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簡介：眾所周知，企業(yè)如同生命體一樣會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期等四個階段。在這個生命周期內(nèi)，企業(yè)在不同的階段，其生命特征包括生產(chǎn)經(jīng)營、可利用資源等都存在差異。這也決定了企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其人力資源策略也應(yīng)不同。人力資源策略跟企業(yè)發(fā)展階段一樣，不同階段配與相適應(yīng)的人力資源策略。一、初創(chuàng)期企業(yè)在初創(chuàng)期，往往是從零開始，企業(yè)倒閉的風(fēng)險大，不確定因素多，這個時候的企業(yè)處于求生存階段。具體特點(diǎn)為1、企業(yè)無成熟的經(jīng)營策略，還處于摸索階段。2、市場、服務(wù)及品牌美譽(yù)度都還處于初建階段。3、人力、物力、財(cái)力資源緊張。4、經(jīng)營和管理無章無序，但靈活性強(qiáng)。5、企業(yè)軟硬件工作環(huán)境不足，缺乏優(yōu)秀人才吸引能力。相對應(yīng)的，在初創(chuàng)期，企業(yè)人力資源特點(diǎn)可以歸結(jié)為1、組織架構(gòu)簡單、責(zé)、權(quán)、利不清晰，但會遵循一定的議事原則。2、企業(yè)文化形成還處于萌芽階段，主要靠創(chuàng)業(yè)者的個人魅力在影響企業(yè)。3、員工不多，核心成員對為家屬、親戚或合伙人，且關(guān)系比較融洽，團(tuán)隊(duì)凝集力強(qiáng)。4、只有簡單的人事制度或大體框架；老板是人事直接管理者與決策者；5、無單獨(dú)的人力資源部，人力資源管理人員配置很少，主要工作是日常人事工作如入離職辦理、招聘或簡單的入職培訓(xùn)等。6、薪酬福利上，初創(chuàng)期都是已創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)在經(jīng)營，員工與股東界限不明顯，不會太計(jì)較薪資?？梢员３秩斯こ杀咀畹?。結(jié)合上述特點(diǎn)，企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是1、親情管理，在管理上更多是通過親情管理，通過老板的個人魅力及兄弟情誼影響員工。2、這個時候的人力資源管理更多是的人事管理，只需要做些日常的人事事務(wù)如入離職手續(xù)辦理、招聘等。人力資源的工作重點(diǎn)主要是輔助領(lǐng)導(dǎo)者工作。具體的工作有1）因崗位會隨經(jīng)營隨時調(diào)整，所以對崗位工作內(nèi)容進(jìn)行模糊處理。2）招聘主要尋求一些低成本招聘渠道，員工推薦是最好的招聘渠道，且一般都是由老板親自面試和把關(guān)。3）因資金有限，在薪資上主要采用低底薪高提成的方式。同時鼓勵員工入股，在增加公司現(xiàn)金流的同時更好留住員工。4）在培訓(xùn)方面，主要是采用邊做邊學(xué)的方式進(jìn)行。5）績效管理方面，因人數(shù)少，員工的工作行為和結(jié)果都一目了然，所以更多的是反饋評估，由老板直接評估及定性。二、成長期企業(yè)進(jìn)入成長階段后，無論生產(chǎn)經(jīng)營還是可利用資源方面都得到了改善并開始向上突破，這個時候的企業(yè)特點(diǎn)為1、經(jīng)營策略明晰，企業(yè)規(guī)模不段擴(kuò)大、贏利能力增強(qiáng)。并開始向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。2、企業(yè)知名度和品牌美譽(yù)度提升3、資金缺口依然較大，但具備了融資能力；人力需求成倍增長。4、人力資源管理制度完善并朝體系化發(fā)展5、人力資源部機(jī)構(gòu)設(shè)置向人力資源開發(fā)中心發(fā)展6、保持組織活力及開發(fā)員工潛能成為人力資源管理重點(diǎn)。結(jié)合上述特點(diǎn)，企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是1、體系管理。配合公司戰(zhàn)略及制度的完成，體系建設(shè)及管理逐步取代制度管理。2、人力資源管理正式進(jìn)入了人力資源開發(fā)與管理階段。人才培養(yǎng)與選拔、體系建設(shè)成為人力資源管理在該階段的工作重點(diǎn)。具體表現(xiàn)為1）從體系上開始整合企業(yè)在成長期設(shè)立的臨時性機(jī)構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)以集團(tuán)化形式設(shè)立，組織功能開始分平臺、分層級設(shè)置。部門與崗位之間的責(zé)、權(quán)、利更加明晰，而且分工明確。2）招聘體系開始建成，對招聘需求進(jìn)行理性分析及嚴(yán)格進(jìn)行編制控制；并根據(jù)公司變革及新的業(yè)務(wù)增長策略需要引進(jìn)相應(yīng)人才；人才引進(jìn)傾向于提前引進(jìn)及儲備，尤其是應(yīng)屆大學(xué)生及儲備干部的招聘與培養(yǎng)；3）在人才培養(yǎng)方面配合集團(tuán)化和多元化特點(diǎn)，整合培訓(xùn)資源，培訓(xùn)組轉(zhuǎn)為按培訓(xùn)部培訓(xùn)中心設(shè)置，并成立企業(yè)大學(xué)以承擔(dān)集團(tuán)化或多元化人才培訓(xùn)責(zé)任；圍繞人才開發(fā)與培養(yǎng)，建立一整套人才選拔體系（素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型、任職資格體系）、人才培養(yǎng)體系（培訓(xùn)體系、輔導(dǎo)體系））、人才評價體系（任職資格體系、績效管理體系）；開始引入領(lǐng)導(dǎo)力模型，并著手于領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。4）在績效管理方面，為提供公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要的可持續(xù)性人力資源，員工能力發(fā)展及繼任人培養(yǎng)開始列入考核指標(biāo)。5）為留住和吸引高端人才，薪資水平維持在中上水平，福利制度健全。6）在人才使用方面要重視人才的橫向發(fā)展，增加工作挑戰(zhàn)性；同時引入人才內(nèi)部流動機(jī)制，鼓勵人才在集團(tuán)內(nèi)部流動及發(fā)展。7）留人方面，平臺留人、機(jī)制留人、文化留人及薪資留人成為重點(diǎn)。四、衰退期企業(yè)進(jìn)入衰退期，企業(yè)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮，贏利能力降低并導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，負(fù)債增多，財(cái)務(wù)狀況日益惡化；而且組織機(jī)構(gòu)臃腫，本位主義嚴(yán)重，互相推諉，管理出現(xiàn)失控；在這種情況下，企業(yè)要么衰亡，要么選擇蛻變。在衰退期，企業(yè)的人力資源特點(diǎn)表現(xiàn)為1、員工流失率上升，如何留住核心人才以圖東山再起成為管理重點(diǎn)2、機(jī)構(gòu)臃腫，冗員增多3、企業(yè)內(nèi)部開始派系對立，員工工作積極性降低、團(tuán)隊(duì)凝聚力減弱。企業(yè)在這個階段的人力資源應(yīng)對策略是1、變革管理。企業(yè)在這個階段面臨的是變革，變革管理取代體系管理。2、人力資源管理進(jìn)入革新階段，此時人力資源管理重點(diǎn)由人力資源開發(fā)向如何留住核心員工及輔助領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)施變革轉(zhuǎn)移。具體工作為1）重新梳理組織流程及架構(gòu)，保持組織活力。2）嚴(yán)格控制招聘數(shù)量，招聘重點(diǎn)轉(zhuǎn)向于成熟且有變革能力的人才引進(jìn)及內(nèi)部人才的調(diào)劑方面。3）在人才培訓(xùn)方面，側(cè)重于員工的多崗位技能培訓(xùn)，為后期崗位合并、人員精簡做準(zhǔn)備

簡介：企業(yè)人力資源管理師（四級）教材企業(yè)人力資源管理師（四級）教材課后題參考答案課后題參考答案第一章人力資源規(guī)劃★1，說明企業(yè)組織信息采集的主要內(nèi)容和方法。答基本原則準(zhǔn)確性原則；系統(tǒng)性原則；針對性原則；適用性原則；經(jīng)濟(jì)性原則。程序一調(diào)研準(zhǔn)備階段1初步情況分析；2非正式調(diào)研；3確定調(diào)研目標(biāo)；二，正式調(diào)研階段1相關(guān)信息的來源，2選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；3實(shí)地調(diào)查；方法1檔案記錄法；2調(diào)查研究法。2，說明組織結(jié)構(gòu)的類型及其結(jié)構(gòu)圖的制作方法。答一，類型直線制；職能制；直線職能制；事業(yè)部制；超事業(yè)部制；矩陣制。二，制作方法1框圖一般要畫四層，從中心層計(jì)算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。2功能、職責(zé)、權(quán)限相同機(jī)構(gòu)（崗位或職務(wù)）的框圖大小應(yīng)一致，并列在同一水平線上。3表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與框圖中間或左端橫向引出線相接。4命令指揮系統(tǒng)用實(shí)踐，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。5具用參謀作用的機(jī)構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方?！?，簡述工作崗位寫實(shí)的基本程序、步驟和方法。答步驟一，崗位寫實(shí)前的準(zhǔn)備工作，1根據(jù)崗位寫實(shí)的目的確認(rèn)寫實(shí)的對象；2進(jìn)行初步崗位調(diào)查；3制定出寫實(shí)工作計(jì)劃，規(guī)定好具體的寫實(shí)程序和步驟，設(shè)計(jì)出寫實(shí)調(diào)查表，做好書寫板、計(jì)時器等所需儀器的準(zhǔn)備工作，明確規(guī)定劃分工作事項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)，以及各類工時消耗的代號、編碼，以便于登記記錄數(shù)據(jù)資料。4培訓(xùn)寫實(shí)人員，使其熟練掌握崗位寫實(shí)的技術(shù)技巧。5寫實(shí)人員要把寫實(shí)的意圖和要求向被調(diào)查者解釋清楚，使其積極配合，全力協(xié)助寫實(shí)人員完成信息的采集工作。二，實(shí)地觀察記錄；三，寫實(shí)資料的整理匯總。4簡述作業(yè)測時的基本程序、步驟和方法。答案（一）測時前的準(zhǔn)備1）根據(jù)測時的目的選擇測時對象。測時對象確定后，調(diào)查人員要將測時的目的、意義和要求向員工解釋清楚，以便取得員工的配合，共同把測時工作做好。2）了解被測對象和加工作業(yè)方面的情況。定額，電子、儀器、儀表業(yè)勞動定額，玻璃、塑料、造紙業(yè)勞動定額，制革、印刷、日用化工業(yè)勞動定額，其他勞動定額。8，按其他標(biāo)志分類如按制定、審批、發(fā)布的程序不同。三，內(nèi)容勞動定額的制定。勞動定額的貫徹執(zhí)行。勞動定額的統(tǒng)計(jì)分析。9、簡述勞動定額的影響因素及制定的依據(jù)、及其制定方法。一，影響因素與設(shè)備、工具有關(guān)的因素；與生產(chǎn)情況、生產(chǎn)過程有關(guān)的因素；與操作方法有關(guān)的因素；勞動力的配備與組織有關(guān)的因素；與工作地有關(guān)的因素；與各種規(guī)章制度及其他有關(guān)的影響因素。二，制定的依據(jù)技術(shù)依據(jù)；經(jīng)濟(jì)依據(jù)；心理生理依據(jù)。三，制定方法經(jīng)驗(yàn)估工法；統(tǒng)計(jì)分析法；類推比較法；技術(shù)定額。10、簡述人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與成本核算的程序與方法。答一、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的程序與方法（答案正確）1）認(rèn)真分析人力資源管理各方面的活動及過程，確定各個人力資源管理活動所需要的費(fèi)用項(xiàng)目，對這些費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)科目分類，分別統(tǒng)計(jì)核實(shí)，納入相關(guān)會計(jì)科目。2）根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，為各個費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行?！惫靖鶕?jù)上年度預(yù)算與結(jié)算比較情況給一個控制度。大部分由人力資源部門掌控，項(xiàng)目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準(zhǔn)程序之后可以調(diào)劑使用。二、人力資源成本核算的程序與方法（P68能力要求中的（一）、（二）123）1）分析人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目，建立成本核算帳目。2）確定具體項(xiàng)目的核算辦法，企業(yè)可以根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計(jì)算方法等。在核算上述模型所列項(xiàng)目時應(yīng)注意人員招募與人員選拔的成本應(yīng)按實(shí)際錄用人數(shù)分?jǐn)?；在某些直接成本?xiàng)目也包括間接成本；某些成本項(xiàng)目部分交叉。標(biāo)有記號的地方表示不知道是否正確或太過簡單需要大家再看一看商量再定而且我覺得對的不一定是正確的務(wù)必要再檢查一下以防大家背了錯誤答案。第二章招聘與配置1、什么是人員招聘與配置說明分析內(nèi)部招募與外部招募的利弊。答人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列的人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)1）準(zhǔn)確性高。2）適應(yīng)較快3）激勵性強(qiáng)4）費(fèi)用較低內(nèi)部招募的缺點(diǎn)1）因處理不公，方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響。2）容易造成近親繁殖。3）組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會偏高，不利于創(chuàng)新和冒險精神的發(fā)揚(yáng)。外部招募的優(yōu)點(diǎn)

