進人才的不適宜性；內部管理不善造成人才的流失,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（4/24）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（5/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析II內部供求分析A需求預測（略）B供給預測（略）C結果分析綜合以上需求、供給分析，公司的人力資源狀況供小于求，人才的質量和數量均有欠缺，人力資源的使用以內部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔。對關鍵的技術崗位，在公司欠缺的情況下，對外招聘，但同時積極培養(yǎng)后不力量，形成技術骨干的梯隊和管理骨干的梯隊；對工作量不飽和但有必不可缺的崗位，培養(yǎng)人員的一專多能的技巧，滿足公司人員需求，降低人力成本。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（6/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析III行業(yè)人員狀況分析A競爭對手一由于企業(yè)的高度市場化競爭意識、嚴格的管理模式及其優(yōu)越的地理位置，其企業(yè)員工的綜合素質較高，質量意識較強。但由于該企業(yè)成熟技術人員的相對穩(wěn)定性高，其助手、副手上升空間受到限制，成為導致其人員流動性的一個因素。B競爭對手二在行業(yè)的管理堪稱老大，其人才一內部培養(yǎng)提拔為主。多數員工居安思危，即沒有進步就一位著沒有機遇，沒有競爭實力，沒有個人發(fā)展前景。公司技術、管理人員同時業(yè)成為同行廠家獵取的對象，故而業(yè)面臨著人員流失的狀況，但其關鍵崗位人才穩(wěn)定，且其人才梯隊建設較好。但公司管理人員專業(yè)的知識欠缺，亦構成其未來發(fā)展的瓶頸。C競爭對手三地處省會城市，雖地理位置比不上沿海、南方，但此公司仍有一定的優(yōu)勢。設備先進，但人員競爭意識不如我公司強，本公司有與其競爭的機會與空間。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（7/24）,2現狀分析－－－1）目前情景分析IV市場狀況分析優(yōu)勢行業(yè)發(fā)展較快，人才已成熟，行業(yè)所需的公司開發(fā)、產品設計、工藝技術、機臺操作工都已形成初具規(guī)模的人群，為企業(yè)的發(fā)展形成了較好的支撐。劣勢A目前行業(yè)專業(yè)技術人才呈緊俏趨勢，大中專院校的就業(yè)形勢較好，本科院校學生一般可接到2－3個單位的接收函，學生挑選余地較大，簽約和留職的穩(wěn)定性不強，給學生招聘、培養(yǎng)工作帶來一定的困難。正因如此，學生目前對工作、福利的期望值較高，在一定程度上增加了人力資源成本。B行業(yè)那專業(yè)技術人員的流動性較大，但多為普通技術人員，且多為缺少晉升空間或在原單位表現欠佳的人員；真正專業(yè)技術含量高、技能強的人員因其待遇較高，穩(wěn)定性較好，使各公司挖掘的對象。C公司地處中西部地區(qū)，二印刷行業(yè)的強勢企業(yè)主要集中在沿海、南方，人才亦集中在以上地區(qū)，加之行業(yè)的工作特點和工資狀況，導致行業(yè)人員工資較高，增加了公司的招聘難度和用工成本。機遇用較高的待遇去物色公司所需的各類人才，讓企業(yè)在短時期內能夠形成一個較強的競爭群體，迅速參與市場競爭，同時補充公司擬培養(yǎng)的人在相關崗位，縮短“空降兵”角色的周期，快速培養(yǎng)公司內部人員，從而達到人才引進與企業(yè)發(fā)展量不誤。威脅A較高待遇留不住引進的關鍵崗位人員和內部培養(yǎng)的人員，讓企業(yè)形成的暫不穩(wěn)定的核心競爭力瓦解，公司發(fā)展受阻；B企業(yè)人力資源成本增大，短期的人力資源成本的增加與公司的效益的增長不成比例。,12,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（8/24）,2現狀分析－－－－2）未來情景預測A公司人員發(fā)展預測（略）B行業(yè)及市場人才預測（略）,13,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（9/24）,3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃招聘需求（略）招聘方式1普通崗位以網絡招聘和人才市場、勞動力市場招聘為主；2關鍵重點崗位在網絡招聘進行的同時，引進獵頭公司服務、委托招聘、跟蹤招聘等方式；3通過公司已聘的相關專業(yè)技術人員在業(yè)內的人緣關系進行介紹、引導。招聘政策1以相對較低的成本和較短的周期招聘到公司所需的人才2配合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，進行前瞻性的人才儲備。招聘人事政策－－按照公司招聘管理辦法執(zhí)行風險預測1公司所需要的人才高于市場成本；2招聘周期過長；3招聘人員的穩(wěn)定性；4因某崗位特點，市場人才稀缺，較難招聘到適合崗位要求的人才。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（10/24）,15,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（11/24）,5培訓計劃及其政策調整計劃培訓計劃見附表（略）培訓體系的建立培訓內容、培訓方式的設置培訓內容基層員工綜合素質的培訓；操作員工專業(yè)技能、生產效率的培訓；管理層管理理論及管理技能的培訓，培養(yǎng)管理層發(fā)現問題、解決問題的能力和專業(yè)化能力；通過學習型組織的建立和綜合素質的提升，讓2－3名中層脫穎而出，形成對高層的沖擊，也為公司的快速擴張形成輸送人才?；鶎庸芾砣藛T除專業(yè)化技能提升外，培養(yǎng)綜合管理能力，讓3－5名具備中層的管理素質，替換現有的中層或形成人才儲備。崗位交叉培訓達到一人多能、一人多崗的目的，滿足公司擴大規(guī)模生產的需要，同時考慮到任務量的安排所帶來的工資成本壓力及人員流動后的及時性補充，以提高人員滿足率。