1、20世紀90年代以來,隨著全球化趨勢的深入發(fā)展,日益激烈的全球競爭,促使跨國公司在尋求國內資源的同時,加大了對國際資源的利用和配置的力度?？鐕臼袌鼋洜I的特征是全球化、合并、兼并和整合,這要求公司進行標準化經營以保持競爭優(yōu)勢.減低成本、提高效率的一個有效途徑是,將某些職能集中于某一地點。對于公司來說,迎接挑戰(zhàn)、保持價值持續(xù)增長的一個日益受歡迎的、有效的途徑之一是建立共享服務中心-SharedServiceCenter(SSC)。

2、>　　 RK公司成立于2007年5月,其前身是柯達公司醫(yī)療集團。為了更好地服務客戶同時降低運營成本,公司管理層在2007年11月決定分別在美洲、亞洲、歐洲建立3個SSC,集中原來分散在各個國家的后臺職能機構。美洲的SSC的地址在墨西哥的瓜達拉哈拉,從2008年4月開始,原來分布在美國、加拿大各地區(qū)的客戶服務部門運作全部集中到這個中心。歐洲的SSC外包給一家著名的印度外包服務公司一Wipro(維普羅公司),計劃在2009年4月運行。亞太

3、區(qū)的SSC(APACSSC)的地址在中國上海,成立了一個獨立的經營實體-ILK亞太管理(上海)有限公司。
　　 本文的研究對象是RK公司亞太區(qū)的SSC中的客戶訂單服務中心—COS(CustomerOrderService)。COS的服務范圍不僅局限于內部客戶,而且服務范圍擴大到外部客戶。本文所關注的重點是在運行客戶訂單服務中心的過程中,所遇到的問題和克服的困難。從流程管理、IT系統、組織結構和人力資源管理角度對現狀進行研究,并結

4、合服務管理、平衡記分卡的理論針對現階段的問題提出改進措施。外包部分服務共享活動也是共享服務的一種變通的選擇。本文就這一熱點問題也做了分析。對客戶訂單服務中心的發(fā)展趨勢一外包進行了可行性分析。指出現階段是否適合外包及外包的步驟。
　　 本文內容共分七章:
　　 第一章,研究的背景和意義
　　 第二章,RK公司亞太區(qū)客戶訂單服務中心的現狀分析,主要分析現在面臨的問題,并進行了SWOT分析。
　　 第三章,RK

5、公司亞太區(qū)客戶訂單服務中心流程研究,運用流程管理的原則分析了現在運行的流程,提出了改進的方案。
　　 第四章,RK公司亞太區(qū)客戶訂單服務中心的組織結構及人力資源管理分析,在成立了共享服務中心后,從組織結構上分析有哪些變化及其利弊;從人力資源角度分析怎樣配合組織結構、流程的變化來管理團隊。
　　 第五章,提高RK公司亞太區(qū)客戶訂單服務中心管理水平的策略,根據平衡計分卡的原理,運用客戶、內部運營和組織的學習和發(fā)展的指標,來提