簡介：天津理工大學(xué)本科教學(xué)教案2009200920102010學(xué)年學(xué)年第1學(xué)期學(xué)期教師姓名姓名潘永明潘永明所在所在單位位經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院與管理學(xué)院課程名稱程名稱人力人力資源管理源管理實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)天津理工大學(xué)教務(wù)處制天津理工大學(xué)教務(wù)處制天津理工大學(xué)本科教學(xué)教案天津理工大學(xué)本科教學(xué)教案第4周，第周，第1次課，章節(jié)名稱次課，章節(jié)名稱第1章總論，第一節(jié)人力資源概述、第二節(jié)人力資源管理的內(nèi)容與角色定位、第三節(jié)人力資源管理的理論基礎(chǔ)主要內(nèi)容主要內(nèi)容教學(xué)目的教學(xué)目的1掌握人力資源和人力資本的概念及兩者的聯(lián)系和區(qū)別2掌握人力資源管理的主要內(nèi)容3了解現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者應(yīng)扮演的角色4了解人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展5掌握人力資源管理的理論基礎(chǔ)教學(xué)內(nèi)容或板書設(shè)計(jì)教學(xué)內(nèi)容或板書設(shè)計(jì)第1章總論第一節(jié)人力資源管理概述1人力資源的概念2人力資源的特點(diǎn)3人力資源和人力資本4人力資源管理第二節(jié)人力資源管理的內(nèi)容與角色定位1人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展2人力資源管理的內(nèi)容3人力資源管理的角色定位第三節(jié)人力資源管理的理論基礎(chǔ)1X理論Y理論2四種人性假設(shè)理論教學(xué)重點(diǎn)教學(xué)重點(diǎn)1人力資源的概念2人力資源管理的產(chǎn)生過程與主要內(nèi)容3人力資源管理的角色定位4X理論Y理論5人力資源管理的四種人性假設(shè)理論教學(xué)難點(diǎn)教學(xué)難點(diǎn)人力資源管理的理論基礎(chǔ)更新補(bǔ)充、刪節(jié)內(nèi)容更新補(bǔ)充、刪節(jié)內(nèi)容使用教具使用教具多媒體課后體會課后體會1除了本章所列舉的人力資源發(fā)展的新趨勢外，人力資源管理還有哪些發(fā)展趨勢2如果你是一名人力資源部經(jīng)理，你將如何開展工作

簡介：人力資源人力資源第一章第一章勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)一勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法（必須會）1實(shí)證研究方法實(shí)證研究方法的目的在于認(rèn)識客觀事實(shí)客觀事實(shí)2規(guī)范研究方法規(guī)范研究方法以某種價值判斷價值判斷為基礎(chǔ)。（主觀）規(guī)范研究方法研究經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的目的主要在于為政府制定經(jīng)濟(jì)政策服務(wù)為政府制定經(jīng)濟(jì)政策服務(wù)。主要障礙有以下三類（多選）1信息障礙（2）體制障礙（3）市場缺陷二勞動力參與率的生命周期1519歲年齡組的青年人口勞參率下降；下降；女性勞參率呈上升上升趨勢老年人口勞參率下降；下降；2555歲年齡段男性成年人男性成年人的勞參率保持高位水平（一級勞動力市場）二級勞動力主要由中年婦女中年婦女構(gòu)成三勞動力需求是企業(yè)雇傭意愿企業(yè)雇傭意愿和支付能力支付能力的統(tǒng)一。四工資形式1基本工資基本工資是以貨幣貨幣為支付手段。計(jì)時工資與計(jì)件工資是應(yīng)用最普遍的基本工資支付方式。（單選）計(jì)時工資計(jì)算方式貨幣工資工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際工作時間2福利福利的支付方式分為兩類實(shí)物支付；延期支付五均衡國民收入總供給總需求消費(fèi)儲蓄消費(fèi)投資設(shè)均衡國民收入為Y，消費(fèi)為C，儲蓄為S，投資為I，則有YCSCI六失業(yè)類型4個正常失業(yè)1摩擦性失業(yè)2技術(shù)性失業(yè)3結(jié)構(gòu)性失業(yè)4季節(jié)性失業(yè)七需求不足性失業(yè)（非正常性失業(yè)）需求不足性失業(yè)表現(xiàn)為兩種形式其一為增長差距性失業(yè)；其二為周期性失業(yè)。周期性失業(yè)，是指經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條的周期循環(huán)所產(chǎn)生的失業(yè)。它是一種最嚴(yán)重，最常見而又最難對付的失業(yè)類型。（例如金融危機(jī)，通貨膨脹）緩解需求不足性失業(yè)的對策（單選）（1）刺激總需求及擴(kuò)大有效供給是解決需求不足性失業(yè)的根本方向根本方向。投資（國家）2政府的宏觀調(diào)控政府通過宏觀財(cái)政政策，貨幣政策，并將兩者和產(chǎn)業(yè)政策緊密結(jié)合，推行積極的勞動力市場政策。八勞動力市場的制度結(jié)構(gòu)要素1最低勞動標(biāo)準(zhǔn)包括最低工資標(biāo)準(zhǔn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)和最長勞動時間標(biāo)準(zhǔn)最長勞動時間標(biāo)準(zhǔn)。2最低社會保障3工會九對就業(yè)總量影響最大的宏觀調(diào)控政策是財(cái)政政策，貨幣政策和收入政策（多選）財(cái)政政策的主要措施包括調(diào)整政府購買水平，調(diào)整政府轉(zhuǎn)移支付水平和變動稅率。貨幣政策的主要措施包括調(diào)節(jié)法定準(zhǔn)備金率，調(diào)整貼現(xiàn)率和公開市場業(yè)務(wù)。十收入差距的衡量指標(biāo)基尼系數(shù)（意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家基尼）當(dāng)基尼系數(shù)接近0時，收入便接近于絕對平等；反之，當(dāng)基尼系數(shù)接近1時，收入便接近于絕對不平等?；嵯禂?shù)小于02時，表示收入差距非常??；基尼系數(shù)在04以上，則表示收入差距比較大；通常的基尼系數(shù)在0204之間。十一收入政策措施九市場營銷策略（一）產(chǎn)品策略1產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品包含核心產(chǎn)品，有形產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個層次2品牌與商標(biāo)策略包括（1）品牌化策略（2）品牌使用者策略（3）品牌統(tǒng)分策略3包裝策略4產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)為（1）投入期（2）成長期（3）成熟期（改良）此時市場已基本飽和（4）衰退期5服務(wù)策略（售前服務(wù)和售后服務(wù)）（二）定價策略1成本導(dǎo)向定價法2需求導(dǎo)向定價法（四）促銷策略（5個）促銷包括廣告，人員推銷，營業(yè)推廣，公共關(guān)系，宣傳第四章第四章管理心理與組織行為管理心理與組織行為一能力與人格是決定人生成敗，事業(yè)成功的兩大心理因素。二影響工作滿意度的因素（5個）1富有挑戰(zhàn)性的工作2公平的報酬3支持性的工作環(huán)境4融洽的人際關(guān)系5個人特征與工作的匹配三組織承諾三種形式的承諾感情承諾，繼續(xù)承諾，規(guī)范承諾四社會知覺產(chǎn)生的錯覺1首因效應(yīng)。首因即最先的印象2光環(huán)效應(yīng)。光環(huán)效應(yīng)是指當(dāng)對一個人的某些特征形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。3投射效應(yīng)推己及人的情形4對比效應(yīng)5刻板印象是指對某個群體形成一種概況而固定的看法，會據(jù)此去推斷這個群體的每個成員的特征五行為的原因可以分為內(nèi)因和外因，也可以分為穩(wěn)因和非穩(wěn)因。（P103，分清幾個原因）六組織公平與報酬分配原則（多選）1分配公平公平公正是組織報酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的第一原則2程序公平3互動公平七第一個將期望理論運(yùn)用于工作動機(jī)并將其公式化的是弗洛姆八第一個對學(xué)習(xí)中的強(qiáng)化做出理論分析的是愛德華桑代克三個行為法則強(qiáng)化原則，懲罰，消退九認(rèn)知理論的先驅(qū)愛德華托爾曼十社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人班杜拉十一團(tuán)隊(duì)的有效性四個因素1績效2成員滿意度3團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)4外人的滿意度十二。報酬系統(tǒng)是決定團(tuán)隊(duì)成員之間以及團(tuán)隊(duì)與外界互動的重要背景因素十三。團(tuán)隊(duì)的動力因素1溝通2影響3任務(wù)和維護(hù)的職能。團(tuán)隊(duì)的任務(wù)職能幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定團(tuán)隊(duì)議事日程，讓團(tuán)隊(duì)始終瞄準(zhǔn)

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等），實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。（一）（一）人力資源的內(nèi)涵人力資源的內(nèi)涵（廣義）是企業(yè)所有的人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一；（狹義）是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。長期規(guī)劃（五年及以上的計(jì)劃）、短期計(jì)劃（一年以內(nèi)的計(jì)劃）、介于兩者之間的為中期計(jì)劃。（二）（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃。是對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃2、組織規(guī)劃。是對企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評價，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度建設(shè)的程序、制度化管理等。4、人員規(guī)劃。是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測、人員供需平衡等。5、人力資源費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制等。二、企業(yè)信息采集和處理的基本原則。企業(yè)信息采集和處理的基本原則。1、準(zhǔn)確性原則2、系統(tǒng)性原則3、針對性原則4、及時性原則5、適用性原則6、經(jīng)濟(jì)性原則一、一、企業(yè)組織信息采集的程序企業(yè)組織信息采集的程序（一）調(diào)研準(zhǔn)備階段1、初步情況分析。了解情況，提出假設(shè)的調(diào)研主題。2、非正式調(diào)研。發(fā)現(xiàn)新問題，淘汰舊問題，探求真正問題所在。3、確定調(diào)研目標(biāo)逐步縮小調(diào)查范圍明確調(diào)查目的確定調(diào)查項(xiàng)目的重點(diǎn)。