培訓方式（略）根據政策調整計劃根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要臨時性增加中、高層培訓課程；根據公司生產進度安排臨時調整培訓課程、時間；根據公司改進的需要及設備增加情況予以調整。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（12/24）,17,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（13/24）,6績效考評政策調整計劃1績效管理的目的使配合公司戰(zhàn)略的實現，進行績效管理，提高工作質量和工作效率2依據績效考核運行實際狀況及存在的具體問題，進行調查、分析，按照規(guī)定的程序進行調整。調整的原則應符合戰(zhàn)略的要求，不能以犧牲戰(zhàn)略來迎合指標的實現，最終導致部門指標實現而公司目標未完成的結果。3加強績效面談，有效溝通，具體分析，提升工作質量。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（14/24）,19,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（15/24）,20,7減員計劃為適應企業(yè)人力資源占的部署、控制、執(zhí)行，為完善人力資源管理的效用，提升整體人力資源的素質，整合組織效力，提供企業(yè)的核心競爭力，逐步精簡人員，創(chuàng)造經營團體，階段性、戰(zhàn)略性地實施減員計劃。按照公司戰(zhàn)略發(fā)展對員工素質的要求，結合定崗定員的計劃及員工匹配崗位情況具體實施。1）辭退計劃辭退政策按照公司解雇員工管理辦法執(zhí)行。辭退方案、措施對連續(xù)考核末位的員工根據其工作潛力、工作態(tài)度等情況提出辭退建議，按規(guī)定程序辭退。2精簡合并計劃精簡合并政策（略）精簡合并方案根據部門職責分工，測量各職能工作量狀況，對工作量不飽和、難度較低的崗位進行合并，避免人浮于事的現象；但是，精簡不等同于不儲備人才，精簡的同時結合戰(zhàn)略的需要對相關人才進行儲備、培育。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（16/24）,21,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（17/24）,8人員晉升計劃根據公司的需要及現有人力資源的現狀，以知人善用、能者即任為原則，以調動員工的積極性，提高人力資源利用率為目的，籌建人力資源人才庫為基礎，最大限度的降低人員流動的風險。1）人員晉升條件工作態(tài)度認真，工作勤勉，認同公司文化；完全勝任本崗位工作；有學習欲望和發(fā)展?jié)摿?；對擬晉升崗位有充分的認識和了解，并在短期內能基本勝任的；擬晉升人員的崗位有人員接替的。2）人員晉升測評對用人部門及人力資源部推薦人選的前期工作狀況進行考核；運用相關測評軟件對該人選進行測評。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（18/24）,8人員晉升計劃3）人員晉升方案用人部門提出人員晉升計劃；人力資源部對人員進行測評；晉升人員的工資按公司薪酬管理制度執(zhí)行；擬晉升人員提出晉升后的工作計劃和實施方案；用人部門對晉升人員提出明確要求和考核辦法；用人部門對晉升人員進行指導、跟蹤、考核；考核合格予以正式任用，否則可培訓延期或退回原崗。4）實施控制用人部門和人力資源部需共同關注晉升人員的發(fā)展；對晉升人員在工作中遇到的問題要正確地分析屬態(tài)度問題糾正態(tài)度；屬技術問題設計具體培訓提升計劃；用人部門應積極配合晉升人員的工作，不得設置障礙；對用人失誤的情況要及時調整，并與相關人員充分溝通。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（19/24）,24,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（20/24）,25,9薪酬激勵計劃1按照新的薪酬制度及即將出臺的人力資源晉升體系，結合績效考核方案對員工進行激勵；2根據公司年度經營計劃的實現情況，對中、高層管理人員和關鍵技術崗位突出供需人員予以獎勵；3根據設計人員獎勵辦法對相關人員進行獎勵；4根據市場規(guī)模形成情況，對業(yè)績突出人員進行獎勵；5根據各崗位員工表現情況和企業(yè)文化推廣情況，對表現出色，進步較大、在某些方面具有表率作用的員工在公司內部刊物上予以標榜，在員工中樹正氣、講創(chuàng)新。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（21/24）,26,1目標2現狀分析3定員定崗計劃（略）4人員招聘計劃5培訓計劃及其政策調整計劃6績效考評政策調整計劃7減員計劃8人員晉升計劃9薪酬激勵計劃10員工職業(yè)生涯設計計劃11人力資源預算（略）,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（22/24）,27,10員工職業(yè)生涯設計計劃目的為員工營造發(fā)展空間，吸引人才；穩(wěn)定人才，發(fā)展人才；原則根據員工個人技能特點、自身發(fā)展愿望及公司發(fā)展需要。方法根據崗位說明書各個崗位職業(yè)發(fā)展的闡述，與各部門商討設計崗位計劃，并在過程中進行控制、調整、改善。具體措施保障措施各部門經理對人員流動、發(fā)展負有管理、指導、培訓的職責；人力資源部應對過程進行跟蹤。,案例2某公司2004年度人力資源規(guī)劃（23/24）,

