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簡介：基于人力資源價值鏈的人力資源管理,廈門大學(xué)MBA教育中心程文文WWCHENGXMUEDUCN,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,摩根斯坦利的羅伯特帕爾森,案例,公司簡介,全球領(lǐng)先的國際性金融服務(wù)公司經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊合作目前管理總計7,360億美元資金業(yè)務(wù)涉及股票、債券、外匯、金融服務(wù)等中國區(qū)的客戶包括,公司簡介,公司當(dāng)時的狀況,正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。公司提出愿景－－“ONEFIRM全球整合一體化運(yùn)營”；目標(biāo)是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司。公司在資本市場僅占有較少的市場份額（2）。銀行部門的人手嚴(yán)重短缺。公司文化長期以來強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作以及機(jī)制的完整性。,故事梗概,摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場服務(wù)方面的業(yè)績在行業(yè)中卻不突出，總經(jīng)理馬克決心讓公司在該領(lǐng)域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資身人士保羅納什爾。為了完成既定目標(biāo)，保羅納什爾在進(jìn)入摩根不久便聘任了曾經(jīng)與之共事八年的下屬、營銷天才羅伯特帕爾森。羅伯特帕爾森在接下來的工作中為摩根在資本市場服務(wù)領(lǐng)域很快打開了局面，市場份額從原有的2提高到122，市場排名從第10名提升到第3名。,但同時他的獨(dú)來獨(dú)往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團(tuán)隊合作的企業(yè)文化產(chǎn)生了格格不入。從年度的考核資料來看，羅伯特帕爾森個人業(yè)績突出，但根據(jù)公司360度考核結(jié)果來看，卻只有顧客對他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對他的評價平平。現(xiàn)在作為羅伯特帕爾森上級的保羅納什爾必須對羅伯特帕爾森進(jìn)行年度績效評估。羅伯特帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績和與周邊格格不入的行事風(fēng)格困擾著保羅納什爾。同時，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當(dāng)時招聘羅伯特帕爾森的承諾－－晉升羅伯特帕爾森。,面臨的問題,是否要晉升羅伯特帕爾森,你會錄用那一個,A公司生產(chǎn)部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應(yīng)聘，經(jīng)過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中陳一大學(xué)本科，對生產(chǎn)管理的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法，2年的生產(chǎn)計劃管理經(jīng)驗(yàn)，但對A公司的生產(chǎn)工藝不熟；趙二大學(xué)?？?，10年的工作經(jīng)驗(yàn)，其中3年的部門經(jīng)理工作，對生產(chǎn)管理具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過其以前所從事的行業(yè)與A公司不一樣；李三中專畢業(yè)，公司B車間主任，在A公司已工作10年，對公司的文化、生產(chǎn)工藝較為熟悉，但其學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力較欠缺。請問你會聘用哪一個應(yīng)聘者理由是什么,是否要晉升羅伯特帕爾森,羅伯特帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突,羅伯特帕爾森業(yè)績突出但考核結(jié)果卻不理想，進(jìn)而影響到是否能晉升,崗位要求與羅伯特帕爾森能力匹配問題,問題分析,,,,,,市場知識豐富，很強(qiáng)的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系，MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù),,,,,關(guān)于羅伯特帕爾森的描述,積極進(jìn)取，主動勤奮，干勁十足，毫不松懈,銷售能力極強(qiáng)，帶來了公司業(yè)績的大幅增長,精于高級客戶管理，對客戶的需求反映迅速,能夠意識到自己在人際關(guān)系方面的一些問題，并積極改正，同事有目共睹,得到了客戶的高度評價，客戶關(guān)系好,關(guān)系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶,帕爾森,,,,,,同事的負(fù)面評價較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事,,,,,關(guān)于羅伯特帕爾森的描述,行事風(fēng)格與周邊的同事存在較大的差異,鋒芒畢露，不夠圓滑，導(dǎo)致與人難以相處,不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會等細(xì)節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關(guān)系,未能很好的行使好一個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，事情自己做，沒有授權(quán)、指導(dǎo)和帶動下屬,易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點(diǎn)以自我為中心，過于自信，有時候優(yōu)點(diǎn)咄咄逼人盡管大部分情況下他是對的,組織、計劃能力還有欠缺，對內(nèi)部同事及人際關(guān)系相對于客戶而言，重視不夠,帕爾森,,,,,,納什爾,招聘了帕爾森時，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性,在承諾提升帕爾森時未能與其完整地溝通工作期望,在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒有及時有效地與帕爾森進(jìn)行溝通并進(jìn)行指導(dǎo),資本市場的主要人物，杰出的資本家，也是摩根斯坦利的新員工，對公司文化的了解和認(rèn)同存在不足之處,對納什爾的描述,,,,,提出了公司的“ONEFIRM”的愿景，希望公司能夠成為一個“更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司”,明確了公司的文化是“鼓勵團(tuán)隊協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境”,在公司明確提出尋找愿意“打破文化”的人,馬克,對總裁馬克的描述,,,,,在個人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場、銷售3個領(lǐng)域,對帕爾森的行事方式提出了質(zhì)疑,遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對較低，業(yè)績也不如帕爾森,其他人,對其他人的描述,,,,,,MORGANSTANLEY,公司正處于轉(zhuǎn)型中“全球整合一體化運(yùn)營”的模式轉(zhuǎn)變－－公司處于特定的時期,公司文化倡導(dǎo)協(xié)作；公司有一個UPOROUT的晉升機(jī)制和森嚴(yán)的等級制；并存在特權(quán)文化,公司的協(xié)作模式可能存在過于煩瑣和效率偏低的問題，不能適應(yīng)快速的客戶響應(yīng)要求，導(dǎo)致訂單的流失,歷史上，公司在試圖從資本服務(wù)市場拓展至金融業(yè)客戶時，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉(zhuǎn)型后的新業(yè)務(wù)模式存在一定的不匹配,對公司描述,對工作描述,作為CMS的高級經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門負(fù)責(zé)人完成部門工作任務(wù)，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人做好員工管理工作。受部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報工作。,任職資格,相關(guān)工作年限擔(dān)任“負(fù)責(zé)人”三年以上一般能力擁有分析問題、解決問題的能力；掌握淵博的知識和敏銳的洞察力、對產(chǎn)業(yè)及相關(guān)專業(yè)相當(dāng)了解，對市場的判斷能力強(qiáng)；創(chuàng)新能力強(qiáng)；擁有突出的領(lǐng)導(dǎo)能力，如計劃及組織能力，宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導(dǎo)部門的愿景和戰(zhàn)略；影響能力強(qiáng)，能影響最高領(lǐng)導(dǎo)層，具有良好的協(xié)作能力；客戶對他有足夠的信心，有良好的客戶關(guān)系；,個性特征要有團(tuán)隊協(xié)作精神要有創(chuàng)新精神要有表率精神精力充沛其他需要的條件,任職資格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,個性特征,市場判斷準(zhǔn),創(chuàng)新技能多,領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)協(xié)作精神好,專業(yè)知識廣經(jīng)驗(yàn)豐富,客戶關(guān)系好,職位要求,職位分析,從客戶的角度看,A客戶信任帕爾森；B提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷，增加客戶的投資熱情；C客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔他，將為摩根公司賺得更多利潤；,A帕爾森的能力和條件符合了高級經(jīng)理的部分資格條件；B帕爾森在適應(yīng)摩根企業(yè)文化方面可能有了長足的進(jìn)步；C可以對帕爾森進(jìn)行一定的培訓(xùn)和鍛煉，盡量使其達(dá)到資格條件，然后晉升；或者D直接提拔帕爾森，然后對其能力進(jìn)行培訓(xùn)，這有利于公司的當(dāng)時發(fā)展；,從帕爾森的能力及發(fā)展角度看,這是一種先上車后買票的作法，有可能是“帶病上崗”,這是一種先買票后上車的作法，有可能是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”,摩根公司獲得一個契機(jī)，可以實(shí)驗(yàn)內(nèi)部變革的過程；CMS部門得以留住人才，并以他為領(lǐng)軍人物，發(fā)揮CMS部門的關(guān)鍵作用；客戶可以得到更加全面、有效的服務(wù)，以及更高的投資回報；晉升的激勵，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步；其他未可預(yù)見的好處；,晉升他可能帶來的益處,員工對帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；處理不當(dāng)時，公司原有的機(jī)制將受到巨大的沖擊；現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個存量業(yè)務(wù)的發(fā)展；其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；,晉升他可能帶來的問題,帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進(jìn)而很可能會影響摩根公司希望在資本市場占領(lǐng)主導(dǎo)地位的計劃；摩根公司和CMS部門需要另覓他人來協(xié)助變革嘗試；由帕爾森開拓的客戶無法接受其他員工的方案和服務(wù)，可能使公司增加成本甚至失去客戶；業(yè)內(nèi)人士會認(rèn)為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強(qiáng)業(yè)務(wù)能力且有個性的人才；帕爾森跳槽到摩根公司的競爭對手中，成為摩根公司難以招架的對手；其他未可預(yù)見的問題。,不晉升他可能出現(xiàn)的問題,問題的綜合分析,生理需要,安全需要,尊重需要,社交需要,,,,,,自我實(shí)現(xiàn)需要,,,激勵方式,及時給與其工作績效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進(jìn)步其設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免為其設(shè)置特別容易或特別難的任務(wù),,,帕爾森的需求,處于自尊與自我實(shí)現(xiàn)的層次對社交層次的需求相對較少成就需要明顯強(qiáng)于權(quán)力需要和社交需要（成就動機(jī)理論）,,馬斯洛需求層次模型,問題的綜合分析,帕爾森的角色定位（崗位要求）,負(fù)責(zé)人崗位要求,客戶關(guān)系能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,分析能力,帕爾森的精力分配,溝通協(xié)作,授權(quán)下屬,拓展業(yè)務(wù),培養(yǎng)下屬,嚴(yán)格按照高級經(jīng)理的任職資格條件來看，帕爾森是不符合晉升條件的。,缺少團(tuán)隊合作精神，難以帶領(lǐng)一個團(tuán)隊；缺乏突出的計劃和組織能力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；,帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力,負(fù)責(zé)人團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)提高幫助他的下屬提高能力授權(quán)、培訓(xùn)增強(qiáng)事前的計劃、組織以及事后的跟進(jìn)方面能力,對生產(chǎn)的關(guān)心,,,低,高,對人的關(guān)心,,,高,低,帕爾森領(lǐng)導(dǎo)能力不足,問題的綜合分析,納什爾在整個事件中是應(yīng)負(fù)有的責(zé)任,只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力，卻忽視其領(lǐng)導(dǎo)能力和與公司文化的適應(yīng)性沒有針對他在協(xié)作和與同事關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效的反饋和指導(dǎo)人力資源招聘部門在招聘帕爾森過程中對業(yè)務(wù)能力以外的素質(zhì)評估做得不夠,納什爾負(fù)有責(zé)任人力資源部門負(fù)有責(zé)任,問題的綜合分析,解決方案,解決方案1－解聘,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),快速消除不滿維護(hù)公司原有的文化和氛圍,可能導(dǎo)致公司業(yè)績下降失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才容忍業(yè)績平庸之人，公司員工危機(jī)感不強(qiáng)，不利公司發(fā)展羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，給公司造成致命的打擊納什爾失去“左膀右臂”，對納什爾來說是個打擊,解聘,,,,解決方案１－解聘,應(yīng)對措施,理由,尋找帕爾森的替代者解聘之前，吸取帕爾森營銷有益之處，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；通過給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關(guān)系；加大業(yè)績在考核目標(biāo)中的比重，提高原有營銷團(tuán)隊的積極性；納什爾再找個“營銷高手”,不打草驚蛇。公司業(yè)績處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務(wù)；也許可以找到業(yè)務(wù)能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強(qiáng)且做事風(fēng)格與公司文化契合之人；這樣不但可提高營銷的效率，也可把帕爾森營銷的優(yōu)點(diǎn)鞏固下來；防止帕爾森解聘后把客戶帶走；提高團(tuán)隊的整體業(yè)績；納什爾進(jìn)公司不久，需要“營銷高手”強(qiáng)有力的支持,解決方案２－晉升,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長；鼓勵業(yè)績出眾之人，促進(jìn)內(nèi)部競爭，推動公司業(yè)績的提高,帕爾森可能會更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；破壞公司360度考核制度的權(quán)威性；以個人業(yè)績論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；造成個人英雄主義，團(tuán)隊的能力無法得到提升。,晉升,,,,應(yīng)對措施,理由,納什爾加強(qiáng)對帕爾森的指導(dǎo)，指出協(xié)作對團(tuán)隊長期能力的提升很重要；再造內(nèi)部流程，使協(xié)作更有效率；告知如果下次360度考核通不過將給予降職；調(diào)整營銷人員業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重；團(tuán)隊整體業(yè)績及協(xié)作效率作為考核指標(biāo)。,納什爾是帕爾森的上級，本該指導(dǎo)下屬，納什爾對帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應(yīng)該能聽得進(jìn)去。公司原有的協(xié)作文化要堅持，但協(xié)作的目的是為促進(jìn)長期績效；能上能下，讓帕爾森有危機(jī)感；獨(dú)木難成林，團(tuán)隊能力的提升是最重要的。通過將個人的績效與團(tuán)隊中其他人的業(yè)績掛鉤，可以使帕爾森加強(qiáng)對他人的培訓(xùn)和與他人的協(xié)作。,解決方案２－晉升,解決方案3－留任不晉升,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),維護(hù)績效評估的權(quán)威性；促使帕爾森意識到自身的不足，修正錯誤；有利于穩(wěn)定公司的業(yè)務(wù)和客戶。,矛盾沒有得到解決；對業(yè)績突出者沒有獎勵，不利于提升業(yè)績和吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得不到提升，有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，沖擊公司業(yè)務(wù)；納什爾失信于帕爾森，帕爾森可能不再忠心耿耿，納什爾失去強(qiáng)有力的支持者,留任不晉升,,,,應(yīng)對措施,理由,加強(qiáng)對帕爾森的溝通和督導(dǎo)加大團(tuán)隊業(yè)績在考核目標(biāo)中的比重，并與帕爾森的績效考核掛鉤。給帕爾森加薪或給予期權(quán)獎勵；內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；若帕爾森辭職，應(yīng)對措施與上“解聘”同。,幫助帕爾森調(diào)整明晰自身作為管理者，而不是業(yè)務(wù)員的角色定位。提高團(tuán)隊的整體業(yè)績；一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕爾森；迫使帕爾森加強(qiáng)與他人協(xié)作，培訓(xùn)部下并為部下提供支持；可以提高團(tuán)隊?wèi)?yīng)對市場和客戶的反應(yīng)速度，提高業(yè)績水平；應(yīng)對措施理由與上“解聘”同。,解決方案3－留任不晉升,一種建議采用的方案,建議采用方案不提拔，留任觀察摩根斯坦利應(yīng)當(dāng)內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；招聘部門在招聘過程中對應(yīng)聘者進(jìn)行更加專業(yè)和全面的測試和評估。,采取的方案理由及評價標(biāo)準(zhǔn),留任不晉升,案例總結(jié)（1）,如何評價一個員工業(yè)績相對來說，比較好界定能力可能通過測評進(jìn)行或評價行為最難評價，但不是沒有標(biāo)準(zhǔn)在評價一個員工時容易犯的一個錯誤是惟業(yè)績論,評價的內(nèi)容與評價的目的與對象必須相結(jié)合,案例總結(jié)（2）,考核的結(jié)果如何反饋與應(yīng)用如何溝通如何決策晉升、留用但不晉升、辭退、辭職是否需要進(jìn)行物質(zhì)獎勵培訓(xùn)其他,案例總結(jié)（3）,如何選拔或晉升員工用人的理念究竟是先上崗后培訓(xùn)好，還是先培訓(xùn)后上崗好企業(yè)要不要因人設(shè)崗標(biāo)準(zhǔn)是什么員工如何規(guī)劃職業(yè)生涯－－要不要帶病去上班,前一種做法是多拉快跑；后一種避免帶病上崗,企業(yè)需要因事設(shè)平臺，因人設(shè)舞臺；因事設(shè)平臺，是對普通員工的要求；因人設(shè)舞臺，是為戰(zhàn)略性人才提供發(fā)展空間。,任職資格是最基本的要求；企業(yè)的制度是現(xiàn)實(shí)的要求；企業(yè)的需要最緊迫的要求；企業(yè)的文化是根本的要求；績效評估是現(xiàn)實(shí)的評價；它們?nèi)绾纹胶?案例總結(jié)（4）,本案例的問題如何解決本案例的核心問題是ROB帕爾森是否要得到晉升但是更深層次的問題是用人的標(biāo)準(zhǔn)問題，進(jìn)而涉及到如何評價員工、如何根據(jù)評價的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，進(jìn)而涉及到企業(yè)的人才如何區(qū)分如何根據(jù)不同類型的人才進(jìn)行管理進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化如用人的理念、制度等，進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化是否要全面改進(jìn)如企業(yè)的價值觀、人力資源泊各項(xiàng)制度招聘、晉升、考核等、業(yè)務(wù)流程與管理流程等其他方面。面對上述問題如果你是案例中的主角，你該如何解決,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人力資源價值鏈與人力資源管理,人力資源價值鏈的概念人力資源管理的基本職能人力資源管理的本質(zhì),人力資源價值鏈的概念,價值創(chuàng)造●在組織中什么職位創(chuàng)造價值●是誰在創(chuàng)造價值●用怎樣的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造●創(chuàng)造這些價值需要怎樣的素質(zhì),價值評價●以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系●以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系●以KPI為核心的績效管理系統(tǒng),價值分配●基于職位職責(zé)、個人能力與績效的全面報酬管理體系●基于內(nèi)外公平的報酬分配原則●基于效益優(yōu)先的分配原則,,,摩根斯坦利中什么樣的崗位是核心崗位羅伯特帕爾森是否在創(chuàng)造價值摩根斯坦利的流程、羅伯特帕爾森的方法是否合適羅伯特帕爾森是否具備現(xiàn)有和可能晉升的崗位需要的素質(zhì),羅伯特帕爾森是否具備與公司相同的價值觀、是否愿意為公司服務(wù)、是否具備應(yīng)有技能與個性特征摩根斯坦利的對員工的評價與考核流程與方法是否合適,摩根斯坦利核心崗位是否得到合理的報酬羅伯特帕爾森應(yīng)該得到怎樣的激勵才能體現(xiàn)出公平性摩根斯坦利的分配原則是效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價值創(chuàng)造”的管理工作是通過人力資源管理的基本職能－－職位管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價值評價”的管理工作是通過人力資源管理的核心職能之一－－績效管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價值分配”的管理工作是通過人力資源管理的核心本職能之一－－報酬管理完成的,人力資源管理的基本職能,職位分析人力資源規(guī)劃招聘、錄用與配置發(fā)展培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理薪酬管理,以上都是管理職能用制度來保障,人力資源管理的職能續(xù),整合－－沖突、文化建設(shè)、溝通組織發(fā)展－－根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu),2024/4/3,廈門大學(xué)MBA教育中心程文文,53,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,職位管理－－如何進(jìn)行崗位管理崗位設(shè)置、工作分析、用人計劃等）員工招聘－－如何選人員工培訓(xùn)－－如何育人績效管理－－如何用人員工激勵－－如何激勵人有效溝通－－如何與員工溝通（沖突管理）團(tuán)隊管理－－如何使團(tuán)隊更加高效（員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等）,人力資源管理的本質(zhì),一個中心二個基本點(diǎn)四個匹配,一個中心,人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲??；,兩個基本點(diǎn),在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“職位”為基本單元的子系統(tǒng),四大匹配,人與人的匹配人與職位的匹配職位與職位的匹配人與企業(yè)的相互匹配。,人與人的匹配,要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補(bǔ)、能力上互補(bǔ)、性格上互補(bǔ)和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團(tuán)隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和職位勝任力，實(shí)現(xiàn)員工之間的動態(tài)匹配。