（二）正式調(diào)研階段1、相關(guān)信息的來源原始資料B二手資料2、選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。3、實(shí)地調(diào)查二、企業(yè)組織信息采集的方法企業(yè)組織信息采集的方法（一）檔案記錄法這種方法可以用語采集組織過去的決策機(jī)構(gòu)效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率。1、決策機(jī)構(gòu)的效果。指從接到一項(xiàng)要求或一項(xiàng)情報，到開始正式研究的時間。2、決策效率。指接到相關(guān)情報后到做出決策的時間。3、決策效果。指因采取該項(xiàng)決策而給企業(yè)帶來的收益。4、執(zhí)行效率。指在某個問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行結(jié)果的時間。5、文件審批效率。指一項(xiàng)報告或其他文件從轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)人手中到批復(fù)的時間。6、文件傳遞效率。指文件從發(fā)出單位至到達(dá)接收單位的時間，主要是企業(yè)內(nèi)部的傳遞效率。（三）調(diào)查研究法調(diào)查研究法與檔案記錄法的主要區(qū)別調(diào)查研究法這種方法可以用語采集組織過去和現(xiàn)在的決策機(jī)構(gòu)效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率、各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度、各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度，以及信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量等具體方法1、詢問法詢問法（1）當(dāng)面詢問法優(yōu)點(diǎn)機(jī)動靈活，不受時間、地點(diǎn)的限制；調(diào)查者可以直接、深入地了解與被調(diào)查者的真實(shí)觀點(diǎn)，采集到的資料比（一）企業(yè)組織信息的傳輸（二）企業(yè)組織信息的存儲（三）企業(yè)組織信息的檢索二、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型直線型軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制優(yōu)點(diǎn)1）提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；2）充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)3）可有更多時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題4）提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施缺點(diǎn)1）不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；2）直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，在、互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來；3）機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增加管理費(fèi)用，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；4）由于過分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；5）決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。適用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。（三）直線職能制直線職能制適用現(xiàn)代企業(yè)（四）事業(yè)部制事業(yè)部制總原則集中決策，分散經(jīng)營。優(yōu)勢1、有利與最高層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局的發(fā)展戰(zhàn)略。2、有利于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化。缺點(diǎn)1）容易造成機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象。2）各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。（五）超事業(yè)部制超事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)1、聯(lián)合幾個事業(yè)部的力量研發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，形成拳頭優(yōu)勢。2、大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。3、使總經(jīng)理將自己的時間和精力集中在企業(yè)重大的戰(zhàn)略性決策上。缺點(diǎn)1、管理層次增加，企業(yè)內(nèi)部的橫、縱向溝通問題更加緊迫。2、管理人員增多，企業(yè)費(fèi)用增加。適用適用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)。（六）矩陣制矩陣制優(yōu)點(diǎn)1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題。2、能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，將不同的人員集中在一起，組建方便。3、能使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難。4、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)施要則（一）管理系統(tǒng)一元化原則一般來說，從事正常日常工作，可管轄1530人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要做出決定的工作，可管轄37人。（二）明確責(zé)任和權(quán)限的原則責(zé)任責(zé)任指必須完成與職務(wù)相稱的工作的義務(wù)權(quán)限權(quán)限是在完成職責(zé)時可以在一定限度內(nèi)（有時未經(jīng)上級允許）自由行使的權(quán)力。（三）優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則（四）分配職責(zé)的原則（一）組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本圖式組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本圖式1、組織結(jié)構(gòu)圖說明公司各個部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的圖。2、組織職務(wù)圖表示歌機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。3、組織職能圖表示各級行政負(fù)責(zé)人或員工主要職責(zé)范圍的圖。

簡介：華天人力資源管理制度華天人力資源管理制度組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)及人員配置組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)及人員配置11公司組織機(jī)構(gòu)圖（總公司所轄區(qū)域）公司組織機(jī)構(gòu)圖（總公司所轄區(qū)域）說明領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指導(dǎo)關(guān)系協(xié)作關(guān)系22公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門的職能公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門的職能2121總裁總裁對董事會股東負(fù)責(zé)，在華天教育集團(tuán)公司董事會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)公司的日常管理工作。1）規(guī)劃公司的發(fā)展計(jì)劃和質(zhì)量管理水平，貫徹公司的經(jīng)營方針，組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；2）確保公司及時獲得并理解相關(guān)法律、法規(guī)的要求并了解顧客的期望和要求；3）負(fù)責(zé)就公司質(zhì)量管理體系有關(guān)事宜與外部各方的聯(lián)絡(luò)工作；4）確定公司的組織機(jī)構(gòu)及部門職能，決定各職能部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)、任職要求及任免；5）負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理體系的策劃，確定公司質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，頒布質(zhì)量手冊；6）任命管理者代表，授權(quán)他其對質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行和適合性進(jìn)行監(jiān)督檢查；7）負(fù)責(zé)提供公司運(yùn)作所必需的資源；8）配合政府部門進(jìn)行社會活動，建立良好溝通渠道。2222各部門總監(jiān)各部門總監(jiān)對總裁負(fù)責(zé)，協(xié)助總裁進(jìn)行公司的日常管理工作；1）對本職位下轄各分支部門工作進(jìn)行總體規(guī)劃與管理；2）保持質(zhì)量管理體系，并向總裁報告質(zhì)量管理體系的實(shí)施情況，提出改進(jìn)的建議；3）監(jiān)督、協(xié)調(diào)糾正預(yù)防措施和改進(jìn)措施的實(shí)施；4）確保本職位下轄各分支部門員工不斷提高滿足顧客要求的意識；5）對本職位下轄各分支部門工作進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)；6）對生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行歸口管理，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中各部門組織上和技術(shù)上的接口；7）對本職位下轄各分支部門的人力資源需求進(jìn)行規(guī)劃申報。2323行政部行政部負(fù)責(zé)公司行政人事管理及質(zhì)量管理體系建立和維護(hù)的具體工作。1）根據(jù)人力資源中心的指示，做好本公司的人力資源管理和培訓(xùn)工作、關(guān)注員工的可持續(xù)性發(fā)展、與員工一起制定關(guān)鍵崗位人員的職業(yè)生涯規(guī)劃并付諸實(shí)施；運(yùn)營總監(jiān)董事會教研組人力資源部行政部財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目部總裁技術(shù)總監(jiān)咨詢部市場部財(cái)務(wù)部35各部門可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的人員儲備。