簡介：跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源管理專業(yè),主講人黃鶴副教授碩士生導師TEL18668097122,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,充分認識考試難度,深度識記基礎性要求，主要集中體現在第一場；領會理解、分辨知識含義和結構，需要有一定的專業(yè)工作閱歷、經驗，主要集中體現在第二場；應用熟悉能力要求，深入細節(jié)及其各部分的聯系，主要集中體現在第二場。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,命題視角,選擇題考查基本概念、基本觀點的掌握程度。簡答題考查具體程序、方法、過程、步驟。圖表分析題考查基本原理和基本方法掌握的程度，以及某一方面專業(yè)能力所達到的水平。,案例分析題考查對重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和運用。方案設計題考查對企業(yè)人力資源實踐活動的掌控和駕馭的管理能力。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,答題要求,選擇題多選、少選、不選、錯選均不得分。簡答題簡明扼要，抓住重點，突出要點，做出明確和完整地回答。圖表分析題揭示其反映的事實或存在的問題，并結合相關原理和實際經驗提出有效的改進方案。,4案例分析題緊密結合工作實際，或說明具體意見，或提出可行的對策建議，或指出解決問題的途徑和方法。5方案設計題提出解決問題的對策或實施方案，或者起草一項操作性更強的專項管理的制度、計劃。,方法,聽課好,消化好,練習好,總復習好,至少泛讀2遍精度3遍練習2遍,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源管理基礎理論,跨越優(yōu)秀，追求卓越,勞動經濟學（復習重點要點）,一、勞動經濟學的研究對象P3二、勞動經濟學的研究方法P3二、勞動參與率及其生命周期P6三、勞動供給、需求的彈性P6\8四、勞動工資形式P16五、失業(yè)的類型（四種）P20六、政府行為和勞動力市場（勞動力市場的制度結構要素P23、宏觀政策、基尼系數P26）,跨越優(yōu)秀，追求卓越,勞動法（復習重點要點）,一、勞動法的基本原則（特點P29、內容P30）二、勞動法律淵源的類別P33三、勞動法律體系P39四、勞動法律關系（種類P40、特征P41、構成要素P42）五、勞動法律事實,跨越優(yōu)秀，追求卓越,現代企業(yè)管理（復習重點要點）,進入、發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略,,,,總體戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略,,,,競爭戰(zhàn)略,開發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略,,,,職能戰(zhàn)略,,,,基本理論,態(tài)勢分析,制定,,,宏觀行業(yè)微觀,,,,,實施,,,戰(zhàn)略選擇,控制,信息支持組織支持文化支持企業(yè)戰(zhàn)略管理者國際化經營,,,,,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,現代企業(yè)管理（復習重點要點）,科學決策的要求與方法目標管理的特點市場營銷管理過程,跨越優(yōu)秀，追求卓越,管理心理與組織行為（復習重點要點）,一、工作滿意度影響因素P100二、社會知覺的偏見P102三、組織公正與報酬分配P106四、團隊有效性的構成要素P113五、群體決策的優(yōu)缺點P117六、個體溝通風格P120七、領導理論P121八、心理測驗的類型與應用P132,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源開發(fā)與管理（復習重點要點）,一、人本管理（含義、原則、機制）二、人力資本（含義P151、特征P152）三、人力資本投資的特征P153、成本P154四、人力資源開發(fā)目標及理論體系P165五、人力資源的特點P180六、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別P183七、現代人力資源管理基本理論P190八、人力資源管理的三大基石和兩種技術P192,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源管理專業(yè)理論,跨越優(yōu)秀，追求卓越,一、人力資源規(guī)劃,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源規(guī)劃的概念,人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃，即具體的實施計劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，、制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人力資源規(guī)劃的內容,從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃五年及以上的計劃和短期計劃一年及以內的計劃，介于兩者之間的為中期計劃。人力資源規(guī)劃的內容1．戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。2．組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3．企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。4．人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測、人員供需平衡等。5．人力資源費用計劃。費用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制等。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,核查現有人力資源,人力需求預測,人力資源供給預測,人員供需平衡分析,供不應求,供求平衡,供過于求,內部人員自然流失內部流動（晉升、降職、平調）跳槽,信息庫法管理人員接替圖法馬爾可夫模型,影響需求因素市場需求技術工作時間教育、培訓,預測方法集體預測回歸分析勞動定額法轉換比率法計算機模擬法,調崗晉升、外聘加班提高勞動生產率聘用臨時工,辭退精簡提前退休輪訓減少工作時間平衡工作量,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源規(guī)劃工作流程,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,工作崗位研究,工作分析,引出問題,,機床周圍地板的清潔工作誰來做,機床操作工,服務工,勤雜工,,,,崗位說明書中沒有清掃地板的條文,有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始,崗位說明書中沒有清掃的條文,得出結論,,必須有崗位分