,羅伯特帕爾森必須學(xué)會與同事溝通協(xié)作的能力,人與職位的匹配,包括人的素質(zhì)要與職位對人的要求相匹配以及職位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質(zhì)與職位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和職位管理，或通過職位再設(shè)計把職位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作職位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作職位。職位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績效管理和報酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。,羅伯特帕爾森必須改進(jìn)自己的不足，適應(yīng)崗位的要求,職位與職位的匹配,要求在人力資源管理中必須使職位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對職位進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，對職位的價值進(jìn)行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和職位設(shè)置，并通過競聘上崗、職位輪換、工作團(tuán)隊等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。,摩根斯坦利必須變革業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)規(guī)章制度以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要,人與企業(yè)的匹配則,在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、職位管理、績效管理和報酬管理對員工進(jìn)行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感和獻(xiàn)身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報酬和外在報酬上的期望和需要。,羅伯特帕爾森改變自己的行為甚至是價值觀，以適應(yīng)企業(yè)的文化,企業(yè)文化究竟包含什么,物質(zhì)文化－－表面的，包括一切有形的、看得見、摸得著的制度文化－－淺層的，必須深入企業(yè)了解的價值觀文化－－核心的，企業(yè)發(fā)展的根本發(fā)展與變化文化－－動態(tài)的，文化是一種積累，也是一種發(fā)展,企業(yè)文化的建設(shè)靠什么,基本的保障制度根本因素企業(yè)家的價值觀與理念認(rèn)知與創(chuàng)造中高層管理人員的推動認(rèn)知與行動員工的認(rèn)同認(rèn)知與行為基本橋梁活動標(biāo)語CI/LOGO等等,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人才選拔中出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么,問題1高能力≠高績效,對某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都是手下愛將，但年終懸殊的考核結(jié)果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說呢在“績效改進(jìn)建議”欄里該寫什么呢甲和乙來自清華大學(xué)同一專業(yè)，在學(xué)校都是成績好的學(xué)生,在企業(yè)都是骨干力量，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補(bǔ)，但結(jié)果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢某公司人力資源部調(diào)任了一位在公司工作了多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理。該技術(shù)骨干自從事管理工作后，雖秉承了一貫認(rèn)真負(fù)責(zé)、事無巨細(xì)的工作作風(fēng)，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預(yù)期有很大差距。到年終述職時，該經(jīng)理很彷徨，不知道問題出在哪里,高能力＝高績效,問題2用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑,企業(yè)在選人時，究竟是應(yīng)該先考慮“能不能做”，還是“適合不適合做”,問題3培訓(xùn)工作忙而無效,企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)如何為提升員工素質(zhì)而服務(wù)應(yīng)如何提高員工績效,問題4“干一行愛一行”的誤區(qū),員工的職業(yè)興趣是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬貑T工的職業(yè)如何發(fā)展人職如何匹配,勝任力素質(zhì)模型,解決用人（選人）標(biāo)準(zhǔn)的問題,A，素質(zhì)的概念,萊爾M斯賓塞（LYLEMSPENCER）博士和塞尼M斯賓塞（SINGEMSPENCER）合著的COMPETENCEATWORKMODELSFORSUPERIORPERFORMANCE一書中指出，素質(zhì)是在工作或情景中，產(chǎn)生高績效或高效率所必需的人的潛在特征，同時只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實(shí)中帶來可以衡量的成果時，才能作為“素質(zhì)”。,一個例子,舉例來說，某公司客戶服務(wù)部有兩位員工A和B，有一個大客戶提出一個新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺任務(wù)書后，按照自己的專業(yè)思路與技術(shù)特長設(shè)計了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果如何,大客戶不滿意,,但是B遇到同樣問題時，他先打電話給前臺人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實(shí)際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果又如何,大客戶非常滿意,,通過這個案例我們可以看出員工A和員工B的不同素質(zhì)產(chǎn)生不同的行為特征，最終導(dǎo)致不同的工作績效結(jié)果。,員工素質(zhì)與行為、績效的驅(qū)動關(guān)系,合適的素質(zhì)（適合做什么）有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）＝高績效（做了什么）,B，素質(zhì)模型,B1,素質(zhì)冰山模型B2，素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,B1，素質(zhì)的冰山模型,表象的,潛在的,,素質(zhì)存在于五個領(lǐng)域知識與技能、社會角色、自我形象、特質(zhì)、動機(jī)，露出水面那部分的知識和技能是人們?nèi)菀子^察和評價的，是表象的特征，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必須有具體的行動才能推測出來。水面下潛在的部分，即社會角色、自我形象、品質(zhì)與動機(jī)等，則往往是決定一個人成功的關(guān)鍵，而且水面下越深的部分，越不易被觀察與測量，但對于績效的影響越大。,鑒于COMPETENCY的構(gòu)成包括看不見的動機(jī)、品質(zhì)等內(nèi)容，因此把它理解為“素質(zhì)”或“勝任力素質(zhì)”更合適。,1、知識。即個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對某類產(chǎn)品營銷策略的了解等等；2、技能。指個人掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，如商業(yè)策劃能力等等；3、社會角色。指個人對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等；,4、自我形象（認(rèn)知）。即個人對自己身份的知覺和評價，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來的是個人的態(tài)度、價值觀與自我形象；5、特質(zhì)。指一個人的個性、心理特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；6、動機(jī)。即推動個人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力，如希望把自己的事情做好，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。,一個例子,B2,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的定義為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的素質(zhì)要素的組合。勝任力素質(zhì)模型的定義某個特定職位所需的素質(zhì)要素及各素質(zhì)要素所達(dá)到水平（勝任級）

簡介：人力資源管理平臺,,主題,人力資源管理角色定位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理變革轉(zhuǎn)型期的人力資源管理解決方案管理模式與人力資源構(gòu)想,從人事管理到人力資源發(fā)展管理,戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略,,早期,,,,,,,,國有企業(yè),,民營企業(yè),,跨國公司,人力資源發(fā)展的轉(zhuǎn)變,獲取未來的競爭優(yōu)勢得到最高決策層的強(qiáng)力支持；HR經(jīng)理要從規(guī)范化、程序化的事務(wù)管理快速轉(zhuǎn)到人員發(fā)展為重點(diǎn)的管理；強(qiáng)化員工的發(fā)展和后備經(jīng)理的發(fā)展勝任力發(fā)展計劃提高業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的人力資源管理技能應(yīng)對跨國公司、改制后的國有企業(yè)、高速發(fā)展的民營企業(yè)、新興的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)對有限的優(yōu)秀人才的爭奪設(shè)計創(chuàng)造持續(xù)的激勵機(jī)制,優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理趨向,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略擬定人力資源戰(zhàn)略基于績效管理的人力資源管理人力資源部門是顧問角色和提供咨詢職能區(qū)分清晰化將事務(wù)性工作和發(fā)展性工作相對分離有明確的人才策略吸引、保留、激勵深度參與企業(yè)文化的變革不斷評估勞動力市場和人力資源競爭狀況,HR在建立一個具有競爭力的組織中的角色,,策略伙伴（戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展顧問）,,文化變革推動者（績效管理激勵）,未來的變化,執(zhí)行性內(nèi)容,行政管理專家（無差錯、高效）,內(nèi)部顧問（管理員工的貢獻(xiàn)）,當(dāng)前目標(biāo),發(fā)展程序,人員,,,,,HR在建立一個具有競爭力的組織中的角色HR角色界定,角色/單元可傳遞/結(jié)果比喻活動戰(zhàn)略性人力實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴組織診斷、技資源管理能協(xié)調(diào)、培訓(xùn)公司基礎(chǔ)設(shè)建立高效的行政管理過程重組流暢施的管理基礎(chǔ)設(shè)施專家效率、成本效益員工貢獻(xiàn)的加強(qiáng)員工的奉員工支持者溝通、傾聽反映管理獻(xiàn)精神和能力代表利益轉(zhuǎn)變和變革創(chuàng)建一個煥然變革推動人確定員工、一新的組織準(zhǔn)備變革,,,,,,,,,主題,人力資源管理角色定位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理變革轉(zhuǎn)型期的人力資源管理解決方案管理模式與人力資源構(gòu)想,企業(yè)資源,HUMANRESOURCES,,???????,TECHNICALRESOURCES,,FINANCIALRESOURCES,,HUMANRESOURCES,,???????,TECHNICALRESOURCES,,FINANCIALRESOURCES,,,組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)、工作程度、人員、獎勵、培養(yǎng)、價值觀,,競爭優(yōu)勢源泉,新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下咨詢行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn),快速,方向不確定性,模式不成熟,跳躍式,體制轉(zhuǎn)型,多重變革,被動提升,底部沉重,,,,,新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下公司本身面臨的管理挑戰(zhàn),,對組織體系的要求明顯提高,快速決策和反應(yīng)高度的靈活性有序地應(yīng)對變化資源優(yōu)化配置堅強(qiáng)的組織內(nèi)核心以應(yīng)對擴(kuò)張最大限度減少管理環(huán)節(jié),人力資源、人力總成本與企業(yè)效益,,,,,,,高,公司定位,企業(yè)總成本,人力資源,低,高,人力資源管理體系面臨的問題,戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略和形象內(nèi)外部需求壓力職位動態(tài)變化人員培訓(xùn)的時間壓力穩(wěn)定性和個人發(fā)展績效管理激勵和持久激勵管理團(tuán)隊動態(tài)化核心文化的形成,核心問題,次要問題,組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化職位體系的完善招聘和淘汰機(jī)制人員職業(yè)素質(zhì)缺陷薪酬體系受政策制約激勵和保留機(jī)制力度小管理環(huán)節(jié)流程有待簡化角色和職能的調(diào)整管理團(tuán)隊專業(yè)化,,主題,人力資源管理角色定位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理變革轉(zhuǎn)型期的人力資源管理解決方案管理模式與人力資源構(gòu)想,改革管理中的人力資源模式,任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),人力資源,環(huán)境競爭的激烈程度政府的立法教育水平,人員/團(tuán)隊文化、價值觀、激勵,戰(zhàn)略性人力資源,經(jīng)營性人力資源,,,,,,,,,,人力資源競爭環(huán)境,從企業(yè)戰(zhàn)略角度看人力資源管理與組織,組織目標(biāo)/經(jīng)營戰(zhàn)略,組織戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,組織運(yùn)行系統(tǒng),激勵管理系統(tǒng),薪酬福利系統(tǒng),業(yè)績管理系統(tǒng),招聘培訓(xùn)系統(tǒng),員工關(guān)系系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略,組織使命,經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,核心文化與機(jī)制對戰(zhàn)略的影響,組織目標(biāo)/經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略,核心理念組織文化,貢獻(xiàn)如何評估,人員如何獎勵,人員如何選拔和發(fā)展,工作績效如何管理,企業(yè)人力資源環(huán)境,,主題,人力資源管理角色定位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理變革轉(zhuǎn)型期的人力資源管理解決方案管理模式與人力資源構(gòu)想,企業(yè)轉(zhuǎn)型期管理者的難題和挑戰(zhàn),組織優(yōu)化和部門職能的再界定崗位職責(zé)界定和澄清設(shè)立績效評估標(biāo)準(zhǔn)和績效管理體系調(diào)整員工薪酬體系和福利體系員工激勵機(jī)制的整合運(yùn)用如何推動部門和全公司高效運(yùn)作,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu),資金技術(shù)人員信息,資源輸入,公司使命,發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn)略,階段目標(biāo),職責(zé),任務(wù),,,,,,,,,,,,,,產(chǎn)出/績效,董事會公司公司/部門部門/崗位崗位/人員,建立資源評價中心和發(fā)展中心,觀點(diǎn)評價中心和發(fā)展中心是資源發(fā)展管理的核心部分從職位為基礎(chǔ)的管理體系過渡到以勝任力為核心的管理體系以工作績效的改善為目標(biāo)進(jìn)行評估和發(fā)展在系統(tǒng)評價的基礎(chǔ)上分析人力資源現(xiàn)狀制定內(nèi)部一致的評價和選擇標(biāo)準(zhǔn)針對個人的績效和職位發(fā)展提供專項(xiàng)培訓(xùn)超越匹配，考慮組織和員工個人的共同發(fā)展,,主題,人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理變革人力資源管理角色定位轉(zhuǎn)型期的人力資源管理解決方案管理模式與人力資源構(gòu)想,外部環(huán)境BALANCE,THREECIRCLESMODEL三圈模式,TASK完成任務(wù),TEAM建立和維護(hù)團(tuán)隊,INDIVIDUALS發(fā)展個人,管理者的作用和責(zé)任,管理者是什么通過他人完成結(jié)果管理是什么確定目標(biāo)和滿足需要有效和高效有何不同以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,超高目標(biāo),企業(yè)的核心價值觀,公司理念造就更多優(yōu)秀企業(yè)，致力振興民族經(jīng)濟(jì)。公司準(zhǔn)則股東利益第一，致力于股東利益最大化；客戶利益第一，致力于為客戶提供高質(zhì)量、富創(chuàng)意、第一流的投資管理服務(wù)。公司目標(biāo)使恒豐美林成為中國投資銀行界的知名品牌。,,超高目標(biāo)SUPERORDINATEGOALS,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)STRUCTURE,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,垂直式,扁平式,,,,,,,,,,矩陣式,車軸式,,,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略STRATEGY,,,既然公司選定了通向競爭成功的道路，戰(zhàn)略顯然成為許多商業(yè)環(huán)境中關(guān)注的中心問題，特別是在競爭劇烈的行業(yè)中，競爭輸贏就如風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。但是所謂的結(jié)構(gòu)跟隨著戰(zhàn)略決不就是企業(yè)組織的全部智慧所在。我們見過的例子太多了全球許多享有盛名的大公司徒有滿腹經(jīng)綸的戰(zhàn)略卻一個也實(shí)現(xiàn)不了。這些大公司在組織結(jié)構(gòu)上即使有錯也是白璧微瑕，其戰(zhàn)略不能實(shí)施的原因在于我們的結(jié)構(gòu)框架中的其他問題。此外，如果我們看一看非營利及國營企業(yè)組織，我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的全部意義對其來說微不足道，但組織的效率問題卻顯得尤其嚴(yán)重。,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,系統(tǒng),系統(tǒng)（SYSTEM,關(guān)于制度與流程1、支持公司關(guān)鍵成功要素、確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)改變不明顯的情況下，試著改變企業(yè)內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng),,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,風(fēng)格,規(guī)范化、民主化的管理風(fēng)格真誠坦率、富有朝氣的團(tuán)隊氛圍,,風(fēng)格（STYLE）,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,人員,人員STAFF,,HARDSKILLPERFORMANCECBLEVELTRAININGSOFTSKILLMORALEATTITUDEETC,韋爾奇“二元理論”,忠誠度核心層淘汰層中間層個人能力,,,,,,,,,,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,技能,技能SKILLS,,員工勝任力模型,自我動力,工作態(tài)度,思維和問題解決,目標(biāo)管理,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo),人際合作,經(jīng)驗(yàn)背景,教育背景,超高目標(biāo),,,人員,結(jié)構(gòu),系統(tǒng),風(fēng)格,技能,戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,7S框架,,結(jié)論篇,一個遠(yuǎn)未完結(jié)的話題,,,敬請指導(dǎo),

簡介：1,,中糧集團(tuán)人力資源工作介紹,,,二〇一〇年四月,2,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,3,中糧人力資源工作使命、愿景、戰(zhàn)略,做員工成長的促進(jìn)者，做企業(yè)發(fā)展的推動者,使命,成為優(yōu)秀人才的塑造者，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供充足、勝任的員工,愿景,戰(zhàn)略,建立以人才成長為主線，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的系統(tǒng)化人力資源管理體系,提供充足、勝任的員工，安排在科學(xué)的架構(gòu)和合適的位置上，并通過激勵、培訓(xùn)和評價使他們能充滿活力地、創(chuàng)造性地、快樂地工作、成長，達(dá)成公司的業(yè)績和其他目標(biāo)。,總體目標(biāo),一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展,4,從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看集團(tuán)人力資源工作,人力資源工作,集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,事務(wù)型人力資源管理,以培訓(xùn)啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,組織和人員架構(gòu)調(diào)整,構(gòu)建經(jīng)理人評價體系,薪酬激勵體系與市場接軌,構(gòu)建人力資源開發(fā)體系,2005,2008,2006,2007,使命戰(zhàn)略團(tuán)隊融合企業(yè)文化,業(yè)務(wù)梳理架構(gòu)設(shè)置流程建設(shè),追求業(yè)績重組并購?fù)庋訑U(kuò)張,科學(xué)業(yè)績內(nèi)部挖潛有機(jī)成長,打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè),2009,事務(wù)型,戰(zhàn)略型,,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展,5,,人力資源工作在集團(tuán)發(fā)展的每一階段，都密切配合集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，人力資源工作是集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的重要環(huán)節(jié)；培訓(xùn)、經(jīng)理人評價體系、人員架構(gòu)調(diào)整、薪酬改革、勞動合同改革、人才培養(yǎng)直接推動集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；人力資源各項(xiàng)工作推動新型企業(yè)文化的形成；總之，在過去幾年，人力資源工作成為中糧集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動者、執(zhí)行者、引領(lǐng)者。,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展,6,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,7,現(xiàn)在的企業(yè)培訓(xùn)，無論在理念還是方法方面，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)，不是老師或領(lǐng)導(dǎo)在臺上講，員工在臺下聽。培訓(xùn)其實(shí)是一種工作方法，是團(tuán)隊決策的方法，是團(tuán)隊建設(shè)的方法，是推動人才發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步的方法。,中糧的培訓(xùn)理念,二、培訓(xùn),8,具有中糧特色的培訓(xùn)方法團(tuán)隊學(xué)習(xí),團(tuán)隊學(xué)習(xí)是在統(tǒng)一的邏輯結(jié)構(gòu)和思維框架下，通過激發(fā)團(tuán)隊成員的智慧，達(dá)到形成共識、解決團(tuán)隊發(fā)展的重大問題、團(tuán)隊融合、提升團(tuán)隊能力、塑造團(tuán)隊文化的過程。,二、培訓(xùn),9,中糧團(tuán)隊學(xué)習(xí)的特點(diǎn),培訓(xùn)針對業(yè)務(wù)發(fā)展中的關(guān)鍵問題，直接服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略。培訓(xùn)是工作方法。集團(tuán)各級經(jīng)理人都把培訓(xùn)作為一種普遍的工作方法，作為推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要管理工具。