簡介：1第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等），實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。（一）（一）人力資源的內(nèi)涵人力資源的內(nèi)涵（廣義）是企業(yè)所有的人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一；（狹義）是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。長期規(guī)劃（五年及以上的計(jì)劃）、短期計(jì)劃（一年以內(nèi)的計(jì)劃）、介于兩者之間的為中期計(jì)劃。（二）（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃。是對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃2、組織規(guī)劃。是對企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)，包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查、診斷和評價，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃。是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度建設(shè)的程序、制度化管理等。4、人員規(guī)劃。是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測、人員供需平衡等。5、人力資源費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制等。二、企業(yè)信息采集和處理的基本原則。企業(yè)信息采集和處理的基本原則。1、準(zhǔn)確性原則2、系統(tǒng)性原則3、針對性原則4、及時性原則5、適用性原則6、經(jīng)濟(jì)性原則一、一、企業(yè)組織信息采集的程序企業(yè)組織信息采集的程序（一）調(diào)研準(zhǔn)備階段1、初步情況分析。了解情況，提出假設(shè)的調(diào)研主題。2、非正式調(diào)研。發(fā)現(xiàn)新問題，淘汰舊問題，探求真正問題所在。3、確定調(diào)研目標(biāo)逐步縮小調(diào)查范圍明確調(diào)查目的確定調(diào)查項(xiàng)目的重點(diǎn)。（二）正式調(diào)研階段1、相關(guān)信息的來源原始資料B二手資料2、選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。3、實(shí)地調(diào)查二、企業(yè)組織信息采集的方法企業(yè)組織信息采集的方法（一）檔案記錄法這種方法可以用語采集組織過去的決策機(jī)構(gòu)效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率。1、決策機(jī)構(gòu)的效果。指從接到一項(xiàng)要求或一項(xiàng)情報，到開始正式研究的時間。2、決策效率。指接到相關(guān)情報后到做出決策的時間。3、決策效果。指因采取該項(xiàng)決策而給企業(yè)帶來的收益。4、執(zhí)行效率。指在某個問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行結(jié)果的時間。5、文件審批效率。指一項(xiàng)報告或其他文件從轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)人手中到批復(fù)的時間。6、文件傳遞效率。指文件從發(fā)出單位至到達(dá)接收單位的時間，主要是企業(yè)內(nèi)部的傳遞效率。（三）調(diào)查研究法調(diào)查研究法與檔案記錄法的主要區(qū)別調(diào)查研究法這種方法可以用語采集組織過去和現(xiàn)在的決策機(jī)構(gòu)效果、決策效率、決策效果、執(zhí)行效率、文件審批效率和文件傳遞效率、各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度、各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度，以及信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量等具體方法1、詢問法詢問法32必須說明對資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的方法，以示資料的科學(xué)性3必須說明被調(diào)查對象的基本情況，以示資料的可信性4必須對企業(yè)組織信息進(jìn)行分類三、企業(yè)組織信息的應(yīng)用企業(yè)組織信息的應(yīng)用（一）企業(yè)組織信息的傳輸（二）企業(yè)組織信息的存儲（三）企業(yè)組織信息的檢索二、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型直線型軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制優(yōu)點(diǎn)1）提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；2）充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)3）可有更多時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題4）提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平；各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施缺點(diǎn)1）不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；2）直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，在、互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來；3）機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增加管理費(fèi)用，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；4）由于過分強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；5）決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。適用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)。（三）直線職能制直線職能制適用現(xiàn)代企業(yè)（四）事業(yè)部制事業(yè)部制總原則集中決策，分散經(jīng)營。優(yōu)勢1、有利與最高層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局的發(fā)展戰(zhàn)略。2、有利于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化。缺點(diǎn)1）容易造成機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象。2）各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。（五）超事業(yè)部制超事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)1、聯(lián)合幾個事業(yè)部的力量研發(fā)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，形成拳頭優(yōu)勢。2、大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。3、使總經(jīng)理將自己的時間和精力集中在企業(yè)重大的戰(zhàn)略性決策上。缺點(diǎn)1、管理層次增加，企業(yè)內(nèi)部的橫、縱向溝通問題更加緊迫。2、管理人員增多，企業(yè)費(fèi)用增加。適用適用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品（服務(wù)）種類較多的企業(yè)。（六）矩陣制矩陣制優(yōu)點(diǎn)1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題。2、能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，將不同的人員集中在一起，組建方便。3、能使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難。4、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)施要則（一）管理系統(tǒng)一元化原則一般來說，從事正常日常工作，可管轄1530人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要做出決定的工作，可管轄37人。（二）明確責(zé)任和權(quán)限的原則責(zé)任責(zé)任指必須完成與職務(wù)相稱的工作的義務(wù)權(quán)限權(quán)限是在完成職責(zé)時可以在一定限度內(nèi)（有時未經(jīng)上級允許）自由行使的權(quán)力。

簡介：人力資源崗位練功專業(yè)應(yīng)知應(yīng)會習(xí)題集一、填空題一、填空題1、員工培訓(xùn)工作按照統(tǒng)籌規(guī)劃、分級管理、分工負(fù)責(zé)的原則，2、員工培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，綜合運(yùn)用組織調(diào)訓(xùn)與自主選學(xué)、脫產(chǎn)培訓(xùn)與在職自學(xué)、內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合等途徑，促進(jìn)員工素質(zhì)和能力的全面提高。3、培訓(xùn)形式要多元化，可通過舉辦培訓(xùn)班、學(xué)術(shù)講座、業(yè)務(wù)研討、參觀考察、崗位輪換、在職輔導(dǎo)、崗位練功等形式進(jìn)行。4、為保證質(zhì)量，各單位組織時間在5天及以上的培訓(xùn)都要進(jìn)行考試，并通過適當(dāng)方式通報考試成績。5、崗位練功的內(nèi)容為從事崗位工種工作必備的基礎(chǔ)知識和基本技能，分應(yīng)知和應(yīng)會兩大部分。6、勞動合同制員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)按工資總額的25計(jì)提。7、嚴(yán)格遵守國家保密法和公司有關(guān)保密規(guī)定，自覺保守國家秘密和企業(yè)商業(yè)秘密。8、各類新聞媒體的接待、聯(lián)絡(luò)和采訪安排遵循歸口管理的原則，按照公司新聞宣傳工作相關(guān)審批流程處理，員工不得擅自接受采訪和披露公司信息。9、嚴(yán)格遵守公司關(guān)于網(wǎng)絡(luò)管理的相關(guān)規(guī)定，禁止在辦公室玩電腦游戲或上網(wǎng)聊天；不得在網(wǎng)上查閱國家和公司明令禁止的內(nèi)容；不得利用短信渠道發(fā)送不良信息。事項(xiàng)時，應(yīng)馬上向單位領(lǐng)導(dǎo)匯報，研究處理方案，必要時，通報上級主管部門及當(dāng)?shù)卣旁L工作部門。21、群體性事件發(fā)生后，事發(fā)單位應(yīng)向主管單位報告包括時間地點(diǎn)、參與人員、事由、經(jīng)過、影響范圍、動態(tài)趨勢、已采取的措施、現(xiàn)場指揮員的聯(lián)系方式等情況。二、判斷題二、判斷題1、培訓(xùn)教學(xué)過程是整個培訓(xùn)工作的關(guān)鍵，培訓(xùn)主辦單位要認(rèn)真制訂教學(xué)計(jì)劃，精心組織師資、教材，確保培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)新、科學(xué)、實(shí)用，加強(qiáng)實(shí)踐性教學(xué)，保證培訓(xùn)效果。（√）2、公司實(shí)行先培訓(xùn)后上崗。公司員工到新的崗位工種工作前，必須接受一定期限的培訓(xùn)，并經(jīng)結(jié)業(yè)考核合格后方可獨(dú)立上崗。（√）3、員工由公司出資或獎勵參加各類成人學(xué)歷學(xué)位教育和公司外各類培訓(xùn)，畢業(yè)或培訓(xùn)結(jié)束后，必須為公司服務(wù)一定期限。（√）4、員工年內(nèi)三次以上培訓(xùn)成績都不合格的，其當(dāng)年績效評估等級不能為合格及以上。（）5、員工不得向同事、客戶或與公司有業(yè)務(wù)往來的人索取或收受任何與其職務(wù)有關(guān)的利益，包括傭金、禮物、借貸、報酬、職位、契約和其他利益。（√）6、不得隨意打聽或傳播包括薪酬信息在內(nèi)的個人隱私。（√）7、領(lǐng)導(dǎo)班子成員離開現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)工作崗位時，如果任職時間較短，可不進(jìn)行離任審計(jì)。（）

簡介：有限責(zé)任公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Q1183021942018專業(yè)族（采購類）任職資格專業(yè)族（采購類）任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)（第（第0202版）版）民營企業(yè)集團(tuán)民營企業(yè)集團(tuán)優(yōu)秀公司人力資源管理實(shí)踐項(xiàng)目優(yōu)秀公司人力資源管理實(shí)踐項(xiàng)目20180610發(fā)布20180710實(shí)施XX有限責(zé)任公司發(fā)布第一部分概述一、標(biāo)準(zhǔn)名稱一、標(biāo)準(zhǔn)名稱采購類任職資格標(biāo)準(zhǔn)二、標(biāo)準(zhǔn)定義二、標(biāo)準(zhǔn)定義采購類任職資格標(biāo)準(zhǔn)是指從事人力資源規(guī)劃、員工招聘調(diào)配、績效管理、職位與任職資格管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系、薪酬福利管理、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)與人事管理等工作內(nèi)容的職位勝任要求。三、標(biāo)準(zhǔn)適用范圍三、標(biāo)準(zhǔn)適用范圍采購類，包括辦公品采購、五金采購、原材料采購等。四、標(biāo)準(zhǔn)級別四、標(biāo)準(zhǔn)級別本標(biāo)準(zhǔn)共設(shè)五個級別，分別為一級標(biāo)準(zhǔn)、二級標(biāo)準(zhǔn)、三級標(biāo)準(zhǔn)、四級標(biāo)準(zhǔn)、五級標(biāo)準(zhǔn)。五、標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)五、標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)本標(biāo)準(zhǔn)包括級別角色定位、基本條件、行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和參考項(xiàng)。