析,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,崗位分析的內容,第一個問題,第二個問題,,工作是什么,,誰適合這份工作,,崗位名稱、性質分析崗位任務分析崗位職責分析崗位關系分析崗位強度和環(huán)境分析,,知識技術受教育程度體力狀況智力狀況適應性,跨越優(yōu)秀，追求卓越,工作分析,,,,,崗位說明,崗位規(guī)范,位置,職務,任務,責任,權力,知識,能力,經驗,技能,專業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘、選拔、任用合格員工,建立、健全薪酬制度,提供考核、晉升標準,制定規(guī)劃，進行供求預測,改善工作設計和優(yōu)化環(huán)境,,崗位分析的作用,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,崗位規(guī)范,崗位規(guī)范又稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。內容崗位勞動規(guī)則；定員定額標準；崗位培訓規(guī)范；崗位員工規(guī)范,跨越優(yōu)秀，追求卓越,好好學習，天天向上,崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別1、范圍不同。工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心；崗位規(guī)范所覆蓋范圍、內容要更加的廣泛2、突出主題不同。崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分，是解決員工對本崗位的勝任能力問題3、結構形式不同。工作說明書根據單位實際情況，呈現多樣化。而規(guī)范是由企業(yè)職能部門按照企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定發(fā)布并執(zhí)行的,工作說明書1、工作說明書的概念2、工作說明書的分類1）崗位工作說明書2）部門工作說明書3）公司工作說明書3、工作說明書的內容1）基本資料7）工作時間2）崗位職責8）資歷3）監(jiān)督與崗位關系9）身體條件4）工作內容和要求10）心理品質5）工作權限11）專業(yè)知識和技能要求6）勞動條件和環(huán)境12）績效考評,跨越優(yōu)秀，追求卓越,工作分析的工具工作說明書,基本資料,（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。,工作描述,工作概要工作活動內容活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。工作人員運用設備和信息說明,跨越優(yōu)秀，追求卓越,任職資格說明,最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求?工作姿勢?對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求?精神緊張程度?體力消耗大小。,工作環(huán)境,?工作場所?工作環(huán)境的危險性?職業(yè)病?工作時間特征?工作的均衡性?工作環(huán)境的舒服程度,工作分析的工具工作說明書,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某公司為人力資源部經理草擬了一份工作說明書，其主要內容如下1、負責公司的勞資管理．井按績效考評情況實施獎罰2、負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃井按計劃招聘公司員工；3、按實際情況完善公司員工工作績效考核制度；4、負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果；5、負責管理人事檔案；6、負責本部門員工工作績效考核7、負責完成總經理交辦的其他任務該公司總經理認為這份工作說明書格式過于簡單內容不完整，描述不準確。請為該公司人力資源都經理重新編寫一份工作說明書。22分,2007年5月201011試題,好好學習，天天向上,崗位設計再設計,工作崗位設計的基本原則（1）明確任務目標的原則（2）合理分工協作的原則（3）責權利對應的原則（4）因事設崗的原則具體設置崗位（新設崗位）需考慮的幾個方面1、根據組織發(fā)展戰(zhàn)略對現存組織結構和崗位設置不合理的方面進行調整2、考慮所有崗位工作責任和目標是否明確、具體，是否保證組織目標的實現3、考慮各崗位之間的溝通關系是否協調，是否發(fā)揮積極有效的作用4、崗位設置是否符合最低數的要求（盡可能少的崗位承擔盡可能多的任務）5、分析每個崗位工作內容是否充實、飽滿，責權是否明確、具體和清晰,好好學習，天天向上,改進崗位設計的基本內容為了使崗位設置滿足上面的需要，可以從以下4個方面進行改進（一）崗位工作擴大化與豐富化1、工作擴大化橫向擴大化與縱向擴大化通過增加任務、擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容、形式和手段發(fā)生變化2、工作豐富化考慮的5個方面，以及與工作擴大化的區(qū)別）通過充實崗位工作內容，使崗位工作變得豐富多彩，實現一專多能（二）崗位工作的滿負荷（既不能低負荷也不能超負荷）這是崗位設計的一項最基本原則（三）崗位的工時制度（合理安排作業(yè)時間，保證勞動者身心健康，提高效率）（四）勞動環(huán)境優(yōu)化（建立“人－機－環(huán)境”最優(yōu)化系統(tǒng)）1、影響環(huán)境的物質因素（工作地組織；照明與色彩；設備儀表操作配置）2、影響勞動環(huán)境的自然因素（空氣、濕度、溫度、廠區(qū)綠化等）,1）任務多樣化，實現一轉多能；2）明確完成本崗位任務意義3）任務整體性；4）賦予必要自主權；5）注重信息溝通與反饋與工作擴大化的區(qū)別擴大化是通過增加任務、擴大任務結構，使員工完成任務的內容、形式、手段發(fā)生變更；豐富化是通過工作崗位的工作內容的充實，促進員工綜合素質逐步提高，全面發(fā)展,崗位設計再設計,好好學習，天天向上,（一）傳統(tǒng)的方法研究技術1、程序分析1）作業(yè)程序圖2）流程圖3）線圖4）人－機程序圖5）多作業(yè)程序圖6）操作人程序圖2、動作研究（動作經濟原理，17項動素）1）人體的利用2）工作地布置和工作條件改善3）有關工具和設備的設計,工作崗位設計的基本方法,（二）現代工效學的方法通過研究人和機器、環(huán)境的相互作用以及有效的結合，使設計出來的“人－機－環(huán)境”系統(tǒng)，更能適合人的生理、心理特點，達到保障勞動者在安全、健康、舒適的環(huán)境下作業(yè)，不斷提高生產或工作效率的目的,（三）其他可以借鑒的方法除了上述2種方法外，最具現實意義的方法就是工業(yè)工程（IE），其目的是使生產系統(tǒng)投入要素得到有效利用，降低成本，保證質量和安全，提高生產率，獲得最佳效益。