各類工作會議和工作研討都是集團(tuán)培訓(xùn)工作的組成部分，體現(xiàn)集團(tuán)的培訓(xùn)理念，使用集團(tuán)的培訓(xùn)工具。培訓(xùn)是經(jīng)理人工作的重要組成部分，是經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。經(jīng)理人是各單位培訓(xùn)工作的第一責(zé)任人，是第一培訓(xùn)師。培訓(xùn)重在激發(fā)團(tuán)隊智慧，通過組織的改變和組織能力的提升來提升個人能力培訓(xùn)注重改善團(tuán)隊氛圍，體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化。培訓(xùn)倡導(dǎo)質(zhì)疑反思的精神，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思考。,二、培訓(xùn),10,團(tuán)隊學(xué)習(xí)的思維邏輯解決問題六步法,二、培訓(xùn),11,,,,,,導(dǎo)入,研討,催化,關(guān)閉,目標(biāo)/問題擺現(xiàn)象找問題，組織需要解決的問題,聚焦/探索用工具，準(zhǔn)確認(rèn)識問題,頓悟,創(chuàng)新/收獲,反思/整合,下一步行動計劃,熱身/破冰調(diào)動激情,領(lǐng)導(dǎo)講話理論理念方法工具經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),團(tuán)隊研討,,總結(jié),熱身,拓展、影片等,,小組陳述集體反思培訓(xùn)師點(diǎn)評,培訓(xùn)最常見的形式結(jié)構(gòu)化會議,二、培訓(xùn),12,寧董事長是中糧第一培訓(xùn)師一把手是各單位的第一培訓(xùn)師,二、培訓(xùn),13,忠良書院打造中糧的克勞頓,忠良書院COFCOLEADERSHIPDEVELOPMENTCENTRE,培養(yǎng)中糧經(jīng)理人的搖籃中糧管理思想的發(fā)源地中糧人洗禮的地方,二、培訓(xùn),14,選經(jīng)理人,組建團(tuán)隊,發(fā)展戰(zhàn)略,市場競爭力,價值創(chuàng)造和價值評估,,,,,,組織架構(gòu)分工激勵內(nèi)部監(jiān)督文化領(lǐng)導(dǎo)力,行業(yè)地域財務(wù)組織人才,產(chǎn)品技術(shù)營銷成本財務(wù),社會評價政府評價贏利評價股市評價客戶評價員工評價,所有制治理結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)股東價值取向,基于“五步組合論”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力課程體系,二、培訓(xùn),15,15,建立分層（職業(yè)生涯不同階段）、分類（不同專業(yè)領(lǐng)域）的集團(tuán)培訓(xùn)體系,中心,單元,,,,集團(tuán),二、培訓(xùn),16,,,,,業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型解決重大問題團(tuán)隊決策,組織層面團(tuán)隊融合團(tuán)隊建設(shè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織文化塑造,個人層面領(lǐng)導(dǎo)力提升,二、培訓(xùn),培訓(xùn)在中糧所起的作用推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,17,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,18,干部經(jīng)理人,,,,,,,組織任命官本位資歷能上不能下（終身制）權(quán)利“主人翁”,市場配置價值本位業(yè)績勝任力能上能下（合同制任期制）責(zé)任“放牛娃”,三、經(jīng)理人評價體系,中糧經(jīng)理人管理理念的轉(zhuǎn)變,19,改變了僅僅從業(yè)績角度評價經(jīng)理人的傳統(tǒng)做法；KAAPP評價結(jié)果應(yīng)用于經(jīng)理人的選拔、薪酬和培訓(xùn)等方面,三、經(jīng)理人評價體系,KAAPP,20,KAAPP評價方式,,業(yè)績,,能力,,態(tài)度,,知識,,個性,360度全方位進(jìn)行上級、平級、下級各分別占一定的權(quán)重評價；自我評價，不計分，作為分析的參考年度評價通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，年度全員組織一次；任前評價根據(jù)需要隨時組織進(jìn)行，同時結(jié)合問卷調(diào)查、團(tuán)隊評價、談話等多種方式；滾動評價周期性（一般為三年）對各單位經(jīng)理人進(jìn)行，同時結(jié)合問卷調(diào)查、團(tuán)隊評價、談話等多種方式。,直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)理人業(yè)績合同和表現(xiàn)評價打分；具體打分方式根據(jù)各單位內(nèi)部方法確定。,,,三、經(jīng)理人評價體系,21,年度評價結(jié)果,四年評價結(jié)果具有較強(qiáng)的一致性，各級別分布較為合理，有效性較高。,2005年共有135名經(jīng)理人被評價，1081人參與打分2006年共有205名經(jīng)理人被評價，1540人參與打分2007年共有287名經(jīng)理人被評價，2441人參與打分2008年共有375名經(jīng)理人被評價，3808人參與打分,2005年,三、經(jīng)理人評價體系,22,評價結(jié)果的運(yùn)用,22,用于計算獎金,計算績效得分業(yè)績得分70能力得分20態(tài)度得分10,確定勝任力等級能力70，態(tài)度30優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職,能力、態(tài)度、知識、個性分析各層級經(jīng)理人狀況個體經(jīng)理人情況,,用于基本工資調(diào)整用于經(jīng)理人培訓(xùn)（確定培訓(xùn)對象）用于經(jīng)理人調(diào)整,用于確定培訓(xùn)課程,晉升資格因素之一,,,,人力資源部門,本人和本部門,反思工作制定下一年工作計劃和設(shè)定目標(biāo)制定個人學(xué)習(xí)和成長計劃用于部門日常崗位技能培訓(xùn),,,,,三、經(jīng)理人評價體系,23,全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,企業(yè)文化,核心價值觀,領(lǐng)導(dǎo)力要素,商業(yè)驅(qū)動力,,,,,三、經(jīng)理人評價體系,構(gòu)建中糧領(lǐng)導(dǎo)力模型,24,,,,,24,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)績表現(xiàn),PERFORMANCE,商業(yè)驅(qū)動力,BUSINESSDRIVER,知識KNOWLEDGE,核心價值觀,COREVALUE,集團(tuán)愿景與戰(zhàn)略財務(wù)管理行業(yè)分析客戶關(guān)系管理人力資源管理企業(yè)文化品牌營銷供應(yīng)鏈管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高境界業(yè)績導(dǎo)向注重學(xué)習(xí)陽光誠信贏市場系統(tǒng)思考變革創(chuàng)新客戶導(dǎo)向成合力協(xié)同共贏組織發(fā)展整合資源,適應(yīng)性進(jìn)取心社交性人際敏感度謹(jǐn)慎性好奇心學(xué)習(xí)導(dǎo)向,領(lǐng)導(dǎo)力ABILITYATTITUDE,個性PERSONALITY,三、經(jīng)理人評價體系,基于領(lǐng)導(dǎo)力模型優(yōu)化經(jīng)理人評價體系,25,能力模型KAAPP,招募選才系統(tǒng),培訓(xùn)系統(tǒng),任用系統(tǒng),績效系統(tǒng),領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng),人才梯隊系統(tǒng),,,,,,,基于能力模型構(gòu)建完整的人力資源開發(fā)體系,三、經(jīng)理人評價體系,26,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,27,27,,全面啟動集團(tuán)后備人才培養(yǎng)工作,2009年1月，召開集團(tuán)首次后備人才培養(yǎng)研討會，核心團(tuán)隊成員全體參加。系統(tǒng)分析集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和經(jīng)理人狀況，確立集團(tuán)人才培養(yǎng)體系和后備人才培養(yǎng)方案。,四、后備人才培養(yǎng),28,28,26人,四、后備人才培養(yǎng),后備人才的選拔,29,29,四、后備人才培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)力測評,30,,2010年3月，中糧集團(tuán)首期戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力SLDP培訓(xùn)班在忠良書院正式啟動,“晨光計劃”寓意年輕、成長、進(jìn)步、清新、希望、未來，代表著不斷的成熟、不斷的提升,四、后備人才培養(yǎng),目標(biāo)培養(yǎng)中糧未來行業(yè)領(lǐng)軍人物,31,,,集中培訓(xùn)行動學(xué)習(xí),,輪崗,,導(dǎo)師制,,,,,首期SLDP培訓(xùn)班學(xué)員發(fā)展方式,,賦予挑戰(zhàn)性工作,培養(yǎng)方式,四、后備人才培養(yǎng),32,主題案例,18個月,一把手角色（視野、授權(quán)、擔(dān)當(dāng)）CEO九大角色中糧領(lǐng)導(dǎo)力模型,行動學(xué)習(xí)匯報CEO模擬個人、團(tuán)隊發(fā)展總結(jié),培訓(xùn)課程,四、后備人才培養(yǎng),33,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,34,統(tǒng)一的績效管理理念,,,,戰(zhàn)略主導(dǎo)文化引領(lǐng),注重業(yè)績?nèi)嬖u價,強(qiáng)化過程注重反饋,績效理念,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,35,經(jīng)營單位評價體系,35,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,36,經(jīng)營單位評價體系－指標(biāo)分解,36,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,37,經(jīng)營單位評價體系計分標(biāo)準(zhǔn),37,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,38,職能部門評價體系評價方式,38,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,39,統(tǒng)一的薪酬管理理念,,,,以崗定薪,按績?nèi)〕?逐步與市場接軌,薪酬理念,將按“頭銜”和“資歷”付薪轉(zhuǎn)變?yōu)榘磵徫粌r值和個人能力付薪，使人才的發(fā)展與薪酬體系有機(jī)的結(jié)合起來，確保員工在能力提升的同時也能夠獲得薪酬的提升。,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,40,,,,,,,,薪酬方案,工作分析,,崗位評價,市場薪酬調(diào)查,過渡方案設(shè)計與實(shí)施,整理崗位職責(zé)和任職者需要具備的任職資格要求,根據(jù)崗位職責(zé)和任職資格進(jìn)行內(nèi)部重要性排序，工具為MERCER咨詢公司IPE,,,尋找外部同樣崗位付薪結(jié)構(gòu)和水平，作為參考依據(jù),,薪酬水平薪酬構(gòu)成薪酬級別管理和發(fā)放方式,,現(xiàn)有人員從現(xiàn)在體系平穩(wěn)過渡到新體系,,薪酬改革方案,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,41,,基本工資,基于崗位組織架構(gòu)崗位職責(zé)任職資格崗位評價,,,績效獎金,基于績效績效評價體系直線經(jīng)理的績效管理理念和方法,,,福利,基于雇傭關(guān)系保障員工的工作和生活基本福利從國家政策出發(fā)補(bǔ)充福利從員工實(shí)際需要出發(fā),,核心團(tuán)隊長期激勵計劃,,,主要薪酬項(xiàng)目,統(tǒng)一的薪酬管理辦法,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,42,先上市、后非上市先境外、后境內(nèi)先業(yè)務(wù)、后總部,實(shí)施長期激勵,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,43,企業(yè)年金,目的解決基本養(yǎng)老保險替代率過低問題，保障員工退休生活。原則總體規(guī)劃、分步實(shí)施；在盈利的基礎(chǔ)上逐步構(gòu)建覆蓋全集團(tuán)的年金體系。實(shí)施首批建立起涵蓋集團(tuán)總部以及10個中心或單元，30家獨(dú)立法人企業(yè)，共計3000余人的年金體系，均經(jīng)各自職工代表大會審議通過。,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,44,2007年度，“財務(wù)部現(xiàn)金管理團(tuán)隊”等7個團(tuán)隊獲得“忠良百戰(zhàn)獎”榮譽(yù)稱號；呂軍等7名經(jīng)理人獲得“忠良再讀獎”榮譽(yù)稱號。2008年度，“油脂部管理團(tuán)隊”等5個團(tuán)隊獲得“忠良百戰(zhàn)獎”中糧糧油有限公司副總經(jīng)理兼飼料部總經(jīng)理劉曉雨等7名經(jīng)理人獲得“忠良再讀獎”榮譽(yù)稱號。,千秋渺矣獨(dú)留我，百戰(zhàn)歸來再讀書,推出“百戰(zhàn)獎”和“再讀獎”,五、績效管理、薪酬改革和長期激勵,45,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,46,2007年，以勞動合同法出臺為契機(jī),建立市場化的勞動合同分級管理模式,規(guī)范了勞動合同管理的辦法和流程,平穩(wěn)完成了勞動合同的更新和變更工作。本著“講原則，重感情”的原則，積極與員工溝通，實(shí)現(xiàn)勞動關(guān)系的平穩(wěn)過渡。打破“兩支隊伍”的界限，真正實(shí)現(xiàn)“大中糧無邊界”的管理理念,,六、勞動合同改革,47,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,48,七、招聘,加大人才招聘力度，吸引外部高端人才和優(yōu)秀畢業(yè)生加入中糧?！凹瘓F(tuán)總部搭臺，用人單位唱戲”。邀請寧董事長、于總裁到北大、清華進(jìn)行宣講，突出宣傳“新中糧、新國企”形象。突出宣傳“大中糧，無邊界”的新理念。,49,49,成立集團(tuán)海外高層次人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，寧高寧董事長和于旭波總裁分別擔(dān)任組長、副組長；分批引進(jìn)海外高層次研發(fā)人才,加強(qiáng)集團(tuán)食品研發(fā)隊伍。,七、招聘,參與國家海外高層次人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地建設(shè)千人計劃,50,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,51,誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心，與人為善,八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地,中糧企業(yè)文化,52,人力資源工作推動企業(yè)文化落地,培訓(xùn)績效評價經(jīng)理人的選拔晉升薪酬改革勞動合同改革員工滿意度,八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地,53,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、績效管理、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,54,,,,,,A,B,C,D,E,A級集團(tuán)職能副總監(jiān)、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理以上經(jīng)理人,80人,335人,575人,1202人,3412人,E級利潤點(diǎn)中層人員,B級集團(tuán)職能部門下屬部門以及經(jīng)營中心職能部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理；業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理,C級業(yè)務(wù)單元一級部門和利潤點(diǎn)總經(jīng)理；,D級業(yè)務(wù)單元一級部門和利潤點(diǎn)副職；,,,各層級員工,構(gòu)建分層級的人力資源開發(fā)體系,九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系,55,九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系,打造人力資源隊伍,集團(tuán)培訓(xùn)體系研討會2007年7月第一次人力資源年會2008年7月；人力資源負(fù)責(zé)人季度例會后備人才研討會2009年1月戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源研討會領(lǐng)導(dǎo)力模型與戰(zhàn)略營銷研討會2009年7月,56,建設(shè)集團(tuán)人力資源信息化項(xiàng)目（EHR）,九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系,集團(tuán)范圍的HR信息平臺HR從業(yè)者的工具箱決策支持系統(tǒng)促進(jìn)HRM全員參與的橋梁,57,,內(nèi)容提要,一、人力資源工作與集團(tuán)發(fā)展二、培訓(xùn)三、經(jīng)理人評價體系四、后備人才培養(yǎng)五、薪酬改革和長期激勵六、勞動合同改革七、招聘八、人力資源工作推動新型企業(yè)文化落地九、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管理體系十、人力資源工作的成效,58,,,,滿意的員工滿意的客戶滿意的股東,,,十、人力資源工作的成效,員工滿意度逐年上升,59,2008年9月中糧的培訓(xùn)工作被中組部選定為全國干教會議典型材料2009年承擔(dān)中組部“企業(yè)家成長規(guī)律”課題研究工作，提交研究報告從中糧集團(tuán)實(shí)踐看國有企業(yè)企業(yè)家成長規(guī)律；,2008年4月，中糧應(yīng)國資委邀請赴博鰲參加中央企業(yè)組織人事部長會議，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流,中糧集團(tuán)榮獲2009年中國人力資源新年報告會“最佳雇主領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院獎”,2008年12月中糧集團(tuán)入選中國企業(yè)家“2008最佳CEO搖籃公司”,中糧如何鍛造“忠良”,所獲獎勵,十、人力資源工作的成效,中國企業(yè)家雜志“2009中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”,60,60,謝謝,歡迎浙商集團(tuán)各位領(lǐng)導(dǎo)，請?zhí)釋氋F意見,

簡介：2024年4月2日,第1頁,人力資源管理研究戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒,2024年4月2日,第2頁,,第二講戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計,2024年4月2日,第3頁,問題與要點(diǎn),問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)性與未來性的矛盾、問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而不能結(jié)合實(shí)際需要適時建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。,2024年4月2日,第4頁,案例A,神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級火箭沒能達(dá)到指定地點(diǎn)；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計劃的提出。人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開拓難以活得人力資源上的支持。二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動力機(jī)制問題。,2024年4月2日,第5頁,,我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競爭力。郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會上的講話,神州數(shù)碼D計劃的核心,,意識,能力,機(jī)制,,愿不愿意做,,能不能做,,如何保障做,,文化變革,能力建設(shè),,,制度創(chuàng)新,2024年4月2日,第6頁,案例B鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題,,2024年4月2日,第7頁,問題的出路,以問題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案,2024年4月2日,第8頁,本講主要內(nèi)容,第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要切入點(diǎn)第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評估方法,2024年4月2日,第9頁,第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù),2024年4月2日,第10頁,,使命愿景戰(zhàn)略,,,使命愿景戰(zhàn)略,組織體系,,,組織流程,職位分析評價,,,職位職類職種,,,素質(zhì)模型,,,素質(zhì)模型,人性假設(shè),,,人性假設(shè),人力資本價值,理,論,,,人力資本價值,理,論,,,,,,職位分析,與素質(zhì)模型,,,,,,,,以職位和以,能力為基礎(chǔ),的薪酬體系,,基于戰(zhàn)略,的人力資,源規(guī)劃,,以關(guān)鍵業(yè)績,指標(biāo)為核心,的績效管理,體系,,基于職業(yè)生,涯規(guī)劃的培,訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,人力資源的,獲取,與再配置,,人力資源管理機(jī)制,,人力資源價值鏈管理,,,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型A,,,基礎(chǔ)和依據(jù),基礎(chǔ)和依據(jù),,,2024年4月2日,第11頁,以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo),,人力資源管理系統(tǒng),,職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),職位評價,職類職種,,功能定位與職責(zé)界定,,組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展,,核心人才,核心能力,素質(zhì)模型,核心技能,,核心人才與素質(zhì),,,B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型基于職位能力的復(fù)合式人力資源管理模式,職位管理系統(tǒng),能力建設(shè)系統(tǒng),任職資格管理系統(tǒng),2024年4月2日,第12頁,一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點(diǎn)職位與人,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點(diǎn)使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）,2024年4月2日,第13頁,（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究,（見第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞。因此，組織模式與流程設(shè)計就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。,2024年4月2日,第14頁,組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)的載體,2024年4月2日,第15頁,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,,,,,總裁,直線職能式,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,總裁,,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,,,,事業(yè)部式,（2）組織模式選擇常見的組織模式（一）,2024年4月2日,第16頁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,,,,,總裁,,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,,,,混合式,人力資源,財務(wù),,（2）組織模式選擇常見的組織模式（二）,2024年4月2日,第17頁,研發(fā),生產(chǎn),銷售,,,,,總裁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,矩陣式,,,（2）組織模式選擇常見的組織模式（三）,2024年4月2日,第18頁,（2）組織模式選擇組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng),2024年4月2日,第19頁,（2）組織模式選擇不同組織模式下的人力資源管理實(shí)踐,2024年4月2日,第20頁,（3）基于不同組織模式的部門劃分,在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。