簡介：中國網(wǎng)通職位體系與能力模型項(xiàng)目MERCERHRCONSULTING第1頁，共5頁中國網(wǎng)通職業(yè)雙軌制發(fā)展通道職級2222M62121M5I52020M419191818M3I4171716161515M2I31414主管13131212M1I21111項(xiàng)目經(jīng)理10109P3I18專員76P2543P121中國網(wǎng)通職位體系與能力模型項(xiàng)目MERCERHRCONSULTING第3頁，共5頁I3高級專業(yè)職位；通常需要任職者具有豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；需要任職者具有高等教育學(xué)歷；具備獨(dú)立解決復(fù)雜項(xiàng)目、問題和挑戰(zhàn)的能力；有足夠的獨(dú)立解決問題的能力，能在最少的指導(dǎo)下完成工作任務(wù)；能夠通過對現(xiàn)有工作規(guī)范、流程加以改變、優(yōu)化以解決復(fù)雜的問題；經(jīng)常需要領(lǐng)導(dǎo)、組織本領(lǐng)域?qū)I(yè)人員解決復(fù)雜問題；負(fù)責(zé)對本專業(yè)領(lǐng)域低級別人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。I4資深專業(yè)職位；需要任職者具有豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；需要任職者具有高等教育學(xué)歷；在公司內(nèi)被視為其專業(yè)領(lǐng)域中最有知識和經(jīng)驗(yàn)的人才；在本專業(yè)領(lǐng)域中能夠領(lǐng)導(dǎo)直接影響組織業(yè)績的重要項(xiàng)目；能夠突破傳統(tǒng)方法，采用新技術(shù)和方法，以鑒別和解決極為復(fù)雜的專業(yè)問題；在專業(yè)事務(wù)上，擔(dān)任這一職位的人員可以在客戶面前代表公司的形象；能夠在工作上給予本專業(yè)領(lǐng)域高級專業(yè)人員以指導(dǎo)。I5專家職位；需要任職者具有豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；需要任職者具有高等教育學(xué)歷；在公司中被公認(rèn)為所在領(lǐng)域的行業(yè)專家；在和本公司同等規(guī)模或更大型的競爭對手比較時，該職位被公認(rèn)為是所在領(lǐng)域的行業(yè)專家；具有在對思想、理論和實(shí)踐等方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)突破的能力，創(chuàng)新的成果能夠增強(qiáng)整個公司的競爭優(yōu)勢；該職位確定和解決的技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的問題對公司具有深遠(yuǎn)的影響；能夠在工作上給予本專業(yè)領(lǐng)域高級專業(yè)人員以指導(dǎo)。

簡介：人力資源管理網(wǎng)上考查課作業(yè)題人力資源管理網(wǎng)上考查課作業(yè)題一、選擇題（每題一、選擇題（每題1分，共分，共20分）分）1、需要采集有關(guān)自變量和因變量資料的調(diào)查研究是（）。A因果關(guān)系調(diào)研B描述性調(diào)研C預(yù)測性調(diào)研D探索性調(diào)研2、招聘會的組織能力如何，社會影響力有多大，指的是（）。A招聘會的檔次B招聘會面對的對象C招聘會的組織者D招聘會的宣傳3、確定員工發(fā)展目標(biāo)時應(yīng)把其（）作為重點(diǎn)考慮。A個性B共性C可塑性D成長性4信息具有滯后性的原因是（）。A信息流總落后于資金流B信息流總落后于物流C物流總落后于信息流D資金流總落后于信息流5、信息的準(zhǔn)確性的另一個含義是（）。A同一信息具有統(tǒng)一性或唯一性B同一信息具有完整性或唯一性C同一信息具有唯一性或連貫性D同一信息具有完整性或連貫性6企業(yè)管理體制中的“制”指的是（）。A企業(yè)組織的無形部分B中層管理者之間的關(guān)系C不同管理單元的溝D決策層對整個企業(yè)的控制力7、企業(yè)組織的層次與管理幅度的關(guān)系是管理幅度越大，管理的層次（）。A越多B越少C可能多可能少D不變8、（）是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，其優(yōu)點(diǎn)在于培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解。A問卷法B觀察法C訪問法D記錄法9、為了保證培訓(xùn)取得預(yù)期的效果，就必須對培訓(xùn)進(jìn)行（）監(jiān)控和評估。A部分B整體C階段D全程10、企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括（）。關(guān)鍵事件有效或無效的行為稱為關(guān)鍵事件要素事件所有構(gòu)成工作內(nèi)容的要素17、績效考評還須對工作業(yè)績以外的內(nèi)容進(jìn)行考評，即對企業(yè)員工的（）做出正確評價。A綜合素質(zhì)和對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)B工作態(tài)度和對企業(yè)的認(rèn)同程度C綜合素質(zhì)和對企業(yè)的認(rèn)同程度D對企業(yè)的貢獻(xiàn)和對企業(yè)的認(rèn)同18、一般來說，（）不適于采用情景模擬測試方法進(jìn)行挑選。A服務(wù)人員B事務(wù)性工作人員C管理人員D技術(shù)操作人員19、心理測試的結(jié)果是對應(yīng)聘者的（）的一種評定。A智力水平和個性差異B智力特征和發(fā)展?jié)摿能力特征和個性差異D能力特征和發(fā)展?jié)摿?0、人員招聘的最終目的是（）。A保證組織有足夠的人力需求B選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才C招聘到最優(yōu)的人才D達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化二名詞解釋（每題二名詞解釋（每題4分，共分，共2424分）分）1人力資源計(jì)劃2企業(yè)文化3報酬4CIS策劃5Y理論6股票期權(quán)計(jì)劃三填空（每空三填空（每空1分，共分，共1818分）分）

簡介：★機(jī)密★機(jī)密中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方案考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方案目錄第一部分第一部分導(dǎo)言導(dǎo)言11第二部分第二部分部門及崗位業(yè)績績效指標(biāo)庫部門及崗位業(yè)績績效指標(biāo)庫14高層管理人員15總裁業(yè)績考核指標(biāo)15副總裁（運(yùn)營）業(yè)績考核指標(biāo)17副總裁（監(jiān)察）業(yè)績考核指標(biāo)19行政總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)21財(cái)務(wù)總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)23營銷總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)25生產(chǎn)總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)27戰(zhàn)略投資總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)29分子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)31

簡介：【奧鵬】四川大學(xué)人力資源管理1800219春在線作業(yè)2試卷總分100得分100第1題可以減輕員工入職前的心理壓力。A、在職培訓(xùn)B、職前教育C、脫產(chǎn)培訓(xùn)D、業(yè)余學(xué)習(xí)正確答案B第2題是企業(yè)培訓(xùn)的主要形式從企業(yè)高層管理者到一線員工都要進(jìn)行有效的該項(xiàng)培訓(xùn)。A、在職培訓(xùn)B、職前教育C、脫產(chǎn)培訓(xùn)D、業(yè)余學(xué)習(xí)正確答案A第3題可以實(shí)地示范使受訓(xùn)者了解某種工作是如何完成的而且是立體多維的感受。A、討論法B、視聽法C、演示法D、角色扮演法正確答案C第4題員工的職業(yè)計(jì)劃的類型在年青人剛接觸工作到25歲左右是。A、職業(yè)探索性階段B、立業(yè)與發(fā)展階段C、職業(yè)中期階段D、職業(yè)后期階段正確答案A第5題績效的是指績效的好壞不是由單一的因素決定的而要受許多主客觀因素的影響。A、多因性B、多果性C、多維性D、動態(tài)性正確答案AA、14周歲B、16周歲C、18周歲D、20周歲正確答案B第12題在現(xiàn)代人力資源管理理念中人力資源管理部門被視為。A、事務(wù)性機(jī)構(gòu)B、簡單服務(wù)性機(jī)構(gòu)C、非生產(chǎn)非效益部門D、生產(chǎn)與效益部門正確答案D第13題工作性質(zhì)完全相同的崗位系列稱作。A、職級B、職等C、職類D、職系正確答案D第14題劃分崗類、崗群、崗系的依據(jù)是。A、工作繁簡難易B、工作的責(zé)任輕重C、所需人員資格條件D、工作性質(zhì)正確答案C第15題“金無足赤人無完人”體現(xiàn)在人員甄選的原則上是。A、用人所長原則B、民主集中原則C、因事?lián)袢嗽瓌tD、德才兼?zhèn)湓瓌t正確答案A第16題具有“孤僻、行動遲緩、善于觀察細(xì)小事物情感發(fā)生較慢但持續(xù)時間長體驗(yàn)深刻”特征的人其氣質(zhì)類型屬于。A、抑郁質(zhì)B、粘液質(zhì)C、多血質(zhì)

簡介：亞爾曼淘寶店1000PICTAOBAOCOM第1頁共98頁HRHR工具書工具書人力資源流程手冊人力資源流程手冊亞爾曼淘寶店1000PICTAOBAOCOM第3頁共98頁目錄一、人力資源管理手冊（范本一）一、人力資源管理手冊（范本一）第一章手冊的目的第二章人力資源部的工作職責(zé)第三章招聘工作第四章新員工入司工作流程第五章員工轉(zhuǎn)正考核工作流程第六章員工內(nèi)部調(diào)動工作流程第七章員工離職第八章勞動合同第九章薪資制度第十章考勤管理第十一章員工福利第十二章績效管理第十三章獎勵制度第十四章違紀(jì)處分第十五章培訓(xùn)與發(fā)展第十六章職業(yè)生涯發(fā)展第十七章人事檔案管理二、某大型外資企業(yè)人員優(yōu)化流程（范本二）二、某大型外資企業(yè)人員優(yōu)化流程（范本二）1招聘流程2入職流程3轉(zhuǎn)正考核流程4內(nèi)部調(diào)動流程5離職流程三、人力資源年度工作計(jì)劃示例三、人力資源年度工作計(jì)劃示例人力資源管理手冊（范本一）人力資源管理手冊（范本一）

簡介：上海廣電集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析報告,目錄,1前言11項(xiàng)目背景12項(xiàng)目范圍和重點(diǎn)13項(xiàng)目方法14報告內(nèi)容概要2人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析21現(xiàn)狀分析介紹22主要流程分析說明221人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程222員工績效考核流程223員工招聘流程224向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程225員工培訓(xùn)流程226員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程23人力資源部管理現(xiàn)狀分析231流程232信息技術(shù)233組織結(jié)構(gòu)234人員/文化,3人力資源管理工作定位分析31人力資源部工作定位介紹32人力資源管理價值鏈介紹33人力資源管理的趨勢34上廣電人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)35人力資源部工作定位建議36新的工作定位解決的問題37人力資源部工作定位分析38衡量人力資源部工作業(yè)績的參考39人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析4人力資源管理需求報告41總體需求分析42潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險43優(yōu)先次序,前言,項(xiàng)目背景,上海廣電集團(tuán)有限公司成立于1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位。然而，由于歷史原因，集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強(qiáng)，在相當(dāng)程度上制約了整個集團(tuán)的發(fā)展?jié)摿?。