,,以宏觀物料流程為對象側重于產品制造過程中操作、檢驗、運輸等事項的分析研究,,以操作員工為對象，通過研究手工操作或手－機并動操作程序，找出節(jié)省人力，減少工時消耗的最佳方案,現代工效學研究的對象和內容1、人體測量的方法和標準2、勞動者作業(yè)環(huán)境及工具3、勞動強度與能量代謝問題4、勞動者作業(yè)能力與作業(yè)疲勞5、人的感知和反應6、顯示裝置系統(tǒng)7、勞動安全心理等等,作用、含義,,崗位設計再設計,好好學習，天天向上,勞動定員管理,（一）企業(yè)定員的基本概念企業(yè)定員是在一定的技術條件下，為保證企業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額1、企業(yè)需要加強定編、定崗、定員、定額工作，促進企業(yè)勞動組織的科學化2、了解定編與定員的異同；定員與定額的區(qū)別3、定員的方法有1）按勞動效率定員；2）按設備定員；3）按崗位定員；4）按比例定員；5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員,1、從概念內涵上2、從單位計量看（人年/月/季；工日/工時）3、應用范圍不同4、從制定方法,,與勞動定額存在著直接關系,制定勞動定額的基本方法,好好學習，天天向上,（三）企業(yè)定員的原則1、必須以企業(yè)生產經營目標為依據2、必須以精簡、高效、節(jié)約為目標3、各類人員比例關系要協調4、要做到人盡其才，人事相宜5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境6、定員標準應適時修改,1）產品方案設計要科學2）提倡兼職3）工作應有明確分工和職責劃分,,搞好勞動定員工作的核心是保持先進合理的定員水平,勞動定員管理,好好學習，天天向上,（四）核定用人數量的基本方法1、按勞動效率定員（公式要記牢，例題要看會）根據生產任務和工人的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數；實際上就是根據工作量和勞動定額來計算定員數量（勞動效率＝勞動定額定額完成率）,計劃期生產任務總量定員人數＝工人勞動效率出勤率,∑（每種產品年總產量單位產品的工時定額定員人數＝年制度工日8定額完成率出勤率,∑（每種產品年總產量單位產品的工時定額定員人數＝÷（1－計劃期廢品率）年制度工日8定額完成率出勤率,工作時間班產量定額＝工時定額,計劃期生產任務總量用人數量＝實際勞動效率,勞動定員管理,好好學習，天天向上,2、按設備定員這種方法根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數屬于按效率定員的一種特殊形式，主要適用于機械操作，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。,需要開動設備臺數每臺設備開動班次定員人數＝工人看管定額出勤率,勞動定員管理,好好學習，天天向上,3、按崗位定員根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數的方法。適用于連續(xù)性生產裝置（或設備）組織生產的企業(yè)，以及一些既不操縱設備又不實行勞動定額的人員?？煞譃橐韵聝煞N1）設備崗位定員。適用于設備開動時間內，必須由單人或多崗位多人共同看管的場合。具體定員時要考慮（1）看管（操縱）的崗位量（2）崗位的負荷。（不足4小時的；三高作業(yè)連續(xù)不得超過2小時）（3）每一崗位危險和安全程度，需走動的距離，可否交叉作業(yè)，設備儀器的復雜程度，需要聽力、視力、觸覺、感覺及精神集中度（4）生產班次、倒班及替班的方法。2）工作崗位定員。適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員。如檢修工、警衛(wèi)員、收發(fā)員等,共同操作的各崗位生產工作時間的總和班定員人數＝工作班時間－個人需要與休息放寬時間,勞動定員管理,好好學習，天天向上,4、按比例定員某一類人員總是和另一類人員存在著一定的數量依存關系，企業(yè)定員時應根據國家或主管部門確定的比例進行計算某類人員的定員數＝員工總數或某一類人員的總數定員標準主要適用于企業(yè)食堂、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務人員的定員。對于企業(yè)中某些非直接生產人員、輔助生產工人、工會、婦聯、團委等脫產人員也可以比照此種方法,勞動定員管理,好好學習，天天向上,5、按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員主要適用于企業(yè)管理人員與工程技術人員的定員總結上述5種核定人員的基本方法，在具體運用過程中，應根據企業(yè)的的實際情況靈活加以運用。例如1）機械制造、紡織企業(yè)應以效率和設備定員為主，冶金、化工、輕工企業(yè)應以崗位定員為主2）針對企業(yè)不動的變動因素，采用不同的方法，來制定定員,勞動定員管理,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某企業(yè)主要生產A，B，C三種產品，三種產品的單位產品工時定額和2008年的訂單如表1所示，預計該企業(yè)在2008年的定額完成率為110，廢品率為3％，員工出勤率為95％。,請計算該企業(yè)2008年生產人員的定員人數。15分,2007年11月,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某機械工業(yè)企業(yè)主要生產A、B、C、D四種產品，其單位產品工時定額和2011年的訂單如表1所示。該企業(yè)在2010年的定額平均完成率為110，廢品率為25，員工出勤率為98。請計算該企業(yè)2011年生產人員的定員人數。