直線職能制根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制在考慮企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兩種模式來進(jìn)行考慮。,2024年4月2日,第21頁,（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程,現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來提高組織的運(yùn)行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財務(wù)管理流程等?？梢詫⒘鞒痰拿總€步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個個具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點(diǎn)和具體的承擔(dān)者。,2024年4月2日,第22頁,（5）職位在組織和流程中的位置,2024年4月2日,第23頁,（5）職位在組織和流程中的位置,縱向組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導(dǎo)同時對直接下級提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動，實(shí)現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行橫向在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通?？偨Y(jié)應(yīng)從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”,2024年4月2日,第24頁,（6）職位與組織交換模型,“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。“職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。,職位,,,任職者行為,職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn),物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略達(dá)成,基于流程,面向市場,權(quán)責(zé)明確,組織,2024年4月2日,第25頁,（7）職位投入產(chǎn)出模型,投入,過程,產(chǎn)出,,,職職位對任職者知識、技能與能力的要求完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源,通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法,組組織期望該職位取得什么樣的成果該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別,工作環(huán)境工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等,,2024年4月2日,第26頁,從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過運(yùn)用自身的知識、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。,（7）職位投入產(chǎn)出模型,2024年4月2日,第27頁,（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng),關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列。職位評價,2024年4月2日,第28頁,2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點(diǎn)人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點(diǎn)職位與人,2024年4月2日,第29頁,（1）人力資本價值理論,人力資本的價值性人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。人力資本的開發(fā)有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。,2024年4月2日,第30頁,（2）人性的基本假設(shè),X理論與Y理論美國管理學(xué)家道格拉斯麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設(shè)員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。,2024年4月2日,第31頁,（2）人性的基本假設(shè),超Y理論人性假設(shè)人們懷著許多不同的動機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感的相互作用如何。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。,2024年4月2日,第32頁,根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓(xùn)計劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。,（2）人性的基本假設(shè),2024年4月2日,第33頁,（2）人性的基本假設(shè),人性的正態(tài)分布模型何凡興,2024年4月2日,第34頁,（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征,關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對于個人“素質(zhì)模型”的研究。,2024年4月2日,第35頁,（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質(zhì)”（COMPETENCE）。員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對員工的工作能力（包括知識、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施系統(tǒng)管理。職業(yè)化的任職資格體系,2024年4月2日,第36頁,（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),2024年4月2日,第37頁,第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的切入點(diǎn),2024年4月2日,第38頁,1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計思考點(diǎn),組織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、社會條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識水平、技能類型、統(tǒng)計特征）選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng),2024年4月2日,第39頁,2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點(diǎn)有利于組織實(shí)行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會時期是提高組織效率的有效途徑。缺點(diǎn)完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓(xùn)找不到自己的位置。,2024年4月2日,第40頁,3、基于能力的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點(diǎn)從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和專長。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點(diǎn)能力的評定方式很難在組織中達(dá)成一致，其接受度、認(rèn)可度可能無法達(dá)到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。,2024年4月2日,第41頁,4、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng),問題是不是可以將這兩個體系有機(jī)地結(jié)合起來什么樣的組織可以實(shí)行兩個體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進(jìn)行突變式改革，只能進(jìn)行漸進(jìn)式改革的組織）兩者的權(quán)重如何分配誰主誰輔如何決定如何處理兩個系統(tǒng)之間的關(guān)系如何在組織內(nèi)保持價值評價和價值分配的公平性,2024年4月2日,第42頁,第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容,2024年4月2日,第43頁,以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo),,人力資源管理系統(tǒng),,職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),職位評價,職類職種,,功能定位與職責(zé)界定,,組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展,,核心人才,核心能力,素質(zhì)模型,核心技能,,核心人才與素質(zhì),,,B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型基于職位能力的復(fù)合式人力資源管理模式,職位管理系統(tǒng),能力建設(shè)系統(tǒng),任職資格管理系統(tǒng),2024年4月2日,第44頁,機(jī)制、制度、流程、技術(shù)牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理,二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),四大機(jī)制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個核心,最高境界,2024年4月2日,第45頁,要點(diǎn)1人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,機(jī)制引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制制度科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威流程以客戶價值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,2024年4月2日,第46頁,要點(diǎn)2人力資源管理的四大機(jī)制,,,,,,激勵機(jī)制推動力,約束監(jiān)督機(jī)制控制力,壓力競爭淘汰機(jī)制,拉力牽引機(jī)制,2024年4月2日,第47頁,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化與價值觀體系、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系。,2024年4月2日,第48頁,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵機(jī)制根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機(jī)會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。,2024年4月2日,第49頁,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系（3）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化,2024年4月2日,第50頁,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗與末位淘汰四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）（3）人才退出制度內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造,國有企業(yè)退出機(jī)制,2024年4月2日,第51頁,2024年4月2日,第52頁,1、人員退出動因與依據(jù)研究基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評價人才人員退出機(jī)制的一個重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測評工具對現(xiàn)有員工進(jìn)行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等5、人員退出拉動機(jī)制企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動機(jī)制；②建立有效、簡潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱”操作；競業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,2024年4月2日,第53頁,要點(diǎn)3人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（五凌電力）,2024年4月2日,第54頁,要點(diǎn)4人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。,2024年4月2日,第55頁,問題文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績效管理制度審查制度線路）DOC解決要點(diǎn)1企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）2制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估）3通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊建設(shè)與文化要求）,2024年4月2日,第56頁,2、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的六大系統(tǒng),2024年4月2日,第57頁,,企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,培訓(xùn)方法,,提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評價,考核制度,考核方法,KPI指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評價系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價值分配,,,,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,2024年4月2日,第58頁,2、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能之間的關(guān)系,2024年4月2日,第59頁,3、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱,制度科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機(jī)制引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制流程視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,2024年4月2日,第60頁,4、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個核心,價值評價與價值分配人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。,2024年4月2日,第61頁,5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界,文化管理企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊心里契約,2024年4月2日,第62頁,人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實(shí)質(zhì)是對人的知識和價

簡介：集團(tuán)2019年度人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2018年10月,1,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,3,人力資源工作愿景與使命,人力資源規(guī)劃愿景、使命,4,,人力資源中心定位于定戰(zhàn)略、建體系、搭平臺、控風(fēng)險,人力資源管理現(xiàn)實(shí)愿景概要描述,5,公司戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理六大模塊的基本關(guān)系,建立“組織一體化、流程精細(xì)化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的集團(tuán)化戰(zhàn)略管控型人力資源管理體系，保障人力資源各項(xiàng)制度、流程的貫徹落實(shí)，防范和化解用工風(fēng)險，提高人力資源運(yùn)營效率，改善員工職業(yè)化素養(yǎng)，創(chuàng)造靈活、規(guī)范、高效、協(xié)同的組織氛圍，通過服務(wù)、支持、共享與管控提升各業(yè)務(wù)版塊人力資源管理能力，為公司年度、中期、長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力支撐。,6,人力資源中心工作目標(biāo),7,,發(fā)展性執(zhí)行的原則,,,,繼承性發(fā)揚(yáng),創(chuàng)新性完善,,,,人力資源部工作原則,人力資源中心工作的基本原則,8,,,推動授權(quán)體系建設(shè),戰(zhàn)略管控型人力資源管控模式過渡階段,9,未來12年,2年以后,,轉(zhuǎn)變,,人力資源中心核心職能轉(zhuǎn)變,10,,,人力資源規(guī)劃,,生產(chǎn)版塊,,共享,支持,管控,,人力資源中心,營銷版塊,,服務(wù),培育職業(yè)化,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)指導(dǎo),業(yè)務(wù)支持,方向指引,效果監(jiān)控,戰(zhàn)略管控型的人力資源管理系統(tǒng)示意圖,11,,人力資源中心健康度診斷（審計）工作方式,12,,構(gòu)建未來人力資本管理體系的優(yōu)化藍(lán)圖,13,,,員工,未來/戰(zhàn)略,現(xiàn)在/運(yùn)作,流程,戰(zhàn)略伙伴,變革推動者,人事專家/顧問,員工激勵者,人力資源中心的管理角色,人力資源管控與服務(wù)“三支柱”模式,,主要,更多時間進(jìn)行內(nèi)部咨詢,更多時間進(jìn)行方案設(shè)計,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要,主要,,,,,,,領(lǐng)域?qū)＜褻OE,,,共享服務(wù)中心SSC,,HR,,合作伙伴,,交付,,設(shè)計,,發(fā)現(xiàn),,到,處理HR運(yùn)營,,,,,從,處理常規(guī)問題,,關(guān)注運(yùn)營有效,關(guān)注解決方案規(guī)劃改進(jìn),人才領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績效能力,關(guān)注客戶管理客戶親密,戰(zhàn)略參與流程優(yōu)化制度制定管理標(biāo)準(zhǔn)文化建設(shè),薪酬調(diào)整數(shù)據(jù)分析員工福利入離職辦理招聘配置,制度落地業(yè)務(wù)支持員工溝通需求管理,分工不分家，互相交融，互相協(xié)作（服務(wù)是最好的管控）,人力資源中心組織架構(gòu)設(shè)計,15,公司組織架構(gòu)設(shè)置基本方針靈活、規(guī)范、高效、協(xié)同,管理中設(shè)置AB角，設(shè)置主負(fù)責(zé)人，確保人才梯隊建設(shè),滿足各業(yè)務(wù)版塊獨(dú)立核算的需求雙向匯報，人力資源與各版塊考核權(quán)重為二八原則,16,讓每位管理者都成為人力資源管理專家,打造全員人力資源管理理念,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,18,戰(zhàn)略匹配原則組織架構(gòu)設(shè)置和崗位配置必須能夠承接公司戰(zhàn)略,按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求適時調(diào)整和優(yōu)化，以獨(dú)立核算經(jīng)營體為基本前提。最優(yōu)結(jié)構(gòu)原則組織結(jié)構(gòu)中高、中、低層級崗位不交叉設(shè)崗和重復(fù)設(shè)崗，不過度超前設(shè)置崗位（因業(yè)務(wù)需求戰(zhàn)略性儲備除外）。扁平化原則如一級部門50人以下管理層級不超過2級，50人以上不超過3級。高效精簡原則崗位職責(zé)相近的部門或崗位盡量合并。管理幅度適中原則管理者的管理幅度盡量不超過12人，不少于5人，嚴(yán)格執(zhí)行管理幅度，控制人員編制數(shù)量。因事設(shè)崗原則不因人設(shè)崗，責(zé)權(quán)利相符。崗位名稱統(tǒng)一原則不同事業(yè)部工作職責(zé)相類似崗位名稱應(yīng)統(tǒng)一命名。,公司各版塊組織架構(gòu)設(shè)計基本原則,根據(jù)行業(yè)、公司性質(zhì)、管理要求等有不同變化,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,19,工作分析,工作說明書,工作的內(nèi)容工作的職責(zé)與公司內(nèi)部工作的關(guān)系工作中的應(yīng)知應(yīng)會經(jīng)驗(yàn)、年齡、教育技能的培養(yǎng)工作環(huán)境條件,工作識別事項(xiàng)工作概要需完成的具體工作其它的特殊事項(xiàng)智力條件身體條件經(jīng)驗(yàn)與知識技能,工作分析與崗位職責(zé),實(shí)操示例,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,20,原有渠道營銷業(yè)務(wù)拓展的人員增量配置；渠道、產(chǎn)品裂變導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)變化的增量配置適當(dāng)專業(yè)管理、技能人才儲備配置。,增量因素,工藝改進(jìn)與系統(tǒng)效率提升因素；業(yè)務(wù)調(diào)整的人員剝離和分流；內(nèi)部人力資源整合等因素。后臺人員再無明顯工作職責(zé)增加的情況下，以優(yōu)化減少人員編制為主,減量因素,人員編制增減量配置因素說明,組織架構(gòu)設(shè)置方法常用人員編制配置方法1、成本預(yù)算控制法（效益評估法），適合銷售團(tuán)隊，如人均銷售收入、人均利潤、人均增長率等評價指標(biāo)2、崗位工作量評估法，適合職能類崗位3、勞動生產(chǎn)率方法適合生產(chǎn)類崗位4、其它方法交叉使用如任務(wù)目標(biāo)分配法、生產(chǎn)工藝分析法、工作分析法、同行類比法、以項(xiàng)目完成時間和進(jìn)度確定法、人員能力素質(zhì)分析法、戰(zhàn)略規(guī)劃和組織架構(gòu)確定法,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,21,人均效益標(biāo)桿目標(biāo)元（年）或人均效益平均目標(biāo)元2018年總控人數(shù)2018年銷售目標(biāo)/3年人均效益目標(biāo)特別說明公司總體人員數(shù)量不變的情況下，各部門人員編制規(guī)劃數(shù)量以優(yōu)先滿足銷售團(tuán)隊人員編制數(shù)量為前提，除直接產(chǎn)生效益人員外，其它部門無特別原因不增加編制。,人員數(shù)量總體控制目標(biāo),實(shí)操示例,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,22,銷售人員數(shù)量總體規(guī)劃目標(biāo),人均效益目標(biāo)2018年銷售人員規(guī)劃人數(shù)2017年銷售目標(biāo)/6年人均銷售收入銷售規(guī)劃戰(zhàn)略性需求人數(shù)（戰(zhàn)略需求人數(shù)即因新業(yè)務(wù)、新營銷模式發(fā)展所需求的銷售人員數(shù)量）,實(shí)操示例,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,23,職能類崗位編制規(guī)劃方法,實(shí)操示例,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,24,人才配置策略,配置方式1、網(wǎng)絡(luò)渠道（獵聘網(wǎng)、智聯(lián)招聘、前程無憂等）2、獵頭推薦（定向合作23家獵頭建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，持續(xù)提供關(guān)鍵人才供給）。3、員工推薦獎勵如推薦經(jīng)理級獎勵元、總監(jiān)及以上級別獎勵元，試用期轉(zhuǎn)正兌現(xiàn)50，工作滿6個月兌現(xiàn)30，滿1年兌現(xiàn)20。當(dāng)評選當(dāng)年最佳新人獎則額外再分別獎勵元和元。關(guān)注點(diǎn)1、人才配置開放性，山東省為主，優(yōu)秀人才跨區(qū)域引進(jìn)2、人才配置屬地化，引進(jìn)我司業(yè)務(wù)版塊區(qū)域?qū)俚鼗星蕾Y源人才3、人才引進(jìn)匹配度行業(yè)前5名為主（相關(guān)行業(yè)知名企業(yè)如、等）目標(biāo)招聘進(jìn)、留得住、用得好。建立新員工考核評估與人文關(guān)懷機(jī)制,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,25,員工試用期管理,導(dǎo)師制新員工入職報到后，用人部門負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)新員工日常工作安排與部門內(nèi)或跨部門工作協(xié)調(diào)輔導(dǎo)，確保新員工快速融入團(tuán)隊。,總結(jié)與計劃新員工月度工作總結(jié)與計劃提報，由部門負(fù)責(zé)人審核后提報人力資源部備案，作為考核轉(zhuǎn)正的參考依據(jù)。