集團(tuán)公司希望借助有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，對現(xiàn)狀進(jìn)行評估，并提出改進(jìn)方案，使得廣電集團(tuán)作為一個特大型企業(yè)集團(tuán)，在整體上具有競爭優(yōu)勢廣電集團(tuán)人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團(tuán)組織部的工作班子合并在一起，因此實(shí)際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為廣電集團(tuán)企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點(diǎn)是使企業(yè)集團(tuán)在管理升級、產(chǎn)業(yè)升級的過程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人才和科技項(xiàng)目帶頭人。利用集團(tuán)的優(yōu)勢，整合招聘、培訓(xùn)、考核等核心系統(tǒng)，以達(dá)到員工發(fā)展的目標(biāo)，支持集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為了進(jìn)一步提高人力資源部的工作效率、效益和戰(zhàn)略價值，普華永道人力資源管理咨詢小組與廣電集團(tuán)人力資源部一起，為人力資源部實(shí)施人力資源信息化管理項(xiàng)目，包括關(guān)鍵管理流程優(yōu)化和實(shí)施管理軟件系統(tǒng)二大部分,項(xiàng)目范圍與重點(diǎn),,上廣電集團(tuán)人力資源部目前除對集團(tuán)本部其他職能部門提供全方位人力資源支持以外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團(tuán)下屬企業(yè)的人力資源管理工作，重點(diǎn)是管理對部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、考核、評定薪酬、培訓(xùn)、提拔等。集團(tuán)人力資源部也經(jīng)常組織集團(tuán)范圍的管理培訓(xùn)項(xiàng)目在經(jīng)過麥肯錫對上海廣電集團(tuán)的戰(zhàn)略咨詢之后，人力資源部設(shè)計(jì)了部分關(guān)鍵管理流程，但這些流程還需要進(jìn)一部優(yōu)化，使它們更具有操作性。因此我們項(xiàng)目的重點(diǎn)是對下例流程進(jìn)行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設(shè)計(jì)流程作準(zhǔn)備人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程員工績效考核流程員工招聘流程向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程員工培訓(xùn)流程員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程此外按照合同的要求，我們從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員/文化四個方面對人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海廣電集團(tuán)人力資源部對集團(tuán)的關(guān)鍵崗位進(jìn)行崗位描述分析，目的是使這些關(guān)鍵崗位的崗位說明書更加規(guī)范、具有權(quán)威性，并且重新討論這些崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),1項(xiàng)目準(zhǔn)備制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃滾動調(diào)整確定訪談計(jì)劃日程與對象訪談準(zhǔn)備預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備客戶方資料需求清單,3診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn)獲得集團(tuán)人力資源部認(rèn)同和承諾,現(xiàn)狀分析報告,,,,4研討會對管理層最終報告培訓(xùn)下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備,,2訪談、收集資料訪談廣電集團(tuán)人力資源部訪談廣電集團(tuán)部分下屬公司人力資源部收集廣電集團(tuán)人力資源管理數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料整理訪談紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖,項(xiàng)目的方法,,,報告內(nèi)容概要,本報告的目的是在前述范圍內(nèi)對上海廣電集團(tuán)人力資源部的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和診斷。報告的第二章為現(xiàn)狀分析這部門是報告的主體。首先重點(diǎn)分析了人力資源部目前存在的六大工作流程，即人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程、員工績效考核流程、員工招聘流程、向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程、員工培訓(xùn)流程、員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程。報告詳細(xì)地分析了這些流程中存在的操作上的問題。同時，報告從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、人員/文化四個方面對人力資源部所存在的需要引起關(guān)注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)報告的第三章為定位報告根據(jù)人力資源部實(shí)際工作現(xiàn)狀和上海廣電集團(tuán)人力資源部作為集團(tuán)三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報告進(jìn)一步對人力資源部的工作進(jìn)行分層次定位，即，集團(tuán)管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團(tuán)職能部門的人力資源經(jīng)理建立，集團(tuán)子公司的指導(dǎo)顧問。報告分別分析了這三種不同層次工作所應(yīng)該交付的工作成果報告的第四章為需求報告這部分從人力資源管理部的現(xiàn)狀和工作定位出發(fā)，提出了改進(jìn)的建議，即客戶的需求。報告對這些需求逐一進(jìn)行分解，指出實(shí)施的關(guān)鍵成功要素和存在的風(fēng)險。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對這些需求作了優(yōu)先排序,人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析,現(xiàn)狀分析介紹,經(jīng)過將近10天的工作，普華永道人力資源管理咨詢小組對廣電集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。在此之間，我們訪問了集團(tuán)本部人力資源部的全體管理人員，同時對廣電電子前真空股份與廣電信息產(chǎn)業(yè)前廣電股份的人力資源部經(jīng)理分別訪談。訪談內(nèi)容和我們收集到的人力資源管理方面的書面文件材料，如人力資源部政策流程，職能說明，職位說明書等，以及我們對其他成功企業(yè)最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，成為我們進(jìn)行現(xiàn)狀分析的出發(fā)點(diǎn)在對人力資源部整體管理現(xiàn)狀分析上，我們從以下四個方面進(jìn)行分析關(guān)鍵流程信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人員/文化此外，我們對集團(tuán)人力資源部目前所執(zhí)行的六大流程分別進(jìn)行詳細(xì)的研究，討論了這些流程中存在的細(xì)節(jié)問題，為這些流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)基于這些現(xiàn)狀關(guān)注點(diǎn)直接影響到廣電集團(tuán)人力資源的運(yùn)作的效率和效益，我們建議廣電集團(tuán)盡快制定出長期的綜合性解決方案，以便突出人力資源部在集團(tuán)中的戰(zhàn)略重要性。這些方案必然會牽涉到集團(tuán)內(nèi)部的部分運(yùn)作模式的重組，所以相應(yīng)的變革管理和風(fēng)險管理必需全面和徹底,集團(tuán)人力資源管理目前關(guān)鍵管理流程,,目前人力資源部已經(jīng)制定了以下六大流程。這些流程有的已經(jīng)在實(shí)踐中運(yùn)用，有的剛剛開始啟動，還沒有完成整個過程,,上海廣電集團(tuán)主要人力資源流程診斷說明對于在麥肯錫咨詢結(jié)論基礎(chǔ)上，由上廣電集團(tuán)人力資源部所重新設(shè)計(jì)的HR主要流程圖，我們已經(jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的分析研究，并且提出了具體的改善意見在這里，我們運(yùn)用了規(guī)范的流程方式，主要針對每個步驟進(jìn)行診斷。根據(jù)上廣電現(xiàn)有的流程圖，我們找出了每一個步驟的輸入、輸出、和工作執(zhí)行人。我們對流程分析的原則上是用以下的格式基于以上流程分析方式的運(yùn)用，我們現(xiàn)將上廣電集團(tuán)的原流程圖進(jìn)行了格式的規(guī)范處理，簡化了多步驟的表達(dá)，而將具體內(nèi)容以“?“為開頭注明于每頁的下端。另外對于每一步驟的關(guān)注點(diǎn)則以“?”為開頭注明。這些關(guān)注點(diǎn)代表了我們對這些流程的診斷意見所有顯示的流程圖僅僅是對上廣電集團(tuán)原流程圖的格式化處理，并非重新設(shè)計(jì)的結(jié)果，其內(nèi)容與原流程圖應(yīng)該是完全一致的。我們項(xiàng)目所涉及到的關(guān)鍵流程是人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級職位遣任、員工培訓(xùn)以及員工職業(yè)發(fā)展,主要流程分析說明,主要流程分析人力資源總體規(guī)劃流程,集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃人才儲備的總體需求計(jì)劃,進(jìn)行需求規(guī)劃及成本預(yù)算,確認(rèn)計(jì)劃內(nèi)容和實(shí)施要求,確保計(jì)劃預(yù)算資金的落實(shí),HR總經(jīng)理,招聘及新酬分經(jīng)理,集團(tuán)HR部門總經(jīng)理,集團(tuán)HR部門總經(jīng)理,HR部門,進(jìn)行內(nèi)容的指標(biāo)分解，制定業(yè)績合同,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),HR11,HR14,HR13,HR12,流程輸入由集團(tuán)HR總經(jīng)理負(fù)責(zé)該規(guī)劃總體策劃,召集HR部和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加,由HR部總經(jīng)理在9月底制定出規(guī)劃及人力成本預(yù)算草案,供決策層,相關(guān)職能部門和各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理討論,修訂,報總裁預(yù)批關(guān)注點(diǎn)培訓(xùn)的預(yù)算計(jì)劃草案要到每年11月才能確認(rèn)，如何在9月制定人力成本預(yù)算草案見員工培訓(xùn)流圖,HR11進(jìn)行需求規(guī)劃及成本預(yù)算,確定方案,形成集團(tuán)總體HR規(guī)劃及第一年實(shí)施計(jì)劃或每年滾動修正剩余年數(shù)的HR規(guī)劃內(nèi)容由集團(tuán)HR部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)制定該規(guī)劃的具體實(shí)施步驟和修改草案,落實(shí)細(xì)節(jié)HR部其他成員和各業(yè)務(wù)群提供必須的支持關(guān)注點(diǎn)需求規(guī)劃的格式和內(nèi)容是什么涉及到什么范圍需要什么樣支持盡量詳細(xì)的闡述信息需求和數(shù)據(jù)支持的內(nèi)容、格式和來源。,,總體人力資源規(guī)劃第一年實(shí)施計(jì)劃,,HR12確定第一年詳細(xì)的計(jì)劃內(nèi)容與實(shí)施要求、節(jié)點(diǎn)與總體規(guī)劃的第一年要求相一致。HR13參與總部的預(yù)算流程，完善并確保計(jì)劃預(yù)算資金的落實(shí)。人力資源總經(jīng)理、招聘及薪酬經(jīng)理參與總部的預(yù)算計(jì)劃會議，總經(jīng)理再次修訂規(guī)劃草案。關(guān)注點(diǎn)需要注明參與流程的連接點(diǎn)，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。,,這個步驟應(yīng)該分解成幾個子步驟1參與總部預(yù)算計(jì)劃，2總經(jīng)理修訂草案。HR13步驟之后的成果是集團(tuán)五年人力資源規(guī)劃，所以它不應(yīng)該成為另一個步驟。