（15分）表1某單位產品定額及2011年訂單,跨越優(yōu)秀，追求卓越,黃鵬是某化公司人力資源部副經理，該公司副總要求他提出一份企業(yè)定員計劃書。目前該公司有設備看管工及維修工725人，行政文秘類職員103人，中層干部59人，技術人員58人，銷售員43人。黃鵬在編制定員計劃書時，采集到了以下數據近5年員工的平均離職率為4，生產工人離職率為8，技術和管理干部離職率為3；同時，按照公司的擴產計劃，銷售人員要新增10到15，工程技術人員要增加5到6，其他人員結構不變。請您說明，該公司應采用何種方法核定設備看管及維修工的定員人數（8分）在核定定員時應當考慮哪些影響因素（12分）,跨越優(yōu)秀，追求卓越,某印刷集團公司下屬的印刷廠購置了25臺C型數字化印制設備。由于供貨方提供的定員資料不夠完整，廠方領導要求人力資源部在最短的時間內，提出該設備的定員方案。于是人力資源部門負責組建測評小組，首先，對已經試用行的五臺設備進行了全面的測定，通過工作日寫實，發(fā)現看管該種設備的崗位有三個工作點，甲點的工作時間為300工分，乙點工作時間為220工分，丙點工作時間為280工分，根據以往的經驗，該種設備的個人需要與休息寬放時間60工分。此外，根據2009年的計劃任務量，該種設備每臺需要開動2個班次，才能滿足生產任務的需要。已知過去3年該廠員工的平均出勤率為96。請根據上述資料（1）核算出每臺設備的看管定額（人/臺）（8分）（2）核算出2009年該類設備的定員人數。（10分）,好好學習，天天向上,企業(yè)定員的新方法,（一）運用數理統(tǒng)計的方法對管理人員進行定員1、將管理人員按職能分類，然后分別根據其工作量影響因素來計算定員2、用回歸的方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關系（一般與冪函數相關，采用計算機統(tǒng)計分析）3、采用本方法，掌握準確的數據，充分了解該類管理人員工作量影響因素是關鍵YAX,好好學習，天天向上,,企業(yè)定員的新方法,（二）運用概率推斷確定合理的醫(yī)務人員人數1、根據統(tǒng)計所掌握企業(yè)醫(yī)務所（院）全年員工診病的人數資料。選擇診病人數最多的月份，求出平均每天診病的人次和標準差。計算公式為如是總體,標準差公式根號內除以N,如是樣本,標準差公式根號內除以（N12、測定每位醫(yī)務人員每天準備工作,接待每位患者,以及必要的休息時間3、測定必要的醫(yī)務人員數＝4、經濟評價,該醫(yī)務所每天診病總時間,每一醫(yī)務人員實際工作時間,1）員工因患病、外出就診、在診室等待造成的工時損失；2）加強醫(yī)療體系增加的開支、使員工可能減少的工時損失最小值ABCE；最大值ED,好好學習，天天向上,企業(yè)定員的新方法,（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數（四）零基定員法運用零基法確定二、三線人員的定員人數，它是以零為起點按崗位實際的工作負荷量確定定員人數的方法1、按月核定各崗位工作量2、核定各崗位工作量負荷系數3、通過崗位分和崗位評定建立各類崗位工作量負荷系數標準FB（綜合反應各崗位工作環(huán)境、勞動條件和特點一般控制在08以下）4、初步核定定員人數M＝FG（崗位工作量負荷系數）/FB（崗位工作量負荷系數標準）,零基法最關鍵的環(huán)節(jié)是核定各崗位的工作任務量,好好學習，天天向上,（五）定員標準的概念定員標準是由勞動定額定員標準化主管單位批準、發(fā)布，在一定范圍內對勞動定員所做的規(guī)定。它屬于勞動定額工作標準，與勞動定額一樣，具有科學性、技術性、先進性、可行性、法定性、統(tǒng)一性等特點（六）企業(yè)定員標準的分級分類（1）企業(yè)定員標準分級1、國家勞動定員標準；2、行業(yè)勞動定員標準；3、地方勞動定員標準；4、企業(yè)勞動定員標準,（2）、勞動定員標準分類1、按定員標準的中和程度，可分為1）單項定員標準2）綜合定員標準2、按定員標準的具體形式分1）效率定員標準2）設備定員標準3）崗位定員標準4）比例定員標準5）職責分工定員標準以上5種標準，一般是以“單位用工數量”或“個人綜合工作效率”來表示，以適應不同條件的需要,勞動定員管理,好好學習，天天向上,一、定員標準編寫的依據嚴格按照國家標準化工作導則的要求編寫,二、定員標準的總體編排1、概述2、標準正文1）標準名稱2）范圍3）引用標準3、補充包括附錄、腳注、條文注、表注、圖注等內容,三、定員標準的層次劃分四、勞動定員標準表格設計,勞動定員標準,跨越優(yōu)秀，追求卓越,什么是制度化管理,制度化管理以制度規(guī)范為基本手段協調企業(yè)組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,【和尚分粥】,跨越優(yōu)秀，追求卓越,（一）制度化管理的特征,跨越優(yōu)秀，追求卓越,（二）制度規(guī)范的類型,企業(yè)的基本制度管理制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范行為規(guī)范,跨越優(yōu)秀，追求卓越,企業(yè)的兩種管理哲學與管理模式對比,跨越優(yōu)秀，追求卓越,從企業(yè)具體情況出發(fā)滿足企業(yè)的實際需要符合法律和道德規(guī)范注重系統(tǒng)性和配套性保持合理性和先進性,制定人力資源管理制度的基本要求,共同發(fā)展原則適合企業(yè)特點學習與創(chuàng)新并重符合法律規(guī)定與集體合同協調一致保持動態(tài)性,人力資源管理制度規(guī)劃的原則,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,（四）人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟,1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見，認真組織討論3、逐步修改調整，充實完善,審核人力資源費用預算的基本程序審核人工成本預算的方法注重內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整注意比較分析費用使用趨勢保證企業(yè)支付能力和員工利益審核人力資源管理費用預算的方法,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,二、招聘與配置,跨越優(yōu)秀，追求卓越,人員招聘的定義,人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實現人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為了實現生產經營的目標，采用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選或稱選拔、選擇、挑選、甄選、錄用三個具體步驟。