人力資源部每月與新員工、用人部門負(fù)責(zé)人和工作關(guān)聯(lián)人員溝通工作情況，并適時給予輔導(dǎo)。,述職匯報新員工入職2個月進(jìn)行述職匯報，總結(jié)主要工作內(nèi)容及未來工作開展規(guī)劃與工作推進(jìn)計劃，用人部門和人力資源部給予引導(dǎo)與輔導(dǎo)，確保新員工適應(yīng)崗位工作。,360度評估通過上級、平級或關(guān)聯(lián)部門、下級問卷調(diào)查，梳理影響績效的關(guān)鍵行為，診斷新員工的綜合素養(yǎng)、技能、管理水平等，并由人力資源部出據(jù)新員工試用期評價報告，作為轉(zhuǎn)正的參考依據(jù)。,,實(shí)操示例,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,27,,人力資源中心,,,自上而下,自上而下,管控與分工策略,人力資源中心（COE和SSC作為人力資源政策制訂與共享服務(wù)中心，對人力資源進(jìn)行總體管控,各業(yè)務(wù)版塊HRBP執(zhí)行各項(xiàng)人事政策，對個性化人事方案向人力資源部報備審核,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃管控與分工,28,,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃團(tuán)隊建設(shè)與管理,29,,主要人力數(shù)據(jù)人力成本總預(yù)算、人力資源費(fèi)率（人力成本占銷售比）、人均銷售額、人均利潤、人均銷售與利潤增長率、人力成本同比與環(huán)比增長、人力總成本分類占比（工資、社保、公積金、福利及其它）、人員編制分析、定崗定編要求,讓數(shù)據(jù)分析為決策提供支持,人力資源數(shù)據(jù)分析模型,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃人力資源數(shù)據(jù)分析,30,,實(shí)操示例,,,,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃人力資源數(shù)據(jù)分析,31,實(shí)操示例,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃模塊工作精細(xì)化思維導(dǎo)圖,32,實(shí)操示例,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃各業(yè)務(wù)版塊人力審計標(biāo)準(zhǔn),33,實(shí)操示例,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃各業(yè)務(wù)版塊人力審計標(biāo)準(zhǔn),PAGE34,通過“四化”管理，提升人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營能力，并通過PDCA原理持續(xù)改善，將人力資源管理流程盡最大可能細(xì)化，并建標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，，以保持日常人力資源管理體系化。,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營規(guī)劃制度流程建設(shè),35,制度流程建設(shè),實(shí)操示例,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營制度流程建設(shè),人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營系統(tǒng)化EHR辦公平臺,36,,,招聘模塊人員需求提報費(fèi)用需求審批內(nèi)部招聘發(fā)布,組織人事模塊職位編制的定格管理人員信息錄入聘用入職審批調(diào)動離職審批職位/合同等信息維護(hù)系統(tǒng)化檔案管理,薪資模塊薪資計算福利計算報盤報表,系統(tǒng)化自助查詢個人信息查詢考勤信息查詢培訓(xùn)信息查詢績效結(jié)果查詢薪資福利確認(rèn),時間模塊休假/銷假/加班審批缺勤錄入考勤報表,,,,,搭建HR/OA/F多套辦公系統(tǒng)集成平臺實(shí)現(xiàn)全程E化操作倡導(dǎo)全員參與實(shí)現(xiàn)流程管理加強(qiáng)過程監(jiān)控提供信息支撐,培訓(xùn)/績效模塊培訓(xùn)信息記錄績效結(jié)果職能部門績效結(jié)果,人力資源管理信息系統(tǒng)建立基礎(chǔ)信息、共享服務(wù)、信息溝通（OA、郵件）、數(shù)據(jù)分析于一體的人力資源信息化管理系統(tǒng),組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,38,,培訓(xùn)管理將培訓(xùn)與其他人力資源模塊緊密銜接，確保員工在合適的時間得到合適的培訓(xùn)，以支持人員的發(fā)展和業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成；實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的投入產(chǎn)出最大化。,,人力資源規(guī)劃,能力評估,職業(yè)生涯規(guī)劃,績效管理,培訓(xùn)管理,公司戰(zhàn)略,依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求,依據(jù)人力規(guī)劃和能力要求確定培訓(xùn)需求,依據(jù)能力差距分析確定培訓(xùn)需求,依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需要確定培訓(xùn)需求,,職業(yè)生涯發(fā)展,崗位進(jìn)入,能力評估,績效評估,崗位晉升,,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,39,諾泰大講堂你講我學(xué)，創(chuàng)建自己的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)型組織通過開發(fā)內(nèi)、外部培訓(xùn)資源，開展普及性的產(chǎn)品與運(yùn)營管理知識培訓(xùn)，通過講師授課積分制和學(xué)習(xí)積分制，并將積分運(yùn)用于年度評估、晉升、薪酬晉級等方面，營造全員參與學(xué)習(xí)的氛圍，通過內(nèi)部學(xué)習(xí)提升管理和專業(yè)技能，促進(jìn)員工跟上公司發(fā)展的步伐。,,根據(jù)季節(jié)性工作安排特點(diǎn)，淡季每周、每月組織各類別的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過積分制驅(qū)動激發(fā)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的主動性和自覺性，開展常態(tài)化的培訓(xùn)學(xué)習(xí),各部門負(fù)責(zé)人均為專職講師，引導(dǎo)培養(yǎng)部門培訓(xùn)講師，開設(shè)PPT制作課程和TTT課程，培訓(xùn)內(nèi)部兼職講師,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,40,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,41,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,42,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,43,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,44,內(nèi)部講師開發(fā)與管理，實(shí)現(xiàn)知識積累與沉淀,“四會講師”會做、會說、會講、會教,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,45,年度培訓(xùn)需求分類表（根據(jù)培訓(xùn)需求問卷匯總）,年度培訓(xùn)計劃實(shí)施將根據(jù)需求分類進(jìn)行時間安排,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,46,員工職業(yè)發(fā)展通道推廣,員工職業(yè)發(fā)展雙通道模型，即“Y”型通道，分為管理通道和非管理通道。通過雙通道職級體系建立，規(guī)范公開透明的員工升降級標(biāo)準(zhǔn)。,公開透明,建立以綜合能力評估為基礎(chǔ)的晉升激勵機(jī)制,實(shí)操示例,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,47,人才盤點(diǎn)每年底組織開展一次,11營銷類崗位能力勝任素質(zhì)模型；12生產(chǎn)技術(shù)類能力素質(zhì)模型。13職能管理類人員素質(zhì)模型,21設(shè)計能力評估報告；22自評和上級領(lǐng)導(dǎo)評估相結(jié)合；23開展人才盤點(diǎn)會議，對人才的能力評估達(dá)成共識。24通過素質(zhì)模型識別培訓(xùn)需求,31制定關(guān)鍵崗位繼任與師傅制管理制度和操作辦法；32制定關(guān)鍵崗位AB角繼任計劃；33審核各部門的繼任計劃；34各部門制定人才培養(yǎng)計劃。,41對盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行溝通、反饋；42設(shè)計人才發(fā)展方案；43持續(xù)推進(jìn)和開展人才培養(yǎng)活動。44將人才培養(yǎng)成為常態(tài)化培養(yǎng)機(jī)制,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,48,,實(shí)操示例,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,49,,實(shí)操示例,,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,50,,實(shí)操示例,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,52,績效管理是“一把手”工程目標(biāo)、責(zé)任、承諾、業(yè)績至上,績效管理原則戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向原則目標(biāo)層層分解原則壓力逐級傳遞原則全員與業(yè)績掛鉤原則績效結(jié)果公開原則,人力資源績效管理工作規(guī)劃,53,,明確界定員工的工作,界定績效考核的考核指標(biāo),選擇和建立績效考核的方法,考核方法的溝通與培訓(xùn),實(shí)施績效考核,績效考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用,績效考核的步驟,人力資源績效管理工作規(guī)劃,54,績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)績效反饋與輔導(dǎo),,G（GOAL確認(rèn)員工業(yè)績目標(biāo),O（OPTIONS）尋找解決方案,RREALITY確認(rèn)事實(shí)評估現(xiàn)狀尋找動因,W4H制訂行動計劃和評審時間,向員工陳述溝通的目的,與員工一起商討行動計劃；制訂下一次的評審時間；感謝員工并表達(dá)你對他的信心。,詢問員工對問題的看法及解決方案；通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考－還有沒有更好的做法,描述發(fā)展的問題；要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）；設(shè)身處地的傾聽（必要時應(yīng)做筆記）。,人力資源績效管理工作規(guī)劃,55,薪酬激勵晉升激勵榜樣激勵物質(zhì)激勵感情激勵,激勵員工的常用方法,授權(quán)激勵表揚(yáng)激勵榮譽(yù)激勵危機(jī)激勵考評激勵,薪酬激勵只是多樣化激勵方式之一,根據(jù)不同方法制訂不同的激勵策略，如月度/季度優(yōu)秀員工評選等,人力資源績效管理工作規(guī)劃,績效管理的角色分工,56,人力資源績效管理工作規(guī)劃,57,年度績效管理實(shí)施計劃（根據(jù)公司財務(wù)考核年度確定時間節(jié)點(diǎn)）,,,,,,,,,1經(jīng)營目標(biāo)確定2績效指標(biāo)溝通3年度目標(biāo)責(zé)任書簽訂、目標(biāo)管理卡指標(biāo)確定4、每月設(shè)置管理提升項(xiàng)指標(biāo)重大決議、工作重點(diǎn)與難點(diǎn)、制度流程改善修訂與建立等5、因流程、業(yè)務(wù)、管理成熟度因素每月評估指標(biāo)，對爭議指標(biāo)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)6、各類考核指標(biāo)定量明確、定性清晰，考核明確。此項(xiàng)工作將成為持續(xù)性開展工作7、年度評選季度優(yōu)秀員工，以現(xiàn)金方式獎勵，大力宣傳、與高管合影、聚餐、旅游等，樹標(biāo)桿立榜樣，大力宣傳。,,,,,1112月,,,,,910月,,112月,人力資源績效管理工作規(guī)劃,58,會議決議考核管理年月、季度、年度會議計劃,會議由主導(dǎo)部門負(fù)責(zé)組織召開，各相關(guān)部門參加，重要決議事項(xiàng)由人力資源部和相關(guān)聯(lián)部門共同負(fù)責(zé)推進(jìn)，并識別考核項(xiàng)目以績效考核方式推進(jìn)實(shí)施。,實(shí)操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,59,實(shí)操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,60,實(shí)操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,61,實(shí)操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,62,實(shí)操示例,主要針對績效排名靠后的510，形成書面材料,人力資源績效管理工作規(guī)劃,,63,,360度評價示例,實(shí)操示例,人力資源績效管理工作規(guī)劃,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,65,薪酬管理體系內(nèi)部相對公平性與激勵性、外部競爭性,未來薪酬建議策略薪酬水平與外部市場對接，核心崗位略高于市場薪酬，非核心崗位與市場持平，即保留和吸引優(yōu)秀人才，即薪酬微笑曲線策略。根據(jù)公司業(yè)績增長情況，公司薪酬增長與社會平均薪酬增長保持同步即710之間。合適的避稅籌劃公積金基數(shù)調(diào)整、費(fèi)用報銷等薪酬策略考慮法律風(fēng)險性，如薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計最低工資標(biāo)準(zhǔn)、加班津貼、其它補(bǔ)貼等,,,薪酬增長兼顧業(yè)績增長與社會薪酬增長的平衡,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,66,年度薪酬管理策略,優(yōu)化寬帶薪酬基表與職等職級匹配薪酬體系建立區(qū)分職能類、銷售類、生產(chǎn)類建立以績效考核為基礎(chǔ)的年終獎金分配機(jī)制，保留人才薪酬水平與外部市場對接，吸引優(yōu)秀人才，薪酬水平通過人才購買薪酬數(shù)據(jù)、招聘網(wǎng)站、日常招聘面試評估確定建立以公司業(yè)績和員工績效為導(dǎo)向的年度調(diào)薪機(jī)制每月人力資源運(yùn)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析,銷售團(tuán)隊,非銷售團(tuán)隊,崗位價值評估業(yè)績與能力、工作重要程度、工作飽和度、同類崗位職責(zé)差異度、工作崗位可替代性、招聘難易程度、地理位置、工作環(huán)境等,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,外在薪酬在吸引員工方面產(chǎn)生重要作用,67,,外在的,吸引員工,激勵員工,保留員工,隨時隨地,“市場化”而非“平均化”,“績效化”而非“形式化”,“個性化”而非“統(tǒng)一化”,“及時化”而非“隨意化”,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,內(nèi)在薪酬在保留員工方面具有重要意義,68,,,,,,培訓(xùn),溝通,績效管理,工作環(huán)境,與職責(zé)相關(guān)定義成功所需技能有針對性的培訓(xùn),,,雙向溝通授權(quán)范圍明晰,與職位、薪酬、培訓(xùn)相結(jié)合自上而下績效指標(biāo)透明度,,,工作氛圍人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)信任穩(wěn)定/挑戰(zhàn)的工作環(huán)境,,,,,內(nèi)在的,“職責(zé)化”而非“職級化”,“互動化”而非“單向化”,“管理化”而非“考核化”,“人性化”而非“等級化”,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,69,,目標(biāo)激勵,特別獎勵,吸引保留,人性,“市場化、績效化”而非“平均化”,“差異化、及時化”而非“形式化”,“多樣化”而非“統(tǒng)一化”,“個性化”而非“隨意化”,經(jīng)濟(jì)性報酬,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,組織架構(gòu)設(shè)計與人力資源配置規(guī)劃,人力資源愿景、使命與總體管理規(guī)劃,人力資源基礎(chǔ)運(yùn)營管理規(guī)劃,培訓(xùn)管理與人才發(fā)展規(guī)劃,人力資源績效管理工作規(guī)劃,人力資源薪酬管理工作規(guī)劃,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,目錄,71,積分制培養(yǎng)員工職業(yè)化好習(xí)慣全方位調(diào)動員工積極性績效管理的補(bǔ)充正向激勵方式建立自我驅(qū)動的企業(yè)文化氛圍,積分制管理以非本職工作以外工作行為為主的正向激勵方式,實(shí)操示例,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,72,實(shí)操示例,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,73,和諧勞動關(guān)系維護(hù)與管理,企業(yè)文化與員工關(guān)系管理規(guī)劃,74,謝謝,期待與充滿激情的各位伙伴一起見證事業(yè)成長祝諾泰業(yè)績蒸蒸日上,

簡介：湖南師范大學(xué)本科畢業(yè)論文考籍號XXXXXXXXX姓名XXX專業(yè)管理學(xué)人力資源管理管理學(xué)人力資源管理論文題目構(gòu)建基于構(gòu)建基于“8020效率法則效率法則”的組織人力資本的組織人力資本管理制管理制指導(dǎo)老師XXX二〇一一〇一一年十二月十日韋爾等，1992）早在19世紀(jì)末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的貢獻(xiàn)之一”。既然是“引人注目”的成果，那為什么沒有像“帕累托效率”那樣在以后的時空里繼續(xù)發(fā)光，達(dá)到“光彩奪目”的境界呢AP柯曼（APKIRMAN）認(rèn)為，在帕累托討論“收入分配定律”的講義中有一個顛倒原意的“印刷錯誤”?！白阅且院?，關(guān)于帕累托實(shí)際說的意思一直是一筆大糊涂帳?！雹谝苍S，這就是導(dǎo)致這顆“珍珠”黯然失色的主要原因。這里，既不打算刨根問底，也不準(zhǔn)備追求“形而上”的邏輯，而是計劃把管理學(xué)家發(fā)揚(yáng)的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光輝，展現(xiàn)在讀者面前，以期照亮人力資本及其他資源或要素管理者新的思想路徑。管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結(jié)果如果20的人占有80的社會財富，由此可以預(yù)測，10的人所擁有的財富為65，5的人享有的財富為50。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測性。（里查德科克，2001）

簡介：,上海華彩管理咨詢有限公司二00四年三月,注此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,機(jī)密,舜宇集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案,2,前言,本方案是在對舜宇集團(tuán)深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合舜宇集團(tuán)的診斷報告、戰(zhàn)略制定方案、母子公司管控方案、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案以及綜合人力資源管理其他模塊設(shè)計而成本方案是以解決目前制約舜宇集團(tuán)發(fā)展的三個管理瓶頸戰(zhàn)略不清晰，松散型的母子公司管控、過度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)為基本出發(fā)點(diǎn)在舜宇集團(tuán)未來的人力資源管理整體框架的指導(dǎo)下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立舜宇集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理體系為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)舜宇集團(tuán)人力資源規(guī)劃的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化本方案的制定是以“所有管理者都必須拿出人才培養(yǎng)、團(tuán)隊建設(shè)規(guī)的劃，而且此規(guī)劃必須應(yīng)當(dāng)讓人信服”為指導(dǎo)思想本方案作為未來五年，舜宇集團(tuán)建立完善的人力資源管理體系的方法指導(dǎo),3,人力資源規(guī)劃使企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁,人力資源規(guī)劃是組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰(zhàn)略服務(wù),舜宇集團(tuán)“名配角”戰(zhàn)略，人才國際化和梯隊化,人力資源規(guī)劃,人才的“選、育、用、留”，創(chuàng)造高績效環(huán)境,4,具備完善的人力資源管理體系，形成良好的“選、用、育、留”機(jī)制；形成獲取高級人才的渠道；配合融入國際光電供應(yīng)鏈的要求，引進(jìn)一批國際化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好機(jī)制；人才梯隊化，形成“核心層、管理層和操作層”，以及每個層次內(nèi)合理的人才梯隊,舜宇集團(tuán)2004～2008年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),5,舜宇集團(tuán)未來五年（2004～2008）人力資源規(guī)劃和人力資源管理的職能,,舜宇未來五年人力資源管理,人力資源盤點(diǎn)管理,人力資源配置管理,人力資源培訓(xùn)管理,梯隊建設(shè)（接班人計劃）管理,團(tuán)隊建設(shè)管理,,,,,,,,,,人力資源考核、測評管理,6,人力資源工作分配表,7,▲擬定●審核★批準(zhǔn)■備案◆匯總〓實(shí)施,人力資源管理工作職權(quán)劃分表,8,人力資源管理2004～2008年度工作目標(biāo)分解,2004年度1、實(shí)施人才盤點(diǎn)、需求預(yù)測供給、梯隊人才評選、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)2、初步建立人才庫，人力資源信息庫3、梯隊人才培訓(xùn)方案和實(shí)施4、子公司經(jīng)理級勝任盡職方案實(shí)施（試行）5、建立各項(xiàng)制度,2005年度1、人才測評中心成立2、建立集團(tuán)公司全面的人才庫，人力資源信息庫3、團(tuán)隊建設(shè)達(dá)到凝聚，全面提高團(tuán)隊水平4、對子公司經(jīng)理級進(jìn)行全面勝任盡職考核5、對外部招聘的高級人才進(jìn)行評估6、實(shí)現(xiàn)人力資源管理制度化,2006年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立（HRMIS2、建立集團(tuán)公司管理學(xué)院3、團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)入收獲期4、在集團(tuán)各個層次形成合理、穩(wěn)定的人才梯隊5、各項(xiàng)人力資源管理形成標(biāo)準(zhǔn)化工具、方法、內(nèi)容等,2007年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立（HRMIS對集團(tuán)人力資源規(guī)劃形成強(qiáng)力支持；2、集團(tuán)管理學(xué)院形成適合舜宇的教學(xué)內(nèi)容、案例、方法3、舜宇集團(tuán)人才國際化4、形成一套合理利用外部人才的機(jī)制5、員工滿意率尤其各級負(fù)責(zé)人的滿意率達(dá)到90％以上,2008年度1、消除核心人才短缺現(xiàn)象；2、建立全面的人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況和人才戰(zhàn)略3、舜宇集團(tuán)的人力資源管理成為在不同程度上影響舜宇在公眾中的地位和威望。包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政府的機(jī)構(gòu)評級、社區(qū)的態(tài)度和看法。,,,,,,,,,,,,,9,人力資源盤點(diǎn)的主要內(nèi)容,每年年末在準(zhǔn)備人力資源下一年度配置計劃之前，先對目前的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)；主要的盤點(diǎn)部門的人員結(jié)構(gòu)，各級部門領(lǐng)導(dǎo)直接下屬的的詳細(xì)評價，以此確定部門的人員需求；同時也是人力資源部門和上級部門質(zhì)詢的前提條件；在舜宇集團(tuán)公司建立HRMIS（人力資源信息系統(tǒng)）之后，人力資源部門可以進(jìn)行公司的人力資源盤點(diǎn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合部門的需求計劃，制定未來兩年的人力資源需求預(yù)測,10,人才配置管理的主要內(nèi)容,人力資源配置,需求數(shù)量,崗位描述,供應(yīng)路徑,時間要求,內(nèi)部提拔、調(diào)節(jié),集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào),外部招聘,到位時間,原因及后果,說明人力資源的配置是人力資源管理的前提，在未來五年當(dāng)中，每年年末都要進(jìn)行下一年度人力資源配置的工作和后兩年的人才預(yù)測工作；各個部門是以下一年度的公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營計劃、部門年度工作計劃制定人力資源配置方案；人力資源部門根據(jù)各個部門的需求可以獲得年度人力資源需求信息和配置要求；具體的操作方式、表格見附件。