HR14批準(zhǔn)后，按要求進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的指標(biāo)分解形成各年度對總部、各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的HR指標(biāo)，按規(guī)定途徑下去。關(guān)注點(diǎn)如何對相關(guān)指標(biāo)分解需要更加詳細(xì)的操作流程和步驟,人力資源實(shí)施計(jì)劃,預(yù)算流程,,需要注明與績效考核流程的連接口，和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。本步驟沒有注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,整體流程的關(guān)注點(diǎn)原本的步驟7–“與各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行全方位溝通與信息反饋”暫時刪除，將來在流程重組中會做近一步處理。整個流程的內(nèi)容較寬泛，需要更細(xì)層面的子流程來增加操作性，這個工作也將在流程重組中做近一步的處理。,集團(tuán)五年人力資源規(guī)劃,員工績效考核流程,各關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,主要流程分析員工招聘流程,查詢內(nèi)部信息庫/后備人才,面試/測試和篩選,確定任職人員和薪酬標(biāo)準(zhǔn),注釋/改進(jìn)要點(diǎn),,HR22,HR24,HR23,流程輸入根據(jù)年度的人力資源規(guī)劃所確定的人員需求情況。根據(jù)每個所需崗位的工作說明書HR21年度招聘計(jì)劃與崗位分析由招聘與培養(yǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定，經(jīng)人力資源部總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，應(yīng)在年度HR規(guī)劃下達(dá)后30個工作日完成。整合招聘實(shí)施過程由招聘與培養(yǎng)精理負(fù)責(zé)。確定年度招聘計(jì)劃，分析目標(biāo)崗位可能的人員來源。,HR22查詢內(nèi)部人才信息庫和所需崗位的后備人才。關(guān)注點(diǎn)需要注明此步驟的數(shù)據(jù)輸入/輸出的要求。HR23關(guān)注點(diǎn)對內(nèi)部的人才也應(yīng)該有一個面試和淘汰的過程，這個步驟應(yīng)該增加到內(nèi)部招聘的流程中。HR24在無需特殊情況下，整個內(nèi)部招聘工作應(yīng)在20至30個工作日內(nèi)完成。,,,關(guān)注點(diǎn)這個步驟對內(nèi)部和外部招聘都是相同的，所以它不應(yīng)該只歸入內(nèi)部招聘流程的步驟。這個步驟包括多個子步驟，需要下個層面的子流程進(jìn)一步闡明。HR25HR26關(guān)注點(diǎn)面試的試題和測試內(nèi)容應(yīng)該在招聘流程的執(zhí)行前就準(zhǔn)備好，否則會影響到招聘周期的長短，不必要地增加了招聘成本。這個步驟更應(yīng)該為選擇面試方式。,,HR27關(guān)注點(diǎn)需要對專家組的組成做進(jìn)一步的解釋。如何成立專家組由誰參加如何協(xié)調(diào)HR28確定最后人選，協(xié)商工作聘用協(xié)議。HR29關(guān)注點(diǎn)崗前培訓(xùn)應(yīng)該與培訓(xùn)流程和績效考核流程接軌。這一部分會在流程重組中做進(jìn)一步的完善。,,,HR總經(jīng)理和招聘經(jīng)理,年度人力資源規(guī)劃崗位工作說明書,年度招聘計(jì)劃,員工培訓(xùn)流程,員工績效考核流程,招聘經(jīng)理,專家面試組,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,整體流程的關(guān)注點(diǎn)內(nèi)部招聘和外部招聘的步驟需要用下一層面子流程來支持。而且要注意這兩個子流程的連接點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兾ㄒ坏牟煌谟谌藛T的來源，但是面試和任用的過程應(yīng)該是一致的。,主要流程分析員工績效考核流程,簽定業(yè)績合同,自我評估,他人評估,匯總報告,產(chǎn)生培訓(xùn)需求/警告,直接上級,員工,考核人與其直接上級,人力資源專員,薪酬考評委員會、總部HR部門,建立業(yè)績檔案,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),,HR32,HR36,HR35,HR34,HR33,HR37建立員工業(yè)績檔案，歸檔。關(guān)注點(diǎn)需要注明此步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。整體流程的關(guān)注點(diǎn)考核流程應(yīng)該和員工培訓(xùn)流程、繼任規(guī)劃流程、和職業(yè)發(fā)展流程接規(guī)。具體的流程銜接會在流程重組中做進(jìn)一步的分析。考核流程的范圍較廣，需要多個層面的子流程的支持。這些子流程也會在重組工作中解決。,流程輸入每年初根據(jù)崗位業(yè)績合同所設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)和工作任務(wù)書。各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)。關(guān)注點(diǎn)需要用流程或者更加詳細(xì)的解釋闡述各部門提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容，格式，方式等。,HR31在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個工作日內(nèi)，由薪酬考評委員會牽頭，HR總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對年度業(yè)績目標(biāo)具體設(shè)定和考核與獎懲情況草案的確定。關(guān)注點(diǎn)責(zé)任目標(biāo)和考核方式應(yīng)該是考核政策的一部分，它不應(yīng)該成為考核流程的第一個步驟。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。HR32被考核人與其直接上級、人力資源專員達(dá)成共識正式簽訂目標(biāo)業(yè)績合同。,,,1月底，由HR部門薪酬與考評經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績指標(biāo)，經(jīng)薪酬考評委員會認(rèn)可，總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)。關(guān)注點(diǎn)需要對達(dá)成共識這個環(huán)節(jié)更加詳細(xì)地闡述。如何達(dá)成共識在有爭議的時候由誰調(diào)解HR33自我評估在工作過程中員工根據(jù)實(shí)際情況不斷與目標(biāo)進(jìn)行檢討、修正或問題反饋。,,HR34他人評估直接上級不定期檢查，及時幫助解決下屬不能解決的問題，溝通上下，或及時修正目標(biāo)任務(wù)中的問題。檢查可按月、季、半年、年末等。對業(yè)務(wù)群按月、季進(jìn)行中途審計(jì)檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、溝通、修正；對總部各部按半年進(jìn)行中途考核跟追，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋修正。HR35匯總年末形成綜合報告，與薪酬、期權(quán)、業(yè)績獎金、升遷掛鉤。,,對上市公司經(jīng)營班子的考慮，需等其年報完成后，由薪酬考評委員會專門組織考評組進(jìn)行業(yè)績考核，一般需到次年5月底完成。對其他公司經(jīng)營者和總部各部門的考核，由HR總部部門牽頭負(fù)責(zé)進(jìn)行，一般前者需在次年2月底前完成。后者在1月底完成。HR36產(chǎn)生培訓(xùn)需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除聘用合同。關(guān)注點(diǎn)這個步驟含有多個子步驟，需要分解以及單獨(dú)注釋。對培訓(xùn)部分應(yīng)該直接進(jìn)入培訓(xùn)流程。,,確定考核目標(biāo)和考核形式,HR31,薪酬考評委員會、HR總經(jīng)理,業(yè)績合同或工作任務(wù)書各職能部門提供的有關(guān)數(shù)據(jù),員工培訓(xùn)流程,繼任規(guī)劃流程,職業(yè)發(fā)展流程,考核政策,業(yè)績合同,綜合報告,培訓(xùn)計(jì)劃,HR37,員工培訓(xùn)流程,,,整體流程的關(guān)注點(diǎn)HR45至HR49應(yīng)該直接屬于員工績效考核流程的一部分，并不適合放在這個獨(dú)立的流程中。在具體的流程重組的工作中這個流程會進(jìn)一步改善。,主要流程分析向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程,,,,,提名候選人,制定派遣方案,確保派遣人員派遣到位,派往不同性質(zhì)單位,派出業(yè)績考核專人,常務(wù)管理委員會和總裁,集團(tuán)HR部門,總部HR部門,作出業(yè)績評估和評價報告,呈報常委會及總裁,HR總經(jīng)理,得出評價結(jié)論,記入評價結(jié)果,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),HR總經(jīng)理、常委會,HR41,HR42,HR43,HR44,HR45,HR46,HR47,HR48,流程輸入根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合集團(tuán)高級后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn)“為加強(qiáng)對集團(tuán)各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項(xiàng)目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因?yàn)樗鼉H僅是這個流程所要達(dá)到的目的。個別的流程輸入是來自其他流程，需要注明與這些流程的連接口。,HR41由常務(wù)管理委員會及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名關(guān)注點(diǎn)候選人的名單來自于什么流程必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點(diǎn)。繼任規(guī)劃流程會重組中設(shè)計(jì)。HR42總部人力資源部制定派遣方案。明確要求、工作目標(biāo)、期望效果等，報常務(wù)管理委員會及總裁批準(zhǔn)后，傳達(dá)至各相關(guān)業(yè)務(wù)單位。,,,關(guān)注點(diǎn)在派遣方案的制定中需要與離職和轉(zhuǎn)職的主管達(dá)成共識，所以這些步驟應(yīng)該成為此步驟分解后的子流程步驟。HR43和HR44關(guān)注點(diǎn)這兩個步驟可以合并成為一個步驟，但是需要注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR45集團(tuán)HR派出業(yè)績考核專人對派遣人員進(jìn)行綜合業(yè)績了解和考評。,,HR46分階段作出業(yè)績評估和最終綜合評價報告。關(guān)注點(diǎn)需要注明本步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR47經(jīng)人力資源總經(jīng)理審閱后，呈報常委會及總裁。HR48得出最終的評價結(jié)論。HR49將評價結(jié)果記入個人業(yè)績檔案,,關(guān)注點(diǎn)需要注明此步驟的具體執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。此步驟應(yīng)該成為本流程的終結(jié)點(diǎn)。而且它應(yīng)該和其他HR流程接軌，如培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展、和繼任規(guī)劃。,,集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求集團(tuán)高級人才的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,派遣候選人名單,派遣方案,綜合評價報告,HR49,評價結(jié)論,繼任規(guī)劃流程,職業(yè)發(fā)展流程,員工培訓(xùn)流程,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析員工培訓(xùn)流程,,HR部門與財(cái)務(wù)部門,制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表,HR部培訓(xùn)分經(jīng)理,HR總經(jīng)理,落實(shí)符合培訓(xùn)要求的機(jī)構(gòu)與教師,參與年度預(yù)算確保培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)落實(shí),最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃,HR總經(jīng)理和培訓(xùn)分經(jīng)理,公布培訓(xùn)計(jì)劃,通知人員,簽定特殊協(xié)議,評價培訓(xùn)效果,評估教師和機(jī)構(gòu),落實(shí)預(yù)算外培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),各計(jì)劃外培訓(xùn)需求申請,培訓(xùn)分經(jīng)理,HR51,HR55,HR56,HR53,HR52,HR57,培訓(xùn)計(jì)劃表,最終年度培訓(xùn)計(jì)劃,流程輸入根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。