,跨越優(yōu)秀，追求卓越,招聘程序,需求部門填寫招聘需求申請表,由人力資源部審核、主管副總批準,人力資源部、用人部門等考核評定,總經理考核評定,部門用人需求,審核/批準,招聘計劃,招募,,,,,人力資源部進行招聘、登記,,人力資源部負責,,,,,,合格,,人力資源部,入職,,甄選,發(fā)聘用通知書,,,,,,,評估,,準備,,實施,,招募,跨越優(yōu)秀，追求卓越,內部招募與外部招募的比較,,跨越優(yōu)秀，追求卓越,內部招聘的方法,跨越優(yōu)秀，追求卓越,外部招聘的方法,參加招聘會的主要程序,1、準備展位2、準備資料和設備3、招聘人員的準備4、與協作方溝通聯系5、招聘會的宣傳工作6、招聘會后的工作,跨越優(yōu)秀，追求卓越,跨越優(yōu)秀，追求卓越,甄選,跨越優(yōu)秀，追求卓越,甄選的方式,簡歷（招聘申請表）篩選筆試面試情景模擬測試心理測試,初選方法比較,跨越優(yōu)秀，追求卓越,繽紛面試,日產公司請你吃飯殼牌石油開雞尾酒會假日酒店你會打籃球嗎美電報電話公司整理文件筐統(tǒng)一公司先去掃廁所,跨越優(yōu)秀，追求卓越,面試的基本程序,跨越優(yōu)秀，追求卓越,面試考官的目標,應聘者的目標,創(chuàng)造融洽的會談氣氛應聘單位的現實狀況、應聘崗位的信息和人力資源政策等了解應聘者的專業(yè)知識,崗位技能和非智力素質決定應聘者是否通過本次面試,創(chuàng)造融洽的會談氣氛有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件希望被理解\被尊重,并得到公平對待充分了解自己關系的問題決定是否愿意

簡介：畢業(yè)論文封面樣本封面樣本論中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策學校四川大學專業(yè)行政管理年級二○一四級學員陳曉麗單位閬中市保險公司二缺少高素質的人力資源管理人才6三相關社會保障不健全6四薪酬確定依據主觀意愿，缺乏透明的結構化及統(tǒng)一的標準6四、中小企業(yè)人力資源管理的對策與建議7一建立新型人才資源開發(fā)機制71人力資源的預測和計劃72人才的績效考評和激勵73人才的開發(fā)評估7二建立現代化的人才資源開發(fā)和管理部門71規(guī)范化和專業(yè)化72高效化和標準化83民主化和公開化84以人為本和尊重個人8（三）在企業(yè)管理中注重人才激勵機制81重視企業(yè)文化激勵82注重經濟利益激勵93加強精神激勵94加強培訓激勵9五、結束語10六、參考文獻11

簡介：論企業(yè)人力資源管理激勵機制的建立目錄一、相關概念1（一）人力資源管理中的激勵機制包含的內容1（二）企業(yè)建立激勵機制的重要性1（三）激勵機制在人力資源管理中的作用2二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現狀2三、激勵目標設定的原則3（一）企業(yè)組織目標與個人目標的結合與統(tǒng)一3（二）過程檢查與及時糾偏相結合3四、人力資源管理中的激勵機制存在的問題3（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引用機制3（二）缺乏有效的個體激勵機制4（三）缺乏公平完善的績效考核機制和快速的反饋渠道4（四）管理意識落后，內部管理制度不配套4（五）重視激勵而輕視懲罰4五、如何建立完善的企業(yè)激勵機制5（一）改變家族觀念，積極引進外來人才5（二）建立有效的人才激勵機制5（三）完善績效考核制度，建立快速的反饋渠道6（四）加大對人力資本的投入與開發(fā)6結論7參考文獻7二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現狀目前在國際市場中已經企業(yè)人力資源乃至整個國家的第一個資源前夕中國來說中國的大多數企業(yè)也正常長久的一種有效利用和人力資源開發(fā)的體制。中國的改革開放以后至今已經超過了30年。30多年間中國企業(yè)的發(fā)展是中國經濟的繁榮貢獻力量。中國在加入WTO中國企業(yè)面臨全球經濟統(tǒng)合和沖擊越來越多的出口企業(yè)展開競爭。外國企業(yè)相比許多韓國企業(yè)并廣泛傳播浪費人力不足和鼓勵的現實中特別是很多傳統(tǒng)企業(yè)和公共企業(yè)在國營企業(yè)但執(zhí)行分配的獎勵制度現有港只能留給職員的業(yè)務訓練和鼓勵展示的股份后續(xù)措施無法移動到員工工作的積極性。而在大部分的傳統(tǒng)企業(yè)中守護任領導人的舊保守意識形態(tài)的判斷并職員對上司的忠誠度更茶道職員的業(yè)務能力和效果對企業(yè)人員的評價及對此準則的管制收到的一種獎勵鼓勵對上司高呼“忠誠抑制能力行為的一種行為的效果可能會陷入惡性循環(huán)。長時間的各種淵源的鼓勵總論敵人職員們的權益并沒有得到很好的保障加劇企業(yè)業(yè)主和職員之間的矛盾降低了企業(yè)的經營效率泄漏了大量人力物力程度嚴重損毀股東、投資者的利益企業(yè)的發(fā)展急于原地踏步。對比歐美的大部分國家他們在人力資源管理上存在的特殊的經紀人三、激勵目標設定的原則（一）企業(yè)組織目標與個人目標的結合與統(tǒng)一組織目標只有當員工個人目標和組織目標組織和個人達到共識的方向應該最大化向量結果。目標作為目標公司的要求如果沒有分歧的方向鼓勵企業(yè)實現目標。同時可以滿足某些需要每個員工否則將無法提高員工的目標鼓勵的效果是令人滿意的。迫切需要某些使用經理人員個人的意思是鼓勵行動引起組織的行為希望回來沒有業(yè)務目標的個人目標。員工在他們的目標同時創(chuàng)建了創(chuàng)業(yè)能實現的價值。的終極目標“雙贏”。（二）過程檢查與及時糾偏相結合在激勵機制中，而是為了搞活鼓勵企業(yè)高管和保障”。人的過程中實現的主要條件改變永遠不會改變是相對的平衡是暫時的不平衡是永恒的。因此內部和外部環(huán)境的變化可能會有連鎖反應偏差偏差致命影響的一部分管理試點效果尤其是部門和部門之間家庭和個人之間的利益。