,11,,舜宇集團(tuán)人員配置規(guī)劃流程,公司人員配置計劃的制定要根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)找出人力資源的現(xiàn)實(shí)狀況和需求狀況之間的差距，同時要考慮到人力資源的儲備,,公司發(fā)展目標(biāo),,,,期望,人力資源需求分析,人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求,,,現(xiàn)實(shí),現(xiàn)有人力資源評估,現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量,,,,差距,,,,,管理系列,,,專業(yè)系列,,,子公司總經(jīng)理,,子公司部門經(jīng)理,,集團(tuán)中心主任,,管理人員儲備,,,,,,,,,,財務(wù)人員,,研究開發(fā)人員,,投資人員,,專業(yè)人員儲備,,,,,,,,電腦人員,,,,,公司人員發(fā)展規(guī)劃,,,銷售系列,,業(yè)務(wù)骨干,,業(yè)務(wù)明星,,,,,,,業(yè)務(wù)員,,,,,,,,,個人發(fā)展計劃,重點(diǎn)人才培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)管理體系,,,梯隊建設(shè),12,崗位說明書,1本職位原設(shè)立的工作目標(biāo)2該職位在組織圖的位置3主要職掌及職能（按重要性排序填寫）4主要職掌工作目標(biāo)及績效指標(biāo)5內(nèi)、外部業(yè)務(wù)接觸范圍,6責(zé)任范圍7工作自主程度8對成果的影響9職位資格最低工作條件10專業(yè)知識、技術(shù)與證照11其它相關(guān)條件,13,,供給方式分析,14,人才培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容,員工的培訓(xùn)包括兩種類型一是為實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，如接班人計劃的培訓(xùn)；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)，如新進(jìn)員工的崗位技能培訓(xùn)、新設(shè)備新技術(shù)的員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的方法有入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、團(tuán)隊互助。培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)的結(jié)果、培訓(xùn)考核。,擬訂公司全年培訓(xùn)計劃和月度培訓(xùn)計劃。組織執(zhí)行各種公司層面的培訓(xùn)活動。組織并擬訂公司講師授課計劃和方案。建立培訓(xùn)管理制度。收集、開發(fā)并建立公司培訓(xùn)教案庫，定期進(jìn)行修改和整理。每半年進(jìn)行一次培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)效果評估。幫助并監(jiān)督部門培訓(xùn)工作的執(zhí)行情況，每季度對部門培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)評估。配合公司領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)際需求執(zhí)行其他培訓(xùn)工作。聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、引入外部培訓(xùn)講師以及執(zhí)行外派培訓(xùn)。其他領(lǐng)導(dǎo)安排的相關(guān)工作。,15,崗位需要員工能力素質(zhì)藍(lán)色字體表示需要進(jìn)一步培訓(xùn)的方面,崗位人員能力測評,,,,,,示例,16,,,,,培訓(xùn)需求分析WHY、WHAT、WHO,計劃制定,確定培訓(xùn)目標(biāo)制定培訓(xùn)計劃,確定評估標(biāo)準(zhǔn),,,,,,培訓(xùn)準(zhǔn)備WHO、WHERE、WHEN,培訓(xùn)實(shí)施,培訓(xùn)實(shí)施（HOW）,,,過程控制,,根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果,,結(jié)果反饋,效果評估,培訓(xùn)過程示意,,,,,,,,培訓(xùn)效果評估,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)實(shí)施,培訓(xùn)計劃制定,17,,,,,,師傅專職指導(dǎo),,師徒幫教,遠(yuǎn)程培訓(xùn),崗位培訓(xùn),交叉換位,自我開發(fā),客座深造,衛(wèi)星電視電化教學(xué),指導(dǎo)、帶教基層實(shí)習(xí),短期輪換交流,業(yè)余時間自我安排學(xué)習(xí)（學(xué)歷進(jìn)修）,國外同業(yè)公司培訓(xùn),,,,,,,各部門,人力資源部,員工自身,子公司、各部門,各部門,總經(jīng)理,多渠道的培訓(xùn)方式,實(shí)施,課堂直教只是培訓(xùn)中的一個方面，而有效的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是各種方法的組合。多渠道地進(jìn)行。,說明,,開發(fā)下屬,,集中授課專題講座,,課堂直教,,人力資源部,命令式指導(dǎo)式幫助式授權(quán)式,各級領(lǐng)導(dǎo),18,要預(yù)先制定培訓(xùn)后期望達(dá)到的目標(biāo)對培訓(xùn)的組織者、授課人、參加培訓(xùn)者都要有及時的考核和評估參加培訓(xùn)者要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感培訓(xùn)的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓(xùn)要采用不同的方法,在設(shè)計公司的培訓(xùn)體系時，一定要考慮到成年人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，遵循成年人的學(xué)習(xí)原理。,在各種培訓(xùn)中應(yīng)長期堅持的幾個基本原則,19,,,,,計劃,回顧,跟蹤反饋、評估,實(shí)施培訓(xùn),,,,,,以公司的發(fā)展需要為出發(fā)點(diǎn)考慮到員工自身的發(fā)展需要各部門的合作,按計劃的課程、方式、時間培訓(xùn),授課質(zhì)量的評估和反饋培訓(xùn)應(yīng)用效果的跟蹤組織效果的評估。,定期回顧培訓(xùn)工作的進(jìn)展情況總結(jié)得和失,,改進(jìn)、調(diào)整,,確定培訓(xùn)項(xiàng)目,缺陷分析法任務(wù)分析法技能分析法預(yù)測法,成本收益評估法匯報評估法問卷評估法,建立較為完善的培訓(xùn)流程，是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵。,培訓(xùn)流程,20,集中授課式培訓(xùn)的實(shí)施流程,集中授課式培訓(xùn)的實(shí)施由舜宇集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)進(jìn)行。各部門在實(shí)施過程中應(yīng)積極支持并大力配合。,人力資源中心下發(fā)培訓(xùn)通知并確認(rèn)。負(fù)責(zé)講師的準(zhǔn)備工作（內(nèi)部講師或外聘）做好教室、教具、教材、教案、試卷的準(zhǔn)備工作。做好培訓(xùn)的考勤、結(jié)訓(xùn)考核及積分的記錄并歸檔。,相關(guān)部門通知有關(guān)人員準(zhǔn)時參加培訓(xùn)。參訓(xùn)人員安排好日常工作并作好參訓(xùn)準(zhǔn)備。做好參訓(xùn)記錄。,21,崗位培訓(xùn)的實(shí)施,崗位培訓(xùn)的實(shí)施由各有關(guān)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。舜宇集團(tuán)在實(shí)施過程中應(yīng)積極支持并起到督促和協(xié)調(diào)作用。,各部門做好崗位培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作。為培訓(xùn)對象配備輔導(dǎo)員。填寫崗位培訓(xùn)報告并送交人力資源部。,人力資源部將跨部門的崗位培訓(xùn)計劃交各部門，并通知參訓(xùn)人員。督促各部門做好崗位培訓(xùn)工作。做好崗位培訓(xùn)的記錄工作和檔案管理工作。,22,人才梯隊建設(shè)（接班人計劃）管理的主要內(nèi)容,接班人建設(shè)就是培養(yǎng)企業(yè)各個部門、各個層次、各個關(guān)鍵崗位、各類人才的一種內(nèi)部培養(yǎng)體系。接班人建設(shè)不僅僅是指管理人員的接班人計劃，還包括技術(shù)人員、研發(fā)人員、技術(shù)工人的梯隊建設(shè)，是企業(yè)人力資本投入并獲得更高產(chǎn)出的方式。接班人建設(shè)根據(jù)每年各個部門的“接班人建設(shè)”表的信息，獲得各個層級梯隊隊伍，從而對接班人建設(shè)進(jìn)行有計劃、有步驟的進(jìn)行實(shí)施。具體實(shí)施包括接班人的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間、階段性的目標(biāo)、連續(xù)的跟蹤、階段性的考核。納入接班人建設(shè)的人員不是一成不變的，每年都會根據(jù)考核有所變動，但變動的量不能過大，否則就不是梯隊建設(shè)，而是一種“平衡”建設(shè)。因此，當(dāng)人員發(fā)生變動時，要弄清楚變動的原因。對于納入接班人建設(shè)的人員，要公開公平，建立培訓(xùn)檔案、考核檔案，建立健全檔案管理。人才梯隊建設(shè)對于員工來說是對他職業(yè)生涯的一種規(guī)劃，對于舜宇公司而言則是員工素質(zhì)的提高和提高企業(yè)運(yùn)營水平的最好方式。,23,,,,,業(yè)績緯,素質(zhì)緯,能力緯,道德緯,重點(diǎn)培養(yǎng)人才分析方法,舜宇集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)在業(yè)績、能力、素質(zhì)和道德上都表現(xiàn)優(yōu)秀的人才,,24,發(fā)掘重點(diǎn)培養(yǎng)人才人選,超過10人以上的部門，排名第一的員工/干部自動被納入重點(diǎn)培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應(yīng)由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工副經(jīng)理以上干部按最佳的10比例選擇重點(diǎn)培養(yǎng)人才如部門確實(shí)有更多才華的員工/干部，部門經(jīng)理可另行推薦,人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選副經(jīng)理級以下重點(diǎn)培養(yǎng)人才由相應(yīng)的管理委員會討論決定最后比例應(yīng)少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5,各部門將最后人選名單及材料交分公司舜宇集團(tuán)人力資源中心備案,,,,,舜宇集團(tuán)/總經(jīng)理審批,舜宇集團(tuán)人力資源備案,子公司總經(jīng)理審批集團(tuán)總裁審批,各機(jī)構(gòu)/部門經(jīng)理集中討論選擇,績效評估硬性排名或提名,同時有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。,,跟蹤、培養(yǎng)、考核,,,,,每年初進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化,,舜宇集團(tuán)要記錄把考核情況每年應(yīng)根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化隊伍,25,,,人才梯隊計劃流程,,集團(tuán)員工發(fā)展規(guī)劃,,制定個人發(fā)展意愿,,直接領(lǐng)導(dǎo),個人發(fā)展建議,,人才評價中心,個人發(fā)展規(guī)劃,,實(shí)施,,評估,,跟蹤改進(jìn),,被評估人,,,,,,,,,,,,,,,,被評估人提出個人發(fā)展意愿直接領(lǐng)導(dǎo)跟據(jù)人力資源中心提供的考核結(jié)果，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交人才評價中心人才評價中心根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)綜合集團(tuán)整體情況制定個人發(fā)展計劃,人才梯隊計劃的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標(biāo)，同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿,26,管理人員接班人計劃預(yù)測方法,目前表現(xiàn),,,,可以提升,需要進(jìn)一步培訓(xùn),有問題,提升潛力,人才梯隊建設(shè)（接班人計劃）管理的示意圖,示例,27,,,,,,,指導(dǎo)人員對獎懲只有提議權(quán)，一切決定均由梯隊成員所屬部門作出,人才梯隊建設(shè)及人才測評,人才梯隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)制度，由直接領(lǐng)導(dǎo)評估，提議梯隊人員發(fā)展方向。同時舜宇集團(tuán)對執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。,直接領(lǐng)導(dǎo)評估報告總結(jié)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效評估能力評估個人品德評估,中心指導(dǎo)員跟蹤梯隊人員的日常情況指導(dǎo)人員由集團(tuán)和子公司人力資源部門人員擔(dān)任這個系統(tǒng)能讓集團(tuán)人力資源部門更好地了解每個梯隊人員的表現(xiàn)指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)力，梯隊人員所屬部門作決定,各級人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向人才評價中心匯報,個人發(fā)展執(zhí)行情況,人才測評中心指導(dǎo)人員,舜宇集團(tuán)人力資源部,,直接領(lǐng)導(dǎo),委員會指導(dǎo)員,,,人力資源管理委員會,個人發(fā)展計劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓(xùn)項(xiàng)目完成時間完成質(zhì)量,人才發(fā)展中心作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/個人品德強(qiáng)弱點(diǎn),根據(jù)人才發(fā)展中心指定方向，直接領(lǐng)導(dǎo)和梯隊人才本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進(jìn)方案,,,舉例說明,,,28,升遷及評估分析（一）,,分析之一升遷哪些重點(diǎn)培養(yǎng)人才,,分析之二重點(diǎn)培養(yǎng)人才在新職位、原職位的表現(xiàn),,其他重點(diǎn)培養(yǎng)人才,副經(jīng)理以上干部重點(diǎn)培養(yǎng)人才,重點(diǎn)培養(yǎng)人才升遷率,升遷,升遷,達(dá)到目標(biāo),超過目標(biāo),遠(yuǎn)超目標(biāo),副經(jīng)理以上干部以下,副經(jīng)理以上干部,,,,,,,,,,舜宇集團(tuán)在年終對重點(diǎn)培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進(jìn)一步改進(jìn)。這些分析包括升遷和新職位評估結(jié)果。,29,,分析之一各類升遷中重點(diǎn)培養(yǎng)人才所占的情況,升遷為副經(jīng)理以上干部干部總數(shù),升遷為其它類干部總數(shù),重點(diǎn)培養(yǎng)人才升遷率,重點(diǎn)培養(yǎng)人才,重點(diǎn)培養(yǎng)人才,,,,,,舜宇集團(tuán)在年終對重點(diǎn)培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進(jìn)一步改進(jìn)。這些分析包括升遷中非重點(diǎn)人才的分析。,原因1,原因2,原因3,原因4,,,分析之二對提升干部中的非重點(diǎn)培養(yǎng)人才各案分析，從而檢討人才培養(yǎng)系統(tǒng),升遷及評估分析（二）,30,流失率及其原因分析,,分析之一流失哪些重點(diǎn)培養(yǎng)人才,,分析之二重點(diǎn)培養(yǎng)人才流失原因,,流失原因1,流失原因2,流失原因3,流失原因4,副經(jīng)理以上干部以下重點(diǎn)培養(yǎng)人才,副經(jīng)理以上干部重點(diǎn)培養(yǎng)人才,流失,流失,同時分析也應(yīng)包括流失率和流失原因。,重點(diǎn)培養(yǎng)人才流失率,31,,,,,團(tuán)隊建設(shè)管理的主要內(nèi)容,團(tuán)隊建設(shè)主要包括團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊成長。團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)包括團(tuán)隊成員的年齡搭配、技能不同的搭配等，團(tuán)隊的要合理，不是都是優(yōu)秀的人才才是最好的團(tuán)隊，因此團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)要盡可能的互補(bǔ)。團(tuán)隊協(xié)作需要通過溝通、協(xié)同、責(zé)任、團(tuán)隊面貌、績效、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)來綜合考慮，了解團(tuán)隊的不足，進(jìn)而找出影響團(tuán)隊協(xié)作的原因，或團(tuán)隊互助或調(diào)整團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，改善團(tuán)隊協(xié)作。一個好的團(tuán)隊一定要有成長性，通過團(tuán)隊成員的個人能力提升、團(tuán)隊成員的互相學(xué)習(xí)、信息共享、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，來使一個團(tuán)隊得到良好的發(fā)展,角色界定,價值觀界定,任務(wù)導(dǎo)向界定,人際關(guān)系界定,1每個團(tuán)隊既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊角色2一只團(tuán)隊需要在功能及團(tuán)隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團(tuán)隊的任務(wù)3團(tuán)隊的效能取決于團(tuán)隊成員內(nèi)的各種相關(guān)力量,以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度4有一些團(tuán)隊成員比另一些更適合某些團(tuán)隊角色,這取決于他們的個性和智力5一個團(tuán)隊只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢,1、明確建立團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀及指導(dǎo)方針；2、鼓動性價值觀團(tuán)隊成員相信并且愿意努力工作去實(shí)現(xiàn)的3、力所能及團(tuán)隊確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)的確定不現(xiàn)實(shí)或無法達(dá)到的目標(biāo)是沒有用的；4、共識團(tuán)隊成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或無法調(diào)和根本沖突5、未來潛力團(tuán)隊共識必須具有在未來進(jìn)一步發(fā)展的潛力。,1確定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針2按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團(tuán)隊成員3對第一次集會和行動予以特別關(guān)注4確立一些明確的行為準(zhǔn)則5確定并且把握幾次緊急的、以任務(wù)為導(dǎo)向的目標(biāo)6定期用一些新的事實(shí)和信息對團(tuán)隊成員加以考驗(yàn)7盡可能多的共度時光8利用積極的反饋、承認(rèn)和獎勵所帶來的力量,該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團(tuán)隊的工作，這類途徑主要是在心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)依據(jù)基礎(chǔ)上通過開展良好的交流、溝通類型的實(shí)驗(yàn)與培訓(xùn)加以實(shí)現(xiàn),32,,,初步構(gòu)成團(tuán)隊的內(nèi)部框架，團(tuán)隊內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配；建立團(tuán)隊與外界的初步聯(lián)系1信息聯(lián)系及相互關(guān)系2團(tuán)隊的權(quán)限,3績效激勵與約束的制度4與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系。此階段團(tuán)隊的關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持，互相幫助,,形成期,激蕩期包括成員與成員之間，成員和環(huán)境之間，新舊觀念與行為之間三方面的激蕩成員和成員之間的激蕩立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面；成員與環(huán)境之間的激蕩1成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間，2成員與組織制度系統(tǒng)之間，3團(tuán)隊成員和整個團(tuán)隊于組織其他部門之間；新舊觀念與行為的激蕩團(tuán)隊假設(shè)人是復(fù)雜的人，而且更注重人功能工作努力，積極參與，愿意負(fù)責(zé)，慷慨寬容，誠實(shí)可信的方面,,激蕩期,經(jīng)過激蕩，團(tuán)隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在形成了一種的平衡。但是組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很強(qiáng)，還不能形成自治團(tuán)隊最重要的是形成有力的團(tuán)隊文化。營造成員間互相合作，互相幫助的氛圍，將成為團(tuán)隊建設(shè)的重要內(nèi)容。應(yīng)該更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時很重要的事情。,,凝聚期,注意力已經(jīng)集中到了如何提高團(tuán)隊效率和效益所上來，這是一個出成果的階段。團(tuán)隊成員的角色都很明確，高度互信，彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法，新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團(tuán)隊決策和團(tuán)隊會議的各種方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。,,收獲期,,對于經(jīng)過以上各階段的努力未能成為真正的高效團(tuán)隊的，在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強(qiáng)人意的團(tuán)隊，進(jìn)入修整期時，出現(xiàn)新的一輪的團(tuán)隊建設(shè)。首先是明確團(tuán)隊已經(jīng)形成的規(guī)范；其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見；最后是對改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。,,調(diào)整期,團(tuán)隊建設(shè)過程,33,人力資源考核、測評管理的主要內(nèi)容,人力資源考核測評管理包括,舜宇集團(tuán)普通員工績效考核舜宇集團(tuán)子公司經(jīng)理級管理人員的盡職勝任考核勝任與盡職調(diào)查中心由企業(yè)人力資源、管理、財務(wù)等優(yōu)秀人才組成，即可常設(shè)機(jī)構(gòu)也可虛擬運(yùn)作，專門負(fù)責(zé)對分、子公司核心領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行勝任與盡職方面的評估調(diào)查。舜宇集團(tuán)人才測評管理核心員工的測評體系在評價一個人的業(yè)績同時，還應(yīng)對其發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u價，這一般在人才評測中心進(jìn)行。人才評測中心要示員工模擬完成類似于他們在實(shí)際工作中可能遇到的活動。這些模擬練習(xí)是以整個作業(yè)分析為基礎(chǔ)。在其一時期，評價者通常在評價中心觀察員工，而不是在員工平常的工作位置上觀察他們。被選擇的評價者主要是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員，他們即參與這種模擬行為又評價員工業(yè)績。評價中心廣泛應(yīng)用于識別具備較高管理水平潛力的員工；選拔基層主管；確定員工的發(fā)展需要等方面,34,基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理體系架構(gòu),建立三級績效計劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成,建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對績效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持,完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求,建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),績效反饋體系,績效評估體系,績效計劃體系,績效組織責(zé)任體系,,公司戰(zhàn)略目標(biāo),公司策略目標(biāo)與KPI,部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI,崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI,,,,績效管理,35,依據(jù)SMART原則對分解出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行篩選，選取10個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),510個適合于該評價對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,,,,,,,,,,依原則選取,,SPECIFIC具體的描述MEASURABLE可以衡量的ACHIEVABLE可以通過努力實(shí)現(xiàn)的RESULTORIENTED有結(jié)果導(dǎo)向性的TIMED有時間性的,SMART原則,36,三級績效計劃體系,37,,,績效管理的持續(xù)溝通過程,下屬,,上級,溝通,反饋,確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn),,,,下屬,,上級,溝通,反饋,業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏,,,,下屬,,上級,溝通,反饋,評價報酬改進(jìn)方向,,,公司戰(zhàn)略,,,,,通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度,上級,,有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn),下屬,38,,,,,,,唯一性,高價值,低價值,普遍性,核心人才,獨(dú)特人才,輔助人才,通用人才,39,1、光學(xué)公司2004年度人才培養(yǎng)與團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃附表,2、舜宇光學(xué)股份有限公司“2004年度人才培養(yǎng)、團(tuán)隊建設(shè)”規(guī)劃綱要,參考文件,

簡介：聯(lián)想集團(tuán)人力資源三年規(guī)劃,,主要內(nèi)容,,需求,,,環(huán)境分析,優(yōu)勢1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢2、員工忠誠度高、公司凝聚力強(qiáng)3、業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來的機(jī)會和公平的競爭機(jī)制，有效吸引、保留人才劣勢1、業(yè)績導(dǎo)向的文化過頭了2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設(shè)落后,戰(zhàn)略原則及框架戰(zhàn)略原則1根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責(zé)及管理流程2科學(xué)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進(jìn)行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略5建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)、崗位特點(diǎn)的多元化、靈活的薪酬制度6規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計出相應(yīng)的支持體系7建立干部能上能下的機(jī)制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8建立以ERP系統(tǒng)HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大,增長強(qiáng)勁3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關(guān)系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大2、業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務(wù)需求極大3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,,,公司發(fā)展對人員總體的需求,,2000200120022003,職員,工人,工人重復(fù)勞動、大專學(xué)歷以下。如行政后勤輔助崗、生產(chǎn)線工人職員腦力勞動、大專以上學(xué)歷。,,,,,13,194,17,925,22,130,,356,434,426,760,,328,475,409,450,,89,170,3712,960,4,762,增長狀況分析人員數(shù)量增長233倍，人員增長絕對數(shù)量為12612人,其中職員崗增長8198人,CAGR20002003,,,4,756,1009,518,39,總體增長443938,27,33,,,,,,,未來三年人員比例變化情況,2000年人員比例,2003年人員比例,技術(shù)人員比例在三年后占公司人員比例由目前的21上升到26，將會是我們的招聘重點(diǎn),,,,,,,,,,,,5,21,15,28,36,5,26,15,28,31,CAGR20002003,,,,,職能支持人員,市場銷售人員,技術(shù)人員,中高層干部,售后服務(wù)人員,4049404032,,40,4,762,12,960,未來各層管理人員變化趨勢,,,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,33,194,469,干部總數(shù)增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右,2000年,,,,,586,1,416,2003年,〉33,人力資源環(huán)境分析,,中國人才市場狀況種類中高層職業(yè)經(jīng)理人高層技術(shù)人員中基層技術(shù)人員其他專業(yè)人才數(shù)量稀缺稀缺競爭激烈供需基本平衡來源一流IT外企/海外海外/歸國人員高校/國內(nèi)一流IT企業(yè)廣泛薪酬水平30萬以上/年50300萬/年1030萬/年,1、中高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺，其他專業(yè)人才來源相對充足2、國內(nèi)市場對中高層管理人才和高級技術(shù)人才需求強(qiáng)勁；二板市場企業(yè)也加入了對此類人才的爭奪，人才價碼逐步攀升3、高級管理人才中短期存在供需緊張的關(guān)系，高級技術(shù)人員供需緊張的關(guān)系將在全球范圍內(nèi)長期存在。,,人力資源SWOT分析,,優(yōu)勢1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢和行業(yè)聲譽(yù)；2、員工忠誠度高，公司凝聚力強(qiáng)；3、強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向，與此相關(guān)的激勵制度比較完善（如期權(quán)制度）；4、業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來的機(jī)會和公平的競爭機(jī)制，有效吸引和保留了人才，并激發(fā)了員工追求成功的欲望；5、業(yè)務(wù)的拓展和組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，績效管理多年的不斷完善，為合理的人崗匹配提供了機(jī)會。,劣勢1、IT產(chǎn)業(yè)的HR戰(zhàn)略是公司成敗的關(guān)鍵因素，以往沒有從戰(zhàn)略上說清楚；2、經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向的文化過頭了3、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設(shè)滯后4、薪酬體系單一、不靈活，不能適應(yīng)多業(yè)務(wù)的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力；5、干部層級太多，缺乏能上能下的機(jī)制6、信息手段比較落后,人力資源SWOT分析,,機(jī)遇,挑戰(zhàn),,,1高校面向市場的培養(yǎng)機(jī)制，可以為我們提供更多的可選之才2外企在中國的多年發(fā)展合中國市場經(jīng)濟(jì)的逐漸成熟，國內(nèi)中高層專業(yè)人才市場逐漸成熟，而聯(lián)想形象和待遇的競爭性又可能吸引外來人才3中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和良好的創(chuàng)業(yè)空間，吸引逐漸增多的歸國人員,1進(jìn)入WTO，國際化公司大舉進(jìn)入國內(nèi)，將聯(lián)想看作他們中國的最好的人才庫2中國二板市場的創(chuàng)立，使得國內(nèi)高科技中小企業(yè)也成了與聯(lián)想爭奪人才的對手3全球范圍內(nèi)IT類人才短缺，中國是美歐日等國爭奪人才的對象4高技術(shù)人才和適合國內(nèi)企業(yè)、具有國際化經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員短缺,成功的人力資源戰(zhàn)略框架,,,,,,,,,改善的財務(wù)業(yè)績,1貫徹人才意識,3,建立業(yè)績導(dǎo)向的文化,2提出EVP,1貫徹人才意識2提出員工價值承諾3建立業(yè)績導(dǎo)向文化4招聘人才5發(fā)展人才6為員工發(fā)展創(chuàng)造空間7保留人才,聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略,1根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責(zé)及管理流程2科學(xué)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法3提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進(jìn)行宣傳4完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略5建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)運(yùn)營模式（如；聯(lián)盟）的特點(diǎn)建立多元化、靈活的薪酬制度6規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計出相應(yīng)的支持體系（例如專業(yè)職稱體系、培訓(xùn)、輪崗）7建立干部能上能下的機(jī)制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間8建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責(zé)及管理流程,,1、高層管理者對人力資源理論理解不深2、部分管理者不能認(rèn)識到人力資源職責(zé)是他們的前三位職責(zé)之一,具體策略,,推進(jìn)計劃,原因,,,1明確各層級（董事會、總裁室、各業(yè)務(wù)部門管理者）和各責(zé)任部門（人力資源部、業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單位和職能部門）的HR管理職責(zé)2明確制定出HR管理流程,12001年上半年完成HR管理職責(zé)的界定22001年下半年完成HR管理流程的制定320022003年宣貫、培訓(xùn)并執(zhí)行,財務(wù),,,綜合的人力資源管理和激勵機(jī)制中的示意流程,,,人力資源,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和職能部門,,制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn),,,,等級,職務(wù),30,20,10,XX,,XX,審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別,等級2530,提供通用的業(yè)績評價工具,制定公司工資和獎金計算方法,完善業(yè)務(wù)單位的獎金計算方法,計算每個人的獎金,姓名XXX崗位銷售經(jīng)理級別20單位原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,,200,150,100,50,,,,,計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額,確定薪酬的總額,編寫崗位職責(zé)說明書,為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法,,評估每一個人的業(yè)績,進(jìn)行硬性業(yè)績排序,,進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案,11,12,13,10,14,,,,,,,5,10,15,20,25,30,投資資本收益率,,,,,,,,,工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,,,,,,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,,,,責(zé)任部門,科學(xué)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法,,1、多達(dá)11層的匯報層級，降低我們追求目標(biāo)的效率和速度2、公司缺乏組織、崗位設(shè)計的方法,,,,1與HEWITT合作，制定出公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法，并完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2得出崗位設(shè)置的方法，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行崗位設(shè)置3得到人崗匹配的評價方法，優(yōu)化人崗匹配,,1、2001年完成適合于公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法，并運(yùn)用于組織設(shè)計，后續(xù)不斷完善2、2001年得出崗位設(shè)置和人崗匹配評價辦法的方法，并進(jìn)行初步試點(diǎn)，2002年進(jìn)行大面積推廣,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進(jìn)行宣傳,,1、公司不夠開放的文化2、強(qiáng)烈的父母式管理風(fēng)格3、沒有明確的員工價值承諾,,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,,1、提出明確的EVP（員工價值承諾）；如針對高層管理人員，提出“您將體會到駕駛中國一流航空母艦的樂趣”（待定、供討論）2、用營銷的手段對外宣傳聯(lián)想的人才品牌，如大型活動、媒體宣傳、建立專門的人才網(wǎng)站3、完善業(yè)績導(dǎo)向的文化增加文化多元性，接受外來人員直接做我們的中高層管理者首先強(qiáng)調(diào)尊重員工感受，然后強(qiáng)調(diào)對事負(fù)責(zé)，倡導(dǎo)成人式的管理風(fēng)格,,1、01年提出明確的EVP并進(jìn)行宣傳。2、01年開展成人式管理風(fēng)格的培訓(xùn),完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,,說明,招聘人才,培育市場,確定人才市場,確定人才特征,清晰描述適應(yīng)業(yè)務(wù)、崗位特點(diǎn)的各類人才特征,分析人才市場資源狀況、變化趨勢、行業(yè)薪酬水平等，跟蹤、鎖定所需人才資源,1、以市場營銷手段加強(qiáng)人才品牌宣傳2、以多種方式開展與重點(diǎn)院校的合作，培育高校市場3、對重點(diǎn)對象以溝通、聯(lián)絡(luò)等手段培養(yǎng)關(guān)系,1、完善針對招聘需求的薪酬設(shè)計、崗位設(shè)計等基礎(chǔ)工作2、通過不同渠道實(shí)施招聘過程,HR部門角色,業(yè)務(wù)部門角色,1、方法指導(dǎo)2、人才特征描述,市場分析,牽頭規(guī)劃方案并實(shí)施,1、牽頭規(guī)劃方案并實(shí)施2、對是否錄用的否決權(quán),針對業(yè)務(wù)特點(diǎn)清晰描述人才特征,配合提供業(yè)界人才信息,配合規(guī)劃實(shí)施,配合規(guī)劃實(shí)施,針對中高層管理者和技術(shù)人員的招聘策略,,到2003年，中高層干部將激增至619名左右，干部需求巨大,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,,1、嘗試引進(jìn)13名具有名具有國際化公司工作經(jīng)驗(yàn)的高級管理人才2、中層管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進(jìn)為輔（82）3、高級技術(shù)人員的人才資源主要以外面為主。嘗試多方式、多途徑與國際級技術(shù)專家合作，從而加速公司技術(shù)人員水平的提升4、加大與重點(diǎn)院校的合作（聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、代培、獎學(xué)金、方案中心），全方位引進(jìn)技術(shù)人才。,,各項(xiàng)招聘措施在三年中全面推進(jìn),建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)特點(diǎn)的多元化、靈活的薪酬制度,,薪酬體系單一、不靈活，不能適應(yīng)多業(yè)務(wù)不同的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,,1、分析市場各類人才的薪資標(biāo)準(zhǔn)，制定有競爭力的薪酬水平（50的分位線以上）2、開發(fā)非現(xiàn)金的針對不同人員層次的公司福利體系（住房基金等）3、掌握各種薪酬工具的特點(diǎn)（如期權(quán)、獎金、基本工資等），以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需求。4、與業(yè)務(wù)部門配合，針對一些新業(yè)務(wù)（如IT服務(wù)）及新業(yè)務(wù)手段（如兼并）制定靈活的薪酬制度,,01年作不同崗位特點(diǎn)的薪酬體系，02年作不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的薪酬體系和福利體系,規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計出相應(yīng)的支持體系,具體策略,,1、員工多渠道發(fā)展通道剛剛起步2、培訓(xùn)針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)能力不夠,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,,1、建立中高層干部能力發(fā)展道路2、建立多渠道的員工個人發(fā)展道路3、建立中高級干部的輪崗機(jī)制4、建立與設(shè)定的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路相匹配的培訓(xùn)體系,,1、2001年完成對助總以上干部的能力盤點(diǎn)，并初步實(shí)施個性化培訓(xùn)方案；02年建立干部能力發(fā)展中心和干部工作調(diào)配體系（含輪崗）2、01年規(guī)劃到各類崗位的專業(yè)職稱發(fā)展體系，02年探索員工職業(yè)生涯發(fā)展道路及與此項(xiàng)匹配的培訓(xùn)體系,建立干部能上能下的機(jī)制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,具體策略,,1、不合格的干部對公司有很大影響2、缺乏干部能上能下的氛圍和機(jī)制3、目前雖有意識，但缺少制度性方法,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,,開發(fā)與干部勝任力相匹配的干部任免、調(diào)崗制度,,2002年建立榮譽(yù)序列并開始實(shí)施,建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),具體策略,,信息系統(tǒng)建設(shè)嚴(yán)重滯后,具體策略,推進(jìn)計劃,原因,,1、建立人力資源信息系統(tǒng)2、進(jìn)行人力資源信息系統(tǒng)的支持體系建設(shè)，如人力資源流程的制定等,,1、01年主數(shù)據(jù)全面上線，并實(shí)現(xiàn)薪酬、培訓(xùn)、考勤子模塊，2、02年實(shí)現(xiàn)招聘子模塊,人力資源KPI,人力資源成本,滿意度,人力資源市場競爭力,1、員工滿意度2、業(yè)務(wù)群組領(lǐng)導(dǎo)對人力資源滿意度3、人才市場對公司招聘滿意度,1、人均營業(yè)額增長率2、人均人力資源成本增長率3、人力資源成本總額占公司營業(yè)額比例,1、員工最愿意工作的公司國內(nèi)企業(yè)排名前三名,人力資源成本,,316萬18,268萬116,240萬76,223萬,,104萬30,8萬23,65萬204,54萬,年人力資源總成本占營業(yè)額比率,年人均營業(yè)額及增長率,2003,2002,2001,2000,,33,302,272,243,年人均人力資源成本增長率（職員）,說明人力成本含薪酬福利、紅包、培訓(xùn)、招聘,

簡介：基于硬實(shí)力和軟實(shí)力的企業(yè)人力資源招聘分析知識經(jīng)濟(jì)，21世紀(jì)最具有生產(chǎn)力的經(jīng)濟(jì)形式，為社會創(chuàng)造了巨大的價值和財富。人才，21世紀(jì)最稀缺的知識資源，推動和促進(jìn)著社會的進(jìn)步和發(fā)展。隨著市場的開放化、完善化和全球化，企業(yè)面臨著更加激烈的競爭，如果說戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)的發(fā)展方向，那么人力資源將決定著企業(yè)的發(fā)展后勁。合理的人力資源配置、高質(zhì)量的人力資源團(tuán)隊，是企業(yè)核心競爭力的源泉，更是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。那么，如何為企業(yè)招聘到優(yōu)質(zhì)的人力資源，使企業(yè)贏在“起跑線”上筆者認(rèn)為，需要以“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行全面的考察和衡量。一、人力資源的硬實(shí)力與軟實(shí)力1人力資源的硬實(shí)力人力資源的硬實(shí)力是一種支配性實(shí)力，是從事某一工作的必備條件，如身體素質(zhì)、專業(yè)知識、技能等，是可以實(shí)際量化的能力。硬實(shí)力能夠影響到的層面有企業(yè)的生產(chǎn)水平、效率、成本等，是關(guān)乎企業(yè)“生存”的基本能力，硬實(shí)力為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展提供了源源不竭的動力，硬實(shí)力越強(qiáng)，為企業(yè)創(chuàng)造的有形價值就越多。如果將企業(yè)比作一棟大廈，那么硬實(shí)力則是大廈的基礎(chǔ)和建造大廈的磚石。2人力資源的軟實(shí)力人力資源的軟實(shí)力是企業(yè)無形的競爭力，表現(xiàn)為個人的態(tài)度、性格和形象等，具有滲透性、擴(kuò)張性和增值性，軟實(shí)力的形成不是一蹴而就學(xué)歷反映著應(yīng)聘者的教育背景和專業(yè)素質(zhì)。從事高端和復(fù)雜知識勞動的行業(yè)，對人才學(xué)歷的要求較高，反之則反。學(xué)歷的不同，使個人在見識、思維、專業(yè)素質(zhì)方面表現(xiàn)出一定的差異。但在具體的招聘中，企業(yè)不能唯“學(xué)歷論”，企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，需要每個員工的配合和努力，因此，合理的人才結(jié)構(gòu)，應(yīng)視具體崗位而定，注重員工間不同學(xué)歷的搭配和協(xié)調(diào)，體現(xiàn)出一定的層次性和差異性。2技能技能和學(xué)歷，有重復(fù)之嫌，但二者實(shí)有差別。如果說學(xué)歷使應(yīng)聘者具有普遍性，那么技能則使其具有特殊性。通常的職場硬實(shí)力技能有計算機(jī)、外語等技能，或獲得的相關(guān)職業(yè)資格證書，如人力資源管理師、物流師等，還有樂器、運(yùn)動都可稱之為技能。技能有助于增進(jìn)個人表現(xiàn)，體現(xiàn)著應(yīng)聘者在某方面過人的能力，這對于豐富企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，解決針對性問題，活躍企業(yè)文化方面有著重要的作用。企業(yè)在招聘時，若學(xué)歷相當(dāng)，則更傾向于選擇具有一定技能的人。3經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)是從多次實(shí)踐中得到的知識或技能。經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛘f明三個主要問題一，擁有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，對事物的理解力、敏感度、執(zhí)行力強(qiáng)于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人。二，能夠在一定程度上證明，應(yīng)聘者對于個人的學(xué)習(xí)、工作所具有的目標(biāo)性和計劃性。三，對于企業(yè)而言，擁有經(jīng)驗(yàn)的人掌握一定的處理問題的技巧和方法，能夠較快的進(jìn)入角色，工作適應(yīng)力強(qiáng)。企業(yè)在進(jìn)行招聘時，可強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者與所招聘崗位的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。值得注意的是，以經(jīng)驗(yàn)作為招聘條件是因其具有相通性，考察的是應(yīng)聘者舉