根據(jù)公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求。各計(jì)劃外的培訓(xùn)需求申請，需經(jīng)人力資源部審核同意，報總裁批準(zhǔn)。關(guān)注點(diǎn)這些流程輸入都是來自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。,HR51制定每年度的培訓(xùn)計(jì)劃表，主要包括1各項(xiàng)目的詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容，2所管轄范圍人員的詳細(xì)培訓(xùn)需求與實(shí)施進(jìn)度表。每年11月，由人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)提出下一年培訓(xùn)、預(yù)算計(jì)劃草案，報HR總經(jīng)理審核。關(guān)注點(diǎn)如果培訓(xùn)預(yù)算在每年11月執(zhí)行，那么它無法融入每年9月中所產(chǎn)生的HR總體預(yù)算，導(dǎo)致時間上的沖突。,,,HR52關(guān)注點(diǎn)步驟內(nèi)容不夠詳細(xì)具體。落實(shí)的工作內(nèi)容是什么需要誰來負(fù)責(zé)本步驟與下幾個步驟順序顛倒。如果培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不得到批準(zhǔn)的話，或者培訓(xùn)計(jì)劃不確定的話，如何落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教師HR53人力資源部與財(cái)務(wù)部門最終確定落實(shí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn)需要注明更加具體的工作內(nèi)容，可以分解成子流程。,,HR54關(guān)注點(diǎn)步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細(xì)的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR55最終確定年度的培訓(xùn)計(jì)劃，主要包括1詳細(xì)的課程內(nèi)容與要求，2教師的聘用，3期望達(dá)到的培訓(xùn)效果與能力的提高，4經(jīng)費(fèi)安排，5時間安排經(jīng)HR總經(jīng)理批準(zhǔn)正式培訓(xùn)計(jì)劃，在次年1月份公布，并在人力資源總經(jīng)理的指導(dǎo)下，由培訓(xùn)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)實(shí)施，并在實(shí)施過程中不斷加以修正。,,HR56公布年度培訓(xùn)計(jì)劃，通知相關(guān)人員安排好工作，準(zhǔn)時參加培訓(xùn)，對一些特殊培訓(xùn)還要簽訂相應(yīng)得培訓(xùn)協(xié)議。關(guān)注點(diǎn)這個步驟包含了多個步驟的工作內(nèi)容公布計(jì)劃、通知人員、安排工作等步驟需要更加具體的內(nèi)容如何安排工作如何確保準(zhǔn)時參加培訓(xùn)由誰執(zhí)行由誰負(fù)責(zé)HR57評價培訓(xùn)效果。,,觀察受訓(xùn)人員的受訓(xùn)表現(xiàn)，再評估。完成對教師和機(jī)構(gòu)的評估。關(guān)注點(diǎn)評估的步驟必需要依靠良好的評估體系來執(zhí)行。評估之后的步驟不應(yīng)該是新的培訓(xùn)需求，所以在此刪除。流程應(yīng)該產(chǎn)生評估報告，然后流程結(jié)束。,績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)發(fā)展生涯計(jì)劃所確定的培訓(xùn)需求,HR54,員工招聘流程,培訓(xùn)評估報告,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程一,總體發(fā)展規(guī)劃人才儲備需求計(jì)劃,,,,,常委會和HR部門,,,,,,確定職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)的原則與指導(dǎo),了解對職業(yè)發(fā)展的期望值,匯總需求,協(xié)調(diào)溝通,達(dá)成目標(biāo),形成具體的實(shí)施計(jì)劃,HR部門,HR部門,HR部門,HR61,HR62,HR63,HR64,,,常委會,流程輸入常務(wù)管理委員會及總部HR部門在每年初或根據(jù)需要隨時滾動提出，同時根據(jù)計(jì)劃安排的時間接點(diǎn)來確定上述流程各接點(diǎn)時間完成進(jìn)度關(guān)注點(diǎn)流程在時間上的銜接是需要通過政策制度來扶持。一般流程的設(shè)計(jì)中沒有時間的因素。,HR61由常委會同人力資源部門共同確定各中高級崗位人員及后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計(jì)的原則與指導(dǎo)計(jì)劃。關(guān)注點(diǎn)原則和指導(dǎo)性計(jì)劃其實(shí)應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。HR62由人力資源部門了解員工本人、其上級主管對其職業(yè)發(fā)展的期望值。關(guān)注點(diǎn)本步驟缺乏信息輸出。,,,HR63人力資源部門匯總?cè)叫枨?，協(xié)調(diào)溝通，達(dá)成共同目標(biāo)關(guān)注點(diǎn)這個步驟需要更加詳細(xì)的闡述，如何匯總需求通過什么方式如有分歧該如何處理本步驟缺乏信息輸出。HR64HR部門最終形成具體詳盡內(nèi)容的實(shí)施計(jì)劃，常委會指定相應(yīng)指導(dǎo)員。關(guān)注點(diǎn)這應(yīng)該是兩個不同的步驟，只不過可以同時進(jìn)行而已。,,HR65按計(jì)劃分步驟提供崗位鍛煉機(jī)會。如輪崗鍛煉、針對性培訓(xùn)、增加崗位社交機(jī)會等。關(guān)注點(diǎn)這個步驟應(yīng)該和培訓(xùn)流程銜接，這樣能夠通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃。此流程應(yīng)該到此結(jié)束。因?yàn)樗鼰o法和下個步驟連接。請看整體流程的關(guān)注點(diǎn),,,職業(yè)發(fā)展原則,指定常委指導(dǎo)員,HR64,員工培訓(xùn)流程,按計(jì)劃提供培訓(xùn)/鍛煉機(jī)會,HR65,注釋/改進(jìn)要點(diǎn),主要流程分析員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)流程分析,,,,,,,,,,進(jìn)行原計(jì)劃，保持溝通,作出升遷決定,HR68,,HR69,,HR66結(jié)合對崗位業(yè)績目標(biāo)、階段要求的考評，得出綜合報告，提出兩方面的綜合建議對發(fā)展計(jì)劃本身和員工自身表現(xiàn)關(guān)注點(diǎn)這個步驟應(yīng)該是員工發(fā)展生涯流程的起始點(diǎn)請看整體流程的關(guān)注點(diǎn)需要注明這個步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR67從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計(jì)新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。,關(guān)注點(diǎn)在這步驟之前的“提供針對性培訓(xùn)計(jì)劃”無法與此步驟連接，在此刪除。本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因?yàn)榇肆鞒滩淮嬖?，因此會在流程重組中完善。需要注明這個步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人HR68繼續(xù)按原計(jì)劃進(jìn)行，并保持員工本人、指導(dǎo)員、HR專員溝通，HR專員定期向常委會報告。,,,關(guān)注點(diǎn)本步驟應(yīng)該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報需要注明更加具體的工作內(nèi)容。如何溝通以什么形式溝通如何匯報匯報的內(nèi)容是什么本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。HR69常委會根據(jù)評價報告作出獎勵或遷升的決定。關(guān)注點(diǎn)步驟的信息輸入的來源不清。評價報告來自什么地方由誰負(fù)責(zé)起草,,步驟還需要更加具體的內(nèi)容。如何作出升遷決定是否需要其他人員的參與HR610進(jìn)入新一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設(shè)計(jì)新一輪的發(fā)展計(jì)劃關(guān)注點(diǎn)步驟需要注明具體的執(zhí)行人和負(fù)責(zé)人。本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。,,整體流程的關(guān)注點(diǎn)這個流程的設(shè)計(jì)含蓋了兩個本應(yīng)該獨(dú)立的流程職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。HR在流程中應(yīng)該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負(fù)責(zé)起草，HR成為一個指導(dǎo)和協(xié)助的角色。繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績效考評和員工培訓(xùn)等流程緊密連接。同時他們需要能力管理體系的支持。這些流程會在流程重組的階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和完善。,,員工績效考核流程,撤出名單，重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,HR67,員工、指導(dǎo)員、HR專員,員工考核結(jié)果,合格,不合格,常委會,評估綜合報告,評價報告,重新設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,HR610,繼任規(guī)劃流程,人力資源部管理現(xiàn)狀分析流程,一、某些流程本身的操作性不強(qiáng)主要依據(jù)流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個步驟的工作內(nèi)容合并成一個步驟。如員工績效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績報告，與薪酬掛鉤、與期權(quán)掛鉤、與業(yè)績獎金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個步驟包含了許多其他步驟流程中有些步驟的內(nèi)容比較繁雜，其中也包括了內(nèi)容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓(xùn)流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負(fù)責(zé)人，這樣容易導(dǎo)致職責(zé)不清影響每個流程無法按照設(shè)計(jì)的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn)流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞,人力資源部管理現(xiàn)狀分析流程,二、各流程之間的連接不流暢主要依據(jù)流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應(yīng)。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒有在績效考核流程中體現(xiàn)出來部分流程在銜接上沒有按照時間的先后順序執(zhí)行，導(dǎo)致時間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年9月編寫人力成本預(yù)算草案，然而培訓(xùn)分經(jīng)理可以延至每年11月才起草培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃。這樣的時間順序無法保證總體人力成本預(yù)算包括培訓(xùn)預(yù)算在內(nèi)員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團(tuán)的繼任規(guī)劃流程合并成了一個職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這