因此管理必須加強檢查的過程中發(fā)現問題和解決問題的過程中推進這一過程中正確及時地為中心加強指導客戶合同員工意識和企業(yè)的努力方向和目標保持一致和方向。四、人力資源管理中的激勵機制存在的問題（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引用機制以前企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族單一供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗與浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失的加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危機企業(yè)的長遠發(fā)展。（二）缺乏有效的個體激勵機制“在市場經濟體制下向企業(yè)人力資源單一的獎勵太過于陳舊多樣的激勵職員們的企業(yè)應該體質滿足需求。”這表示滿意的生存權利”的條件女職員也擁有的個人發(fā)展的需要。希望得到上司頌和中庸他人的承認和尊重、學習和發(fā)展的機會感性的釋放或滿足等。但是很多企業(yè)中廣泛擴散的兩個問題另外大多數企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序的管制工作為此勞動時間延長到職員加班津貼、員工或者暫時被剝奪的權利職員休假期間內的動力不足良好另一方面在運用手段的熱情只適用于工資通常的方法誤認為員工的工資水平提高了加價PREMIUM可能性最大限度地發(fā)揮不考慮職員們的精神等高級需求。（三）缺乏公平完善的績效考核機制和快速的反饋渠道

簡介：新成立公司的人力資源工作方案新成立公司的人力資源工作方案篇一新公司成立篇一新公司成立人力資源工作流程人力資源工作流程新公司成立，人力資源工作流程新公司成立，人力資源工作流程新成立公司一處空白，對于任職一名合格的人事經理，需要新成立公司一處空白，對于任職一名合格的人事經理，需要解決公司人力規(guī)劃、崗位設定、管理制度撰寫、人員招聘、人員解決公司人力規(guī)劃、崗位設定、管理制度撰寫、人員招聘、人員引進的問題、需要解決人員培訓及薪酬制度的問題等等，而這一引進的問題、需要解決人員培訓及薪酬制度的問題等等，而這一切都需要“人”來做。切都需要“人”來做?！败婑R未動，糧草先行”“軍馬未動，糧草先行”，人力資源管理在，人力資源管理在公司成立之初時，就體現出了重要的作用。公司成立之初時，就體現出了重要的作用。一、組織架構的制訂及優(yōu)化一、組織架構的制訂及優(yōu)化組織架構是公司運行的基礎，也是公司企業(yè)發(fā)展的方向，更組織架構是公司運行的基礎，也是公司企業(yè)發(fā)展的方向，更是實施公司日常管理賴以進行的裁體。組織架構設計不能是按現是實施公司日常管理賴以進行的裁體。組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定有組織架構狀況的記錄，而是綜合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內企業(yè)運營需要進行優(yōu)化的。時間內企業(yè)運營需要進行優(yōu)化的。二、崗位設定及職位分析二、崗位設定及職位分析根據企業(yè)的組織架構，明確部門、設立崗位，定崗、定編。根據企業(yè)的組織架構，明確部門、設立崗位，定崗、定編。深入了解各部門各崗位的工作要求，工作職責，確定工作行為及深入了解各部門各崗位的工作要求，工作職責，確定工作行為及責任，如此崗位所使用的表單、工具、機器，每項工作任務指責任，如此崗位所使用的表單、工具、機器，每項工作任務指標，工作環(huán)境與時間，各崗位對此崗位人員的全部要求和薪資狀標，工作環(huán)境與時間，各崗位對此崗位人員的全部要求和薪資狀況等。況等。三、薪酬設定三、薪酬設定1薪資調查及設定薪資調查及設定報刊的方式，根據企業(yè)人員需求計劃，定期進行招聘。報刊的方式，根據企業(yè)人員需求計劃，定期進行招聘。營銷人員以推薦、轉介紹、定點定向招聘方式，及時有效營銷人員以推薦、轉介紹、定點定向招聘方式，及時有效進行人員招聘配置。進行人員招聘配置。兼職人員結合行業(yè)特點，聯系與行業(yè)相關的院校組織，網兼職人員結合行業(yè)特點，聯系與行業(yè)相關的院校組織，網絡中介，進行相關人員引進。絡中介，進行相關人員引進。特招特聘人員可根據企業(yè)需求及運營方式，采取相關勞務特招特聘人員可根據企業(yè)需求及運營方式，采取相關勞務派遣及外包形式進行用工。派遣及外包形式進行用工。3做好面試官做好面試官做好招聘前準備工作，面試的選定，面試官的選定，相關重做好招聘前準備工作，面試的選定，面試官的選定，相關重要部門要做好面試題的擬定，面試表單的填寫，及做好面試評估要部門要做好面試題的擬定，面試表單的填寫，及做好面試評估及反饋。及反饋。五、撰寫公司規(guī)章制度，明確人事工作的主要流程五、撰寫公司規(guī)章制度，明確人事工作的主要流程無規(guī)矩不成方圓，制度本身就是企業(yè)文化的的體現，更是企業(yè)文化規(guī)矩不成方圓，制度本身就是企業(yè)文化的的體現，更是企業(yè)文化的裁體之一。為了使公司的正常運轉，使員工在這個平臺上更好的裁體之一。為了使公司的正常運轉，使員工在這個平臺上更好的工作，有必要在人員進入公司之前就先撰寫公司運行必須的基的工作，有必要在人員進入公司之前就先撰寫公司運行必須的基本人事、行政、財務方面的規(guī)章制度，如公司企業(yè)文化本人事、行政、財務方面的規(guī)章制度，如公司企業(yè)文化文文明辦公管理明辦公管理公司保密制度公司保密制度會議管理制度會議管理制度員工錄用管理員工錄用管理制度制度員工勞動合同的管理辦法員工勞動合同的管理辦法試用與轉正管理辦法試用與轉正管理辦法員員工考勤管理工考勤管理離職管理離職管理獎懲管理獎懲管理薪資核算和發(fā)放管理薪資核算和發(fā)放管理績效考核管理績效考核管理員工福利制度員工福利制度員工行為守則員工行為守則出差管理出差管理辦法辦法報銷管理辦法等，以便于員工在開展工作的時候，能報銷管理辦法等，以便于員工在開展工作的時候，能做到“有法可依”做到“有法可依”。部門各項工作的開展，離不開“流程”。部門各項工作的開展，離不開“流程”，特別，特別是公司剛成立的時候更應該樹立“流程意識”是公司剛成立的時候更應該樹立“流程意識”，必須將流暢的、，必須將流暢的、