簡介：20105201152010520115一級考試真題（第五章一級考試真題（第五章薪酬管理）薪酬管理）注意P271201011表示頁面和考試時間，20105201111表示不同考試時間考過相同題目第二部分第二部分理論知識理論知識、單項(xiàng)選擇題（第五章、單項(xiàng)選擇題（第五章薪酬管理，每題薪酬管理，每題1分。每小題只有一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢福┓?。每小題只有一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢福?、在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前不能確定的薪酬是（B）。P32220115（A）基本工資（B）績效工資（C）激勵工資（D）員工保險福利2、（C）把重點(diǎn)放在員工多年努力的結(jié)果上P322201011（Ａ）基本工資（Ｂ）績效工資（Ｃ）長期激勵工資（Ｄ）員工保險福利3、股票期權(quán)屬于（C）。P32220105（A）基本工資（B）績效工資（C）激勵工資（D）員工保險福利4、需要采用崗位評估和薪酬調(diào)查確保的是薪酬戰(zhàn)略的（B）。P32420115（A）效率目標(biāo)（B）公平目標(biāo)（C）合法目標(biāo)（D）合理目標(biāo)5、和工作績效關(guān)系最為緊密的是薪酬戰(zhàn)略的（A）P324201011（A）效率目標(biāo)（B）公平目標(biāo)（Ｃ）合法目標(biāo)（Ｄ）合理目標(biāo)6、在同一企業(yè)不同崗位或不同技能水平之間，（A）是薪酬戰(zhàn)略的決定性因素。P32520105（A）內(nèi)部一致性（B）外部競爭性（C）員工貢獻(xiàn)率（D）薪酬體系的完備性7、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的雇傭采取的是（B）的模式。P33120115（A）交易收益高，關(guān)聯(lián)收益高（B）交易收益低，關(guān)聯(lián)收益低（C）交易收益高，關(guān)聯(lián)收益低（D）交易收益低，關(guān)聯(lián)收益高8、一般情況下，采取家庭式管理的企業(yè)（D）P331201011（A）交易收益高，關(guān)聯(lián)收益高（B）交易收益低，關(guān)聯(lián)收益低（C）交易收益高，關(guān)聯(lián)收益低（D）交易收益低，關(guān)聯(lián)收益高9、在企業(yè)迅速發(fā)展的階段，薪酬結(jié)構(gòu)（B）。P33320105（A）折中，以績效為導(dǎo)向（B）高彈性，以績效為導(dǎo)向（C）折中，以能力為導(dǎo)向（D）高彈性，以能力為導(dǎo)向10、不屬于工資決定理論的是（D）。P34034320115（A）邊際生產(chǎn)力工資理論（B）均衡價格理論（C）集體談判工資理論（D）人力資格理論11、（B）屬于人力資本的無形支出。P34420115（A）N（B）Y（C）G（D）WX24、經(jīng)營者年薪的（D）模式未規(guī)定要繳納風(fēng)險抵押金。P37520105（A）G（B）N（C）Y（D）J25、一般來說，股票期權(quán)的主要對象是（A）P376201011（Ａ）公司經(jīng)理（B）科技開發(fā)人員（C）決策層成員（D）所有員工26、股票期權(quán)的強(qiáng)制持有期一般為（C）。P37920105（A）12年（B）23年（C）35年（D）510年27、承擔(dān)長期性的外派任務(wù)的初級外派人員適合的定價方式是（B）P396201011（A）談判法（B）當(dāng)?shù)囟▋r法（C）平衡定價法（D）自助餐法20112011年1111月份月份66、DP32167、BP32468、CP32669、DP33270、AP34371、CP34672、CP35035173、CP35374、AP36575、DP37466、下列屬于非貨幣收益的是。A基本工資B績效工資C激勵工資D醫(yī)療保險67、采取成本控制型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬體系會偏重（）。A激勵產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)變革B研究競爭對手的成本，提高績效工資的比重C以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評價和激勵體系D關(guān)注目前的業(yè)務(wù)流程對企業(yè)未來在市場上的技術(shù)領(lǐng)先性和品牌價值的意義68、在薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成中，（）關(guān)注員工的績效水平。A內(nèi)部一致性B外部競爭力C員工的貢獻(xiàn)率D薪酬體系管理69、在薪酬交易模式綜，家庭式的交易模式傾向于（）。A高薪低責(zé)任B高薪高責(zé)任

簡介：1XX公司U8HRU8HR解決方案用友軟件股份有限公司年月3一、服務(wù)業(yè)HR管理需求與制造業(yè)不同的一點(diǎn)，恰恰往往容易被人忽視的，人力資源管理是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)之基礎(chǔ)。傳統(tǒng)粗放式人力資源管理面臨挑戰(zhàn)，快速多變的競爭性市場不斷變化的市場需求等等復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得服務(wù)業(yè)企業(yè)在以每年平均79高速增長中無情的大浪淘沙部分優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出的背后是大批企業(yè)無聲無息的倒下動態(tài)多變的外部環(huán)境正使企業(yè)以前所未有的速度打破內(nèi)部種種界限引發(fā)內(nèi)部管理的一系統(tǒng)劇變。本月又有數(shù)百員工入離職，大量人事數(shù)據(jù)需快速處理；人事數(shù)據(jù)分散，重復(fù)維護(hù)量大，統(tǒng)計分析困難。遲到、早退、加班、班次、薪資情況復(fù)雜，統(tǒng)計、計算花費(fèi)大量人力和物力。新近員工要培訓(xùn)上崗，可培訓(xùn)工作如何組織；培訓(xùn)結(jié)果的評估統(tǒng)計困難，員工參與度不高。績效方案明確了，但由于人員眾多，組織復(fù)雜，如何將績效方案施行下去。上述方方面面已在不同程度上影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)營，傳統(tǒng)粗放式的人力資源管理越來越無法適應(yīng)上述變化。粗放式人力資源管理的背后是“肉爛在鍋里頭”的粗放式的管理，以人力資源為支持，通過信息化，促進(jìn)人力資源管理流程的改革，實(shí)現(xiàn)服務(wù)型企業(yè)精益轉(zhuǎn)型。

簡介：第1頁共185頁人力資源管理系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計報告說明說明本人力資源管理系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計報告包括以下主要內(nèi)容1引言實(shí)施本系統(tǒng)的公司的背景介紹等2項(xiàng)目章程目前公司人力資源管理存在的問題、項(xiàng)目范圍、進(jìn)度表、預(yù)算等3系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明，包括系統(tǒng)功能說明、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)說明、DFD圖、ER圖、操作界面設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、詳細(xì)的數(shù)據(jù)表（包括主鍵、外鍵、數(shù)據(jù)類型、默認(rèn)值、取值范圍等）引言引言編制人力資源管理系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計報告（下稱報告），是為了得出對目標(biāo)系統(tǒng)的精確描述，設(shè)計出程序的藍(lán)圖，使程序員能夠根據(jù)此藍(lán)圖寫出代碼。本報告的讀者是參與系統(tǒng)開發(fā)的管理人員以及系統(tǒng)設(shè)計人員、代碼編制人員和系統(tǒng)實(shí)施人員。背景介紹背景介紹第3頁共185頁資源部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理工作，不具備履行人力資源管理職能所需要的知識和技能，沒有掌握現(xiàn)代人力資源管理的管理理論和管理方法，對員工的招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理以及員工的職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃等方面的工作原則、工作方法和工作技巧了解不多，這些都嚴(yán)重制約了A公司人力資源管理各項(xiàng)職能的發(fā)揮，難以使人力資源為公司創(chuàng)造出更大的價值。（3）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃公司在人力資源方面沒有科學(xué)的規(guī)劃，只能是走一步看一步，始終處于被動局面。正是由于缺乏對人力資源的科學(xué)規(guī)劃，使員工的招聘、培訓(xùn)等工作沒有計劃性，從而導(dǎo)致在人力資源管理上存在較大的隨意性，間接地影響到了A公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。（4）對員工的激勵機(jī)制缺乏科學(xué)性公司主要依靠增加工資發(fā)放獎金來刺激員工，對員工的績效考核往往只流于形式，既缺乏科學(xué)性公平性，又未與分配制度相聯(lián)系，使得績效考評的結(jié)果沒有成為薪酬分配、職位變動及獎優(yōu)懲劣的直接依據(jù)。（5）對員工的培訓(xùn)與開發(fā)不規(guī)范對新員工的崗前培訓(xùn)不夠，工作不規(guī)范，同時，不能夠?qū)公司成功的經(jīng)驗(yàn)及時進(jìn)行總結(jié)，以摸索出一套適合公司員工培訓(xùn)與開發(fā)的程序與方法。在提供培訓(xùn)時，不能將員工的個人愛好與興趣同企業(yè)的經(jīng)營需要很好地結(jié)合起來，以實(shí)現(xiàn)員工個人和公司的雙贏。3機(jī)會和指示針對A公司人力資源管理方面存在的主要問題，可以看到，A公司

簡介：12010年11月21日國家職業(yè)資格一級真題企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格一級第二部分理論知識（26125題，共100道題，滿分為100分）一、單項(xiàng)選擇題（2685題，每題1分，共60分。每小題只有一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，請在答題卡上將所選答案的相應(yīng)字母涂黑）26、（）最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)。A歐文B泰勒C梅奧D赫茨伯格27、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)的人事管理表現(xiàn)在（）。A管理范疇更加集中在某些領(lǐng)域B企業(yè)也要對外部社會和政府負(fù)責(zé)C人事管理部門對員工的管理全面負(fù)責(zé)D把人力資源視為和物質(zhì)資源等價的資源28、（）理論認(rèn)為對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進(jìn)行管理，會提高組織效率。A一般系統(tǒng)B行為角色C人力資本D交易成本29、戰(zhàn)略性的人力資源管理從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)流程來看，人事經(jīng)理是（）。A企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴B企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者C了解并盡可能滿足員工需求的帶頭人D構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的專家30、具體涉及到公司各個部門功能的是（）。A總體戰(zhàn)略B長期戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略31、一般而言，采用（）的企業(yè)員工歸屬感最高。A吸引策略B投資策略C參與策略D控制策略32、強(qiáng)調(diào)員工要按時按質(zhì)按量完成工作的是（）式企業(yè)文化。A家族B發(fā)展C市場D官僚33、通常情況下，企業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置是由（）決定的。A股東大會B董事會C經(jīng)理班子D監(jiān)事會34、企業(yè)的某下屬機(jī)構(gòu)長期為本企業(yè)提供人才培訓(xùn)服務(wù)，該機(jī)構(gòu)屬于（）。A依托型職能機(jī)構(gòu)B獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)C智囊機(jī)構(gòu)D專業(yè)中心35、企業(yè)開展的員工培訓(xùn)屬于人力資本的（）。A獲得和配置B價值計量C投資D激勵和約束36、在勝任特征冰山模型中，自我評估和自我教育屬于（）。A技能B自我概念C動機(jī)D社會角色37、按照（）的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。A運(yùn)用情境B主體C獲得方式D內(nèi)涵的大小38、在崗位勝任特征模型中，（）對每個勝任特征的不同層次給出相應(yīng)的描述。A層級式模型B簇型模型C盒式模型D錨式模型39、需要專家進(jìn)行匿名評分的方法是（）。A頻次選拔法B編碼字典法C德爾菲法D相關(guān)分析40、沙盤推演測評法中，被試之間的互動有利于更好地考察（）。A計劃能力B決策能力C分析能力D溝通能力41、（）屬于職業(yè)能力測試。ASCIIBMATCSDSDTAT42、心理測試的標(biāo)準(zhǔn)化不包括（）的標(biāo)準(zhǔn)化。A題目B施測過程C解釋D施測對象43、提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試自由補(bǔ)充完成，是投射測試的（）。A聯(lián)想法B構(gòu)造法C完成法D逆境對話法44、（）不屬于評價中心法。A簡歷篩選B結(jié)構(gòu)化面試C公文筐測試D無領(lǐng)導(dǎo)小組談?wù)?66、（）把重點(diǎn)放在員工多年努力的結(jié)果上。A基本工資B績效工資C長期激勵工資D員工保險福利67、和工作績效關(guān)系最為緊密的是薪酬戰(zhàn)略的（）。A效率目標(biāo)B公平目標(biāo)C合法目標(biāo)D合理目標(biāo)68、一般情況下，采取家庭式管理的企業(yè)（）。A交易收益高，關(guān)聯(lián)收益高B交易收益低，關(guān)聯(lián)收益低C交易收益高，關(guān)聯(lián)收益低D交易收益低，關(guān)聯(lián)收益高69、在人力資本投資期間不能工作放棄的收入是（）。A有形支出B實(shí)際支出C無形支出D心理成本70、（）理論不屬于對勞動力供給進(jìn)行修正的理論。A保留工資B勞動力成本C崗位競爭D工資效益71、（）屬于外部激勵。A工作挑戰(zhàn)性B自我實(shí)現(xiàn)C參與感D福利待遇72、考慮到本地區(qū)和本企業(yè)的工資水平狀況，按企業(yè)規(guī)模增長倍數(shù)來確定經(jīng)營者基本年薪的方法是（）模式。AFBBCYDN73、經(jīng)營者獎勵年薪根據(jù)增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁情況確定的模式是（）模式。ASBYCGDWX74、一般來說，股票期權(quán)的主要對象是（）。A公司經(jīng)理B科技開發(fā)人員D決策層成員D所有員工75、承擔(dān)長期性的外派任務(wù)的初級外派人員適合的定價方式是（）。A談判法B當(dāng)?shù)囟▋r法C平衡定價法D自助餐法76、（）方式和其他方式相比，具有非嚴(yán)格規(guī)范性的特點(diǎn)。A自力救濟(jì)B社會救濟(jì)C公力救濟(jì)D勞動爭議訴訟77、勞動合同法規(guī)定，從事同類業(yè)務(wù)的競業(yè)限制期限不得超過（）。A一年B兩年C三年D五年78、新勞動爭議調(diào)節(jié)仲裁法規(guī)定在不延期的情況下，仲裁審理時限應(yīng)當(dāng)在（）結(jié)束。A30天B45天C60天D75天79、實(shí)際的集體談判結(jié)果確定在效率合約曲線的哪一點(diǎn)，取決于（）。A雇主的受益點(diǎn)B工會的受益點(diǎn)D雙方的談判力量D社會輿論傾向80、勞動爭議調(diào)節(jié)仲裁法規(guī)定，集體勞動爭議的勞動者一方在（）以上。A3人B5人C10人D30人81、電氣設(shè)備的安全事故屬于（）。A重大勞動安全事故B重大勞動衛(wèi)生事故C勞資沖突D重大勞動爭議82、下列說法錯誤的是（）。A職工200人以上的企業(yè)可以設(shè)專職工會主席B任何組織、個人不能隨意撤銷、合并工會組織C會員不足50人的單位可以單獨(dú)建立基層工會委員會D上級工會可以派員幫助和指導(dǎo)企業(yè)職工組建工會83、SA8000是（）國際標(biāo)準(zhǔn)。A質(zhì)量管理體系B環(huán)境管理體系C企業(yè)社會責(zé)任D工作安全管理體系84、（）要求設(shè)立專門機(jī)構(gòu)確保在職業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)等活動中貫徹執(zhí)行就業(yè)平等國家政策。A強(qiáng)迫或強(qiáng)制勞動公約B準(zhǔn)予最低就業(yè)年齡公約C同酬公約D就業(yè)和職業(yè)歧視公約85、不屬于工作壓力的心理癥狀的是（）。A情緒低落B工作滿意度下降C焦慮D睡眠失調(diào)二、多項(xiàng)選擇題（86125題，每題1分，共40分。每題有多個答案正確，請在答題卡上將所選答案的相應(yīng)字母涂黑。錯選、少選、多選，均不得分）86、關(guān)于戰(zhàn)略和策略，說法正確的是（）。A戰(zhàn)略是策略的上位概念B策略應(yīng)該在戰(zhàn)略的大框架下進(jìn)行制定

簡介：招聘申請表（編制外）基本信息職位名稱所屬部門直接匯報職位下屬職位主要工作職責(zé)1、2、3、4、5、6、任職資格教育程度工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技能證件要求□計劃內(nèi)招聘□計劃外招聘計劃外招聘理由需要到崗時間申請人上級主管審批意見簽名人力資源部審核簽名主管副所長審核簽名所長審核簽名注每個職位填寫一張表格招聘申請表（編制內(nèi)）招聘申請表（編制內(nèi)）姓名性別民族婚否出生年月年齡身高血型政治面貌期望薪金照片戶籍地址人事檔案存放單位現(xiàn)住址聯(lián)系方式最高學(xué)歷畢業(yè)學(xué)校畢業(yè)時間專業(yè)外語等級職稱計算機(jī)等級個人特長資格證書身份證號碼受過何種培訓(xùn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)公司名稱職務(wù)起止時間薪金離職原因主要經(jīng)歷何時、何地，受過何種獎勵或處罰姓名與本人關(guān)系年齡職業(yè)聯(lián)系方式主要家庭成員最快上崗時間應(yīng)聘部門意見行政管理中心意見注1、請認(rèn)真詳實(shí)填寫各項(xiàng)，字跡工整；2、應(yīng)聘者須附身份證、學(xué)歷證明、職稱證書、崗位證書復(fù)印件各一張，及一寸免冠照一張。并可附自薦書一份；3、存檔部門行政管理中心面試評定表姓名性別年齡應(yīng)聘職位所屬部門面試人評價要素評定等級

簡介：第二章戰(zhàn)略人力資源管理指南□學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章，你應(yīng)該能夠了解如何應(yīng)用有效的人力資源管理框架檢查和解決“人員問題”；解釋影響人力資源管理問題的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境；討論在完成組織戰(zhàn)略計劃時人力資源管理所發(fā)揮的作用；識別人力資源管理活動如何對公司的生產(chǎn)率做出貢獻(xiàn)?！趼殬I(yè)挑戰(zhàn)佛羅里達(dá)以它的海灘聞名于世。在佛羅里達(dá)的FTLAUDERDALEMARTHAWILSON是NATIONAL薄煎餅屋新任的經(jīng)理。正式來講，NATIONAL是一家很大的連鎖飯店，MARTHA所在的這家是第827分店。MARTHA相信如果她把827分店管理好，就有機(jī)會在公司得到提升。她還夢想有一天擁有屬于自己的飯店。從一家規(guī)模不大的文學(xué)藝術(shù)學(xué)校畢業(yè)以后，MARTHA參加了NATIONAL公司的管理培訓(xùn)課程，培訓(xùn)的重點(diǎn)是技術(shù)。她學(xué)習(xí)了典型的NATIONAL飯店中所有的設(shè)備，還學(xué)習(xí)了NATIONAL的金融和會計制度，防盜控制和廣告宣傳。另外她對NATIONAL公司和827分店的目標(biāo)也有了諸多了解，包括銷售目標(biāo)、資金周轉(zhuǎn)率、清潔事務(wù)和客戶服務(wù)等等?，F(xiàn)在她已經(jīng)在827分店工作三個星期了，并且非常適應(yīng)這份工作。盡管她還沒達(dá)到NATIONAL為她設(shè)置的目標(biāo)，但她認(rèn)為自己會按時完成任務(wù)的。她經(jīng)常希望培訓(xùn)課程能教給她更多如何成功的知識，但她的大學(xué)課程在這方面并沒有給她太大的幫助。一天早上喝完咖啡之后，她坐在辦公室中盯著她的文件，一個問題闖入她的腦海。她在思考關(guān)于兩個在職廚師的事情，LENNY和HARRY。LENNYMELVINA24歲，已在NATIONAL當(dāng)了近六年的廚師。他在當(dāng)?shù)刈x完高中，這是他畢業(yè)后的唯一一份工作。除了一年中可能的一兩天病假外他從不曠工。所有人都喜歡LENNY同事、上司以及顧客。這是顯而易見的，因?yàn)樗ぷ鞒錾⑶掖擞押?。例如，一天，MARTHA看到LENNY正和一位顧客交談（NATIONAL有規(guī)定是可以免費(fèi)續(xù)餐的）。一位大約13歲的小姑娘走向LENNY要求續(xù)份，他非常禮貌的問她需要續(xù)多少。小姑娘說“噢，我不知道，一個或者兩個吧。”沒有讓小姑娘排隊等候，他建議她先坐下來，他會將煎餅送過來的。他取來一個托盤，上面三個煎餅擺成這樣由于他努力逗小姑娘開心并開了個小玩笑，小姑娘和她的家人很高興，他們告訴MARTHA他們樂意再來。另一個廚師是HARRYBENNIS。19歲的HARRY高中沒畢業(yè)，他已在NATIONAL工作了三年。人們只第一節(jié)診斷性人力資源管理框架診斷方法包括四個具體的步驟（1）診斷（2）開處方（3）執(zhí)行和（4）評估。管理者通過觀察和識別關(guān)鍵因素來診斷員工的工作狀態(tài)。例如，為什么HARRY總是遲到用診斷方法來回答這個問題將為我們展示這四個步驟的應(yīng)用。一段時間之后HARRY有了遲到的壞名聲，當(dāng)然遲到是可觀察到的，關(guān)鍵的問題是他為什么遲到，可能是因?yàn)樗饺嗽?，與工作相關(guān)的原因或者還有其他解釋。許多管理理論和人力資源理論可以幫助管理者診斷HARRY的懈怠。另外還有許多觀察技術(shù)，如面談、調(diào)查、小組會議等。一旦診斷完成就要開處方，將診斷轉(zhuǎn)化為行為。假設(shè)診斷暗示HARRY不滿意這份工作，那么為他找到一份更適合的工作可能是一個解決方法。然而如果是因?yàn)樗嬖跒E用公物的問題，那么需要另一不同的處方來糾正他的行為。由于人們行為、感情和態(tài)度的復(fù)雜性，大多人力資源問題不只有一個正確的處方，問題的解決可以是改變工作設(shè)計，或改變績效評估系統(tǒng)或提供培訓(xùn)，或改變報酬制度。人力資源管理專家通過熟練全面的界定問題從而做出有價值的貢獻(xiàn)。在界定問題的時候，存在許多可供管理者參考的人力資源管理技術(shù)。執(zhí)行是診斷方法中的下一步驟。改變給付HARRY報酬的方式可能解決問題，然而薪酬制度能單獨(dú)實(shí)施以解決問題嗎決定解決方案何時、如何執(zhí)行以及是否可以執(zhí)行是管理者面臨的一系列復(fù)雜問題。最后，任何執(zhí)行的解決方案都要接受評估。HARRY的怠工已經(jīng)糾正了嗎評估告訴管理者們?nèi)绾魏秃螘r需要改進(jìn)診斷、處方和執(zhí)行的步驟。本書將診斷方法作為有效的人力資源管理的核心。如果一個組織教會他的成員如何運(yùn)用診斷方法，那么他極有可能實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)對社會負(fù)責(zé)、符合道德的行為、提供具有競爭力的高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。診斷方法要求對各方面形勢有全面、及時和系統(tǒng)的把握。在以下的章節(jié)里，診斷方法幫助我們認(rèn)清如何從事人力資源管理的實(shí)踐活動從而有助于組織和個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并能夠滿足需求。DELOITTETOUCHE是一家會計公司，運(yùn)用診斷模型的管理方式聘請了許多女會計師。到20世紀(jì)八十年代中期，該公司專業(yè)水準(zhǔn)的新雇員中有50％是女性。該公司還設(shè)立這樣的目標(biāo)到2005年，合伙人中有25％的女性，預(yù)計高于2001年的22％。DELOITTE的高級經(jīng)理診斷了女性的短缺問題，并著手開發(fā)調(diào)動女性員工積極性的計劃。20世紀(jì)八十年代后期，女性很少有機(jī)會在公司得到提升，不少人因此定離開DELOITTE。管理層通過診斷，開出處方并開展了一項(xiàng)激進(jìn)的活動分析男性居支配地位的文化的特征，并提出如何為女性專業(yè)人員提供良師益友和行為模范。處方還包括支持女性改善工作和家庭的平衡狀態(tài)。另外，還主持召開關(guān)于“男性和女性是團(tuán)隊”的研討會，免費(fèi)為DELOITTE的5000名管理者和合伙人服務(wù)。DELOITTE管理并評估了已實(shí)施的方案，并對重要的改進(jìn)之處進(jìn)行詳細(xì)地報告。結(jié)果有越來越多有才能的女性進(jìn)入公司工作。女性管理者、女性高級管理者及女性合伙人的人數(shù)迅速增加。DELOITTE對問題做出診斷并開處方，執(zhí)行處方，評估解決方案，包括雇傭、保留及提拔更多的女性專業(yè)人員。該公司清楚地意識到診斷的重要性。DELOITTE為它的專業(yè)女性刻下了新的足跡?，F(xiàn)在其他公司也制定相似的方案，用它們自己的途徑來診斷，開處方，執(zhí)行處方和評估。第二節(jié)外部環(huán)境的影響如表2－1所示組織中的人力資源管理計劃或活動并非在真空中起作用，它與外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相互作用。一方面，外部環(huán)境因素如政府法律法規(guī)、工會運(yùn)動和要求、經(jīng)濟(jì)條件以及勞動力對人力資源管理有重要影響；另一方面公司的人力資源管理方案也受規(guī)章、可獲得資源以及組織能力的限制。在組織內(nèi)部，還存在金融、會計、研發(fā)、營銷和生產(chǎn)等各項(